醫院全面預算管理應用研究

周曉梅

摘要：隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院發展的不確定因素日益增多，醫院全面預算管理，是事先在醫院的經濟發展運營、投融資活動、財務活動等各個方面進行預算的全面安排、組織、計劃、協調。可控、激勵等方面是全面預算管理的優勢，不僅能提高醫院資源配置的效果，還能有效實現醫院目標，是實現內部管理控制的手段。本文從分析醫院全面預算管理相關背景、概念及其必要性出發，把全面預算管理應用到醫院的發展中，通過全面預算管理體系的建立和實施，形成醫院的長效管理機制，在總體上提升醫院管理的科學性、合理性、全面性。

關鍵詞：醫院;全面預算;應用研究

一、醫院全面預算管理背景及概念

（一）醫院全面預算管理背景[1]

1.新預算法的實施，中華人民共和國主席令第十二號《中華人民共和國預算法》與2015年1月1日起施行，新預算法突出預算的完整性，政府全部收支都要納入預算管理、預算審核重點轉向支出預算和政策，統籌兼顧、勤儉節約、講求績效、量力而行、收支平衡。

2.《行政事業單位內部控制規范（試行）》財會[2012]21號第十一條提出，單位在進行經濟活動業務層面的風險評估時，應重點關注內容之一：預算管理情況，包括預算編制過程中各部門之間的協調是否充分、預算編制與資產配置是否相結合、與具體工作是否相對應、是否按照批復的預算額度和開支范圍執行預算、進度是否合理、決算編制是否真實、完整、及時、準確。第十二條提出單位內部控制的方法之一就是預算控制。第十九條提出單位應當建立健全預算編制、審批、執行、決算與評價等預算內部管理制度。第二十四條提出單位應當加強預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執行有控制、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。

3.財政部、原國家衛生計劃生育委員會、國家中醫藥管理局《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》財社[2015] 263號提出：公立醫院要推行全面預算管理，規范公立醫院的收支運行狀況，強化預算約束，提高公共資源利用效益。2016年底所有公立醫院建立并實行全面預算管理制度，2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用進一步強化。同時提出各級財政部門和業務主管部門要加強監督考核，并將考核結果與相關責任人的考核評價掛鉤，與公立醫院的財政補助資金分配掛鉤。

4.為深入推進公立醫院體制機制綜合改革，解決群眾看病就醫問題，預算管理是當前公立醫院經濟工作的核心。加強公立醫院預算管理，有利于合理控制成本，提高管理水平，提升資源使用效益，實現公立醫院的戰略目標，增強公立醫院公益性，促進公立醫院持續健康發展。

（二）醫院全面預算管理的概念[2]

基于戰略導向的公立醫院的全面預算的管理，是在醫院經營周期內經營管理的全面安排、規劃，是公立醫院從臨床業務到行政職能后勤各方面、各崗位、所有工作的全部覆蓋，是包含預算的編制審批和指標的下達，再到執行控制、分析調整，再到結果考評、獎懲的全過程落實，是從籌資投資預算，到業務預算，再到財務的預算，是一個整體的、全面的、全方位的過程。

二、醫院全面預算管理的必要性

公立醫院的全面預算管理是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合管理的活動，在戰略目標的制定上與一般的企業有所不同，進而在部門設置、預算編制、考核辦法上也有所差異。

（一）公益效益的統一

公立醫院是政府或社會其他組織為了社會公益目的，利用國有資產或社會資本舉辦的，可以納入財政預算管理的醫療服務機構，承擔著為廣大人民群眾提供公平、有效的醫療衛生服務的社會職能，將全面預算的管理的理念引入公立醫院，對提高公立醫院經營管理水平將起到積極的作用。因此，公立醫院實行全面預算管理必然要求公益與效益的統一。

（二）公立醫院內在發展的要求

未來的總體發展規模和業務發展狀況是公立醫院引進全面預算管理體系的主要內因，且在推行全面預算管理的過程中，要建立明確的戰略意識，通過整體的預算管理模式督促公立醫院加強信息系統建設，提升醫院管理流程的科學性、合理性，從而提高醫療服務效率。

（三）市場化推進的需要[3]

我國公立醫院在數量和規模上占絕對優勢，擔負的醫療服務職責也居于重要地位，但是與這種地位形成鮮明對比的是，面對市場化壓力，公立醫院沒有充分發揮公益性職能。公立醫院實施全面預算管理應樹立起長效的動態管理思維，才能有效地切合公立醫院改革的需要，在復雜多變的市場環境中尋求長足的發展。

