淺談發電企業人力資源優化配置研究

曲兆明

摘 要：在國家供給側改革大環境下，國家重要戰略資源和國計民生關鍵領域都紛紛加入改革的大潮。人才資源始終是企業的第一資源。企業要實現質量、效率和動力三大變革，真正在國民經濟中發揮好主導和保障作用，就必須加快內部管理變革，優化人力資源配置，最大限度提高人員配置的效率和效能，全面激發企業發展的活力。

關鍵詞：發電企業；人力資源；優化配置；含義；原則；問題；對策

1 企業人力資源配置的含義與原則

1.1 含義

人力資源配置是人力資源管理中的重要環節。人力資源配置是在一定的區域或者部門之間進行人員的合理安排、使用、調配，使人力資源能夠真正服務區域經濟和社會發展，服務組織的不斷發展壯大，通過人力資源的合理配置能夠充分發揮人才資源在各個區域、各個行業、各個部門的作用，在人力資源配置的過程中應按照一定的原則和目標進行配置，實現人力資源配置的最優化。人力資源配置主要是圍繞配置的范圍、配置的內容性質、配置的方法、配置的依據、配置的最優標準、配置的轉化等方面展開。從人力資源配置的類型上看，根據人力資源配置的范圍分為人力資源的宏觀配置與微觀配置兩個不同層次，從人力資源配置的方式上可以分為技術進步型、產業結構調整型、非均衡型人力資源配置，按照人力資源的狀態可以分為人力資源存量配置和人力資源增量配置，按照人力資源科學配置的途徑劃分為人力資源計劃配置、自動配置和市場配置。

1.2 原則

首先，合理性原則。遵循合理性原則，能夠最大程度保障人盡其才，幫助每一位員工在適合自身發展的崗位上發揮出最大能力，避免人才浪費。在企業人力資源優化配置中，合理性原則可以有效避免大材小用。

其次，互補性原則。現代企業內部經營管理受到經濟等要素制約，選出適合的人才不是一件容易的事。因此，企業要根據自身發展的實際需求，通過人力資源互補性原則對崗位進行有效替代。

再次，效益性原則。在人力資源優化配置時，企業應徹底改變陳舊思想，深入貫徹效益第一的原則。我國企業受傳統觀念影響，在招聘過程中往往出現“重視學歷、忽視能力”的現象。隨著時代發展，企業逐漸意識到學歷不能說明一切，能力才是推動企業發展的關鍵。

2 發電企業人力資源優化配置中存在的問題

2.1 各部門人員配置不協調

發電企業的主要業務是為城市及周邊鄉鎮提發電力供應，并定期對用電客戶收取電費，由此可見發電企業的主要運營項目是搭建電網網架、輸電線路維護、變電站設備運維等，但是往往在人力資源配置中卻經常出現業務配置不夠科學合理的問題，例如因工種工作環境及屬性不同、各區域用電用戶數量不同造成的工作任務不平均、基層抄表員針對工作難題相互推諉扯皮等不良現象，更甚至造成部分員工心生抱怨而使得工作熱情難以發揮。

2.2 缺乏科學的員工開發機制

許多企業管理型、經營型人才的培養和選拔機制不健全，對基層員工的培訓和潛力開發不夠科學，未能形成一支扎實的基層技術人才隊伍，高學歷、高層次的人才價值未能得到充分發揮，人才流失現象屢見不鮮，同時企業內部間的人才流動非常少、發電企業的績效考核等實施力度不夠都會直接影響發電企業人力資源的合理配置，更甚至許多崗位設置未能做到人盡其才、按才錄用和因事設崗的原則。

2.3 干部激勵與退出機制有待完善

近年來，雖然出臺了一些干部激勵制度，但是標準不夠細化，界定不夠清晰。薪酬制度設置不夠合理，薪酬激勵機制不夠完善；短期激勵重視多，缺少長效激勵機制；績效考核機制不健全，干部提拔與績效掛鉤力度不大，在選拔干部時并沒有直接運用干部年度考核結果；考核評價結果沒有作為干部選拔任用、培養教育、管理監督和激勵保障的重要依據。考核標準不夠細化，評判依據不夠科學。個別干部連續多年年度考核排名靠后、倒數，且進行工作約談，也沒有得到很好的觸動和改進。

3 促進發電企業人力資源優化配置的有效對策

3.1 完善人力資源制度，強化激勵作用

發電企業領導者應該堅持物質獎勵與精神獎勵相結合，要充分發揮出榮譽激勵的作用，注重榜樣的力量，增強員工熱愛本職工作，有效激發員工的潛能，還可以大力宣傳崗位標兵、勞動模范、優秀共產黨員的先進事跡，同時按照多勞多得的原則鼓勵員工創造更高的業績。此外，還應樹立全方位的科學管理意識，真正實現重實績、憑貢獻的分配激勵機制，充分為員工的進修、培訓、選拔、競爭上崗等工作提供堅實的保障，更要制定科學合理的績效薪酬額度，從而強化優質服務本領，滿足客戶不斷增長的需求。

3.2 加強電網技術改造和運維集約化，提高勞動生產率

一方面，應該大面積普及集抄系統，在降低發電營業所人力成本和管理成本的基礎上提高施工效率，為安全生產運行工作提供堅實有力的支撐，還要加大發電系統自動化的投入，可以將更多的人力成本投入到專業技能要求更高的領域，并提高經營管理的綜合效益，逐步提升對線損分析、電費計量、用電檢查等工作的精準度。大力推進集中巡維模式，減少人員和工作時間的投入，提高用工效率。另一方面，適當將部分人力資源管理權限下方，深化“人力資源部門+直線經理”的管理模式，二層機構部門自身月度業績考核工作特點，將月度業績作為員工日常工作表現和貢獻度納入到擇優選聘、崗位競聘的考量因素。

3.3 開展崗位分析工作

一是發電企業應客觀詳細的全面分析員工當前的整體優勢、內在潛力與專業水平等，使得管理人員及員工了解各個崗位的職責及所需能力，充分發揮出人力資源的價值；二是構建完整的績效考核機制，將工作人員的工作量與薪酬掛鉤，轉變員工的工作態度，對于工作態度消極、工作完成度不高的員工給予一定的懲處，并適當給予優秀員工獎勵；三是保證讓各個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構合理，形成職工之間的互補效應，同時要對所有的上崗員工實行三級動態管理，劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，最終實現人力資源的優化配置。

3.4 盤活員工隊伍，實現崗位擇優選聘穩妥推進

應該全面深化人力資源管理，通過優配置、調結構、控總量來著力解決生產一線缺員等突出問題，為企業改革發展提供堅強的人才保障，逐步優化部分空缺技能類班員崗位配置，推動崗位能上能下機制，確保一線技能班組員工的思想穩定。在選聘過程中，面試環節采取半結構化面試、公開演講和無領導小組面試等多種方式，考官獨立打分，重點考察人選綜合素質。另外，組織結構優化調整和崗位擇優選聘遵循“人人有事做，事事有人做”，處理好改革發展與和諧穩定的關系，妥善安置暫未聘上人員，協調做好后續轉崗培訓級思想維穩工作。

結束語：總而言之，人力資源配置是人力資源管理工作中的重要環節，在實施的過程中應按照能級對應原則、優勢定位原則、動態調節原則和內部為主原則進行人力資源配置。同時，在人力資源配置的目標上應有利于個人發展，有利于組織發展，本著組織與個人共同發展、共同進步的目標推進人力資源配置工作。

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