企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探析—— 以A公司為例

廣東南方通信建設(shè)有限公司 曹春霞

A公司屬于中通服旗下的一家大型通信施工企業(yè)，成立于1993年，隸屬于中國電信集團公司。針對工程建設(shè)類企業(yè)存在的資金管理分散、使用失控、項目成本管理不嚴、效益流失等問題，從2009年開始在全公司推行預(yù)算管理制度，并把它作為公司財務(wù)管理改革的一項核心內(nèi)容。“以經(jīng)濟效益為中心，加快發(fā)展，合理保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)”，從規(guī)范預(yù)算制度入手，組織制定了《A公司全面預(yù)算管理辦法》，對預(yù)算管理的組織實施、內(nèi)容、編制和調(diào)整方法、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與檢查、考核兌現(xiàn)等作出了明確的規(guī)定，并在所屬總部管理部門及各二級單位全面推行，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部約束與激勵機制。

在近幾年的高速發(fā)展中，全面預(yù)算管理成為了A公司管理尤其是財務(wù)管理的最重要的工具之一，達到一定的內(nèi)部控制效果,為提高A公司的經(jīng)濟效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展夯實了基礎(chǔ)。但是，經(jīng)過近十年的實踐，A公司的預(yù)算管理在編制、執(zhí)行、反饋與評價等環(huán)節(jié)也暴露出一些問題，直接影響了預(yù)算管理執(zhí)行的效果，對未來預(yù)算目標的實現(xiàn)也會帶來較大的影響。因此，有必要對A公司的全面預(yù)算管理重新全面審視。

1 目前A公司全面預(yù)算管理中存在的主要問題

1.1 缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，短期行為比較突出

預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略實施提供保障與支撐。戰(zhàn)略管理在任何一個現(xiàn)代企業(yè)都居于首位。A公司的全面預(yù)算管理辦法中，對全方位的指標都有考慮，但在實際執(zhí)行過程中，對于影響企業(yè)長遠發(fā)展的外部市場拓展、客戶維系和開發(fā)、員工素質(zhì)提升等指標考核微乎其微，影響甚小，更為注重的是短期的財務(wù)指標，忽視長期經(jīng)營目標，不適應(yīng)A公司目前高速發(fā)展的態(tài)勢。

1.2 預(yù)算編制缺乏完整定額管理體系的支撐

公司缺乏一套完整的定額管理體系，預(yù)算管理體制構(gòu)建基礎(chǔ)薄弱。預(yù)算編制仍采取了固定預(yù)算編制方法，且由于缺乏完整定額管理體系的支撐，預(yù)算的各項數(shù)據(jù)顯得不夠精確。績效考核指標設(shè)計缺乏成本節(jié)約激勵指標。在總部要求縮減開支、降低采購成本的情況下，有時又通過行政手段要求削減成本費用百分比，而不是在細致的成本費用構(gòu)成、成本費用的合理性分析的基礎(chǔ)上制定預(yù)算。

公司的成本消耗主要是為提供電信工程服務(wù)的人工成本消耗及為工程施工采購的各項材料及業(yè)務(wù)外包成本。在財務(wù)部門全面主導(dǎo)成本核算、分析、控制的情況下，業(yè)務(wù)部門嚴重缺乏成本控制的動力和控制意識，甚至于采購部門、業(yè)務(wù)部門從方便工作的角度，大量采購材料備用。對人工成本的支付未能進行精細化管理，導(dǎo)致一方面正常開支比較大；另一方面應(yīng)付突發(fā)的搶修任務(wù)帶來的加班工資等人工成本隨之增加。消耗定額的缺失，使得預(yù)算的編制難度大大增加。