三、全面預算管理應用研究

（一）全面預算組織體系設置

全面預算管理的組織體系設置是預算運行的基礎保障，醫院預算目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上，全面預算管理組織的設置應結合醫院的規模、組織結構、內外環境等因素，同時體系的建設需要遵循科學規范、效率系統、權責明確的原則。我院的全面預算管理組織采用扁平型事業部式組織機構，即由預算管理委員會統一領導的管理模式。

1.預算管理委員會是醫院全面預算管理工作的決策部門，有力的保證了醫院全面預算管理的科學性、權威性。我院的預算管理委員會是由院長和書記擔任主任委員，副院長和副書記擔任副主任委員，各相關職能科室的負責人、醫院大內科主任、大外科主任擔任委員。以文件形式明確委員會的職責。

2.全面預算管理的工作機構，也就是預算管理辦公室，我院設在財務處“一班人馬、兩塊牌子”，與醫務處、人事處、科教處、信息處、以及各預算執行機構的預算員協調辦公。主要負責處理與預算相關的日常事務，包括事前、事中、事后的工作，保障預算機制的有效運作，該機構是連接預算管理委員會與各個預算責任中心的橋梁。

3.預算管理的執行機構既可以是醫院總體單位，也可以是部門及科室，如臨床服務類各科室、醫療技術各部門、醫療輔助各部門、行政后勤各部門等。責任中心劃分的原則是可以作為單獨的考核單元。我院本著與成本核算單元一致的原則，共設立責任中心 61個。

（二）全面預算制度體系建設

制度是行動的指南，是基本規范，使工作開展有章可循，有據可依，是工作機制。我院根據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》《行政事業單位內部控制規范（試行）》等相關規定、意見等制度形成了我院一套系統的預算管理制度體系，該體系的構建包括基本制度、工作制度、責任制度。

基本制度主要包括全面預算管理制度和組織制度，制度的主要目的是明確全面預算管理工作的具體任務、工作程序、管理方法等，也就是具體的實施細則。主要由編制、執行、核算、分析、報告等組成。責任制度是各級組織、各類人員的工作范圍、工作目標、相應的權限職責等。

（三）全面預算具體實施

1.預算流程管理

編制預算的流程如下：

①由預算委員會下達預算目標;

②由財務處編制預算總目標，用于指標分解和預算編制;

③預算的歸口部門和各預算執行單元進行溝通協調，編制預算初稿;

④由財務處對預算初稿進行匯總和初審;

⑤形成預算編制方案，提交預算委員會;

⑥預算委員會審議預算方案后，提出調整意見;

⑦預算方案調整后，提交黨政聯席會審批，預算經批準后下達執行。

2.收入預算編制

確定年度的服務事業的目標，根據醫院制定的發展目標，在醫院內部責任單元下達，醫院發展戰略目標要同將各醫療服務、經濟經營等目標聯系在一起。

收入預算編制的內容：包括財政補助收入、上級補助收入、其他收入、醫療服務收入。

①財政補助收入：根據財政部門的核定的數額來編制;

②上級補助收入：根據上級（主管部門、主辦單位）補助收入預計填寫;

③其他收入：具體收入的項目、業務的計劃等計算編制;

④醫療服務收入：根據醫院總體目標、總體預計服務量等編制。

各預算單元根據科室發展情況，并且結合以前年度服務量情況，填報收入預算工作量數據：

增長指標：實際開放床位數、門急診人次、床位使用率、實際占用總床日數、出院人次等。

均次費用指標：每門診人次收入、每床日平均收費水平、每出院人次收入等。

控制指標：出院者平均住院天數、門診藥品收入占門診醫療收入的比重、住院藥品收入占住院醫療收入的比重、門診衛生材料收入占門診醫療收入的比重、住院衛材收入占住院醫療收入的比重等。

醫療服務收入預算= 預計服務量×均次費用

具體醫療的收入的明細預算，確定時候要參考歷史發生的比例，由預算系統分配完成，確定門診收入、住院收入等。

3.支出預算編制

主要內容是：醫療服務支出預算、財政各類專項支出預算、其他支出預算。

①財政各類專項支出預算：根據財政預算的數據預計填寫;

②其他支出預算：根據其他支出的具體支出項目、其他業務計劃等預計填寫。比如：貸款的利息支出、財產物資盤虧及毀損、捐贈支出等;