1.3 預(yù)算松弛情況較為突出

A公司的全面預(yù)算的編制采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的原則。從實際執(zhí)行情況來看，從公司總部的角度，只要各分公司匯總后能夠達成集團公司下達的利潤預(yù)算總目標，其他目標對考核的影響都相對不會太大，因此，總部主要關(guān)心的是公司總利潤目標；從分公司的角度來看，分公司經(jīng)營者更注重于低預(yù)算目標。利潤目標基本上是逐年只升不降，因此，分公司經(jīng)營者擔心的是當年超預(yù)算完成了指標任務(wù)，下一年度的預(yù)算目標會更高，經(jīng)營壓力會更大，在未來既影響員工的收益，又影響經(jīng)營層的收益和前途。最后的博弈結(jié)果往往是，總部一般都會有一條底線，那就是上級公司下達的指標。因此，在談判的過程中，就是要么強加于人，要么給予讓步，分公司預(yù)算明顯偏低時，并非根據(jù)其實事求是的可能目標下達預(yù)算目標，而是按照總部的意思下達。在這個過程中，由于存在嚴重的博弈思維，上下級之間缺乏足夠的信任，形成信息不對稱，分公司對于自身掌握的信息會加工后報告總部，總部則無法掌握真相。博弈的結(jié)果是，對于預(yù)算的完成策略，總部難以發(fā)揮更有效的指導(dǎo)推動作用。

1.4 預(yù)算控制系統(tǒng)未能有效發(fā)揮作用

預(yù)算管理在執(zhí)行過程中缺乏有效把握與控制。A公司缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的有效把握與控制，造成各部門各單位將預(yù)算演變?yōu)椴┺牡墓ぞ邞?yīng)用在實際工作中。各下屬單位經(jīng)常就部分因年初考慮不足而發(fā)生的各種預(yù)算外事項向上級提出增加預(yù)算的需要，但就預(yù)算完成情況來看，每年的固定資產(chǎn)采購支出大量集中在12月份，“年中為增加預(yù)算大量上報需求，年底為完成預(yù)算突擊花錢”的現(xiàn)象非常嚴重。

1.5 預(yù)算管理缺乏有效的反饋與修改機制

預(yù)算管理在明確了預(yù)算目標與工作任務(wù)后，嚴格按照預(yù)算執(zhí)行；而在瞬息萬變的電信市場競爭中，為提高市場占有率，確保各項目標的完成，又必須對各種變化建立起良好的反饋機制。為保證快速反應(yīng)，各個部門經(jīng)常會就特殊緊急事務(wù)向預(yù)算管理委員會提出需要“先斬后奏”來滿足市場需求，而考慮到預(yù)算管理的剛性，這些要求大部分未獲批準。但實際上，能否處理好預(yù)算剛性與快速反應(yīng)機制的關(guān)系，會影響到企業(yè)對部分預(yù)算外事項的執(zhí)行與控制。因此過于剛性的預(yù)算管理實際上也會挫傷一部分經(jīng)營者的積極性。

2 加強A公司全面預(yù)算管理的對策建議

2.1 強化以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算管理

作為一個較具規(guī)模，有較好技術(shù)、人才、資源基礎(chǔ)的通信工程公司，A公司在市場上有較強的影響力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸到了全國及海外，是一個積極進取的公司。如何實現(xiàn)公司長遠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的目標，為股東帶來最大價值，應(yīng)該作為其全面預(yù)算管理重點考慮的問題。因此，需要對A公司的全面預(yù)算管理從發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行重新思考，并對全面預(yù)算管理指標體系進行修正和補充，更加突出戰(zhàn)略意圖。建議引入基于平衡計分卡的戰(zhàn)略預(yù)算指標體系，它以戰(zhàn)略為中心，從財務(wù)、顧客、流程、員工等四個維度設(shè)定預(yù)算指標，使得人人身上有指標，個人指標與整體戰(zhàn)略要求保持一致，個人的發(fā)展目標都是圍繞著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來設(shè)置。

2.2 建立完善的定額體系

A公司作為通信工程企業(yè)，人工成本所占成本費用比重最大，另外就是在工程施工過程中的材料消耗。因此，要提高利潤率，除了擴大市場占有率和擴大收入以外，最重要的是降低人工成本和材料消耗成本，為此，需要制定精細的定額體系。

(1)建立完善的勞動定額體系。A公司的一線施工人員所占比重最大，其對人工成本產(chǎn)生較大影響。建立勞動定額體系，建立正常情況下員工的工時定額，按照工程的性質(zhì)，對管道施工、布線、維護、調(diào)試等環(huán)節(jié)設(shè)定科學(xué)的勞動定額，推行先進作業(yè)法，盡量降低人工的無效耗費和重復(fù)勞動。這同時也要求公司在施工層面有良好的統(tǒng)籌能力，做好統(tǒng)籌工作。

(2)建立完善的材料消耗定額體系。通過現(xiàn)場測定，對工程施工中的材料消耗制定定額，減少工程施工中材料的浪費行為。

(3)建立材料消耗節(jié)約激勵機制。在保證工程質(zhì)量的前提下，對員工直接給予獎勵或處罰，消耗材料少的給予獎勵，超出預(yù)算消耗額的，應(yīng)該給予適當?shù)奶幜P，鼓勵所有員工參與到費用節(jié)約中來。

(4)加強內(nèi)部制度的建設(shè)和執(zhí)行。充分落實材料實物與賬面的相互監(jiān)督和核對工作，定期進行材料進出存對賬。

(5)建立主要管理費用指標定額體系設(shè)計。以前一直沿用固定預(yù)算方式：即在上一年度實際發(fā)生額度的基礎(chǔ)上，根據(jù)當年業(yè)務(wù)量預(yù)測的增減，適當?shù)脑鰷p各管理費用額度。這樣做的結(jié)果是預(yù)算數(shù)基本與上年實際數(shù)相差無幾。我們可以對與業(yè)務(wù)收入相關(guān)性比較大的費用指標進行重新設(shè)計，例如：將業(yè)務(wù)招待費分解為電信主業(yè)收入業(yè)務(wù)招待費和社會性業(yè)務(wù)收入招待費。

2.3 優(yōu)化激勵考評機制

A公司對各分公司預(yù)算執(zhí)行的考核較為簡單，操作也比較便利。主要是根據(jù)下達的預(yù)算目標完成情況對經(jīng)營者和本單位所有員工計算績效獎勵，達成基礎(chǔ)目標的為C檔，達成優(yōu)良目標的為B檔，達成卓越目標的為A檔，分檔次對經(jīng)營者和員工予以獎勵。如果預(yù)算目標設(shè)定比較低，該單位就會在經(jīng)營中獲得較多的利益，這種狀況加大了預(yù)算目標確定的難度。為此，應(yīng)從激勵考評機制進行適當優(yōu)化，聯(lián)合確定基數(shù)法結(jié)合考核不失為一個較好的方式。

(1)公司總部與分公司聯(lián)合確定利潤預(yù)算的基本基數(shù)。根據(jù)上年凈利潤實際完成情況，總部擬定當年利潤目標基數(shù)“標底”；各分公司同時上報當年利潤目標基數(shù)。以雙方確定利潤目標數(shù)平均值的80%作為雙方認定的合同基數(shù)，這就是聯(lián)合確定的利潤預(yù)算基本基數(shù)。

(2)按照“少報罰五、超額獎七”的原則作為基本激勵辦法。超額獎勵系數(shù)按15%，少報受罰系數(shù)定為10%。只完成基數(shù)指標時無獎勵，全體只給基本收入；完不成基數(shù)指標時，員工只給基本收入的80%，分公司經(jīng)營者則只給基本收入的60%。

分公司風(fēng)險收入=超額完成數(shù)×獎勵系數(shù)－分公司少報數(shù)×受罰系數(shù)

(3)將新增效益工資與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤考核。新增效益工資按如下公式計算：

新增效益工資=上年工資總額×(當年計劃凈利潤增長率×0.3+上報數(shù)凈利潤增長率×0.7)×80%

當上報凈利潤增長率＞計劃凈利潤增長率時，上報凈利潤增長率先按計劃凈利潤增長率計算。如實際凈利潤增長率超過計劃凈利潤增長率時，按實際凈利潤增長率計算。

未完成計劃凈利潤增長率的，不得提取新增效益工資。

(4)強化對戰(zhàn)略指標的考核。重點是在年度考核中，加大外部市場開發(fā)量占比的考核，凸顯要開發(fā)電信運營商之外業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。同時要強化對應(yīng)收賬款管理的考核，把資金回籠率作為季度和年度考核的重點內(nèi)容，對于季度資金回籠率不能達標的單位，在考核中，要將欠款作為凈利潤的扣減項，扣減后再進行考核，同時不得提取新增效益工資。

2.4 優(yōu)化預(yù)算控制系統(tǒng)

合理選用預(yù)算編制方法，靈活運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算等預(yù)算方法，科學(xué)進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涵蓋了一個年度，難免因市場變化等情況要進行調(diào)整。應(yīng)建立一個預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算管理委員會定期在對預(yù)算執(zhí)行情況分析的基礎(chǔ)上，研究調(diào)整預(yù)算，而不是一成不變，提高預(yù)算目標的有效性。對預(yù)算進行追加或調(diào)減應(yīng)成為正常事項來處理。