③醫療服務支出預算：支出按照會計分類，可以分為七個大的類別：人員經費、固定資產折舊、無形資產攤銷、提取醫療風險基金、衛生材料費、藥品費、其他費用。

支出預算要收緊，堅持勤儉辦院的方針進行編制。

醫療服務支出按照相關費用的性質和授權科室，由行政職能部門進行橫向歸口管理。歸口分級管理的原則是：在同等規模下，預算的支出數應當控制在以往年度水平內。

目前，我院劃分了包括醫院辦公室、醫務處、護理部、藥劑科、信息處、財務處、門診辦公室、組織人事處等23個行政歸口科室。

4.預算的審批

相關職能部門的預算修正調整的基礎上，財務處編寫出醫院預算的方案，上報預算管理委員，并且進行討論。對不符合醫院的發展的戰略或是財務的預算的目標的事項，相關職能部門在預算管理委員會的責成下修訂、調整。討論并且調整財務處編寫的醫院的年度財務預算的草案后，應該提交給黨政聯席會進行審議批準。

5.預算的執行

各部門的預算一旦批準下達，必須將預算指標層層的分解，并且要認真組織實施，落實從橫向和縱向給方面到內部各個部門、各個環節、各個崗位。嚴格按制度、程序在預算執行中辦事，堅決杜絕違規的操作。

6.預算的調整

①調整頻率：根據預算調整的制度要求進行調整。

②程序安排：預算科室提出科室預算調整的需求、由預算管理委員會來決定是否批準其執行。

③預算追加：伴隨醫院經營規模的擴大，有預算追加的需求，由預算管理的工作組逐項和逐級審批、經過院長和預算管理委員會的審議和批準，進行預算追加、并負責進行預算的調整。

7.預算的控制

①預算內資金支出的，部門的主任進行審核，再由分管的副院長進行審批，根據資金的審批的權限，財務處長、院長審議，財務科才能辦理資金的撥付等手續。

②預算外資金支出的，在申請報告詳細說明預算超過原有預算支出的理由、資金使用的主要方式等的內容。部門的主任進行審核，再由分管的副院長進行審批，根據資金的審批的權限，財務處長、院長審議，超過領導授權部分的，由預算的管理委員會去審批，財務處才可以辦理資金的撥付手續。

8.預算的分析和考核

高質量的預算的方案和良性的預算環境、完善的預算考核評價的體系，是全面預算管理得以有效實現的硬約束。不要讓全面預算就那樣流于形式，或者失去控制力。

9.預算考評基本程序

預算考評由預算委員會牽頭組織人事處、財務處以及其他相關職能部門負責審核，考核結果按醫院制定的相關制度的規定，對有關的責任部門和責任個人進行獎勵和懲罰。

四、醫院全面預算管理的應用研究結論

（一）正確認識醫院的全面預算管理工作[4]

全面預算管理是對醫院的全部的物資流、現金流、信息流等的全面的覆蓋和控制、強調的是全員的參與，全面滲透式的綜合的管理。現代醫院的內外部的情況和各種數據、數字情況紛繁復雜、一定要用ITERNET、大數據、智慧云等的思維設計去改進公立醫院的全面預算的管理工作，并且能夠對復雜多變的各種現實的情況做出反應，并且及時采取各種行之有效的措施。

（二）理順預算各個部分之間的關系

共同的戰略規劃、發展目標是公立醫院工作的方向，各種工作和流程往往是互為因果的關系，彼此之間有著千絲萬縷的聯系。全面預算管理是由各種財務、非財務指標來體現出來的，包括業務的預算、資本的預算、籌資財務預算等預算指標。各個部分應當形成聯合的互動，提高各個部分的靈敏度，消除信息孤島的現象。

（三）需要強大的信息平臺作支撐

利用現代電子信息技術為基礎平臺，實施信息化戰略管理，通過各項工作的電子化運行，將各項數據指標等基礎資料，在信息平臺反映出來，并且建立內部各個部分的有機聯系和循環互動。利用現代電子信息技術歸集、整理基礎數據用于編制全面預算，各方位監控預算的執行工作，實施考核評價，并給出年度全面預算管理工作的各種意見建議。

（四）建立健全績效考評體系

全面預算管理的績效的考評體系主要體現在以下方面：短期和長期的計劃;時間和空間的匹配;財務和非財務指標、定性定量指標、動態靜態指標、內部外部考評的結合、宏觀政策、醫院發展、員工行為相結合。各種指標應當進行統籌協調，關注重要的過程控制，充分調動各部門員工的積極性，獎罰分明。

參考文獻：

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