售電市場開放對傳統電力的影響

鄭奕筠

【摘 要】隨著售電市場的逐步開放，傳統電力企業的完全壟斷格局被打破。在市場競爭機制的作用下，必然會對傳統電力企業的生產經營帶來不小的影響。當前，需要對中短期和中長期的售電市場結構展開研判，進而來為傳統電力企業的發展提供思路。今后，傳統電力企業需要在：歷史視域下重塑企業組織生態、依托互聯網增強客戶的體驗感、打破固有思維引入精益化管理、客戶分層基礎上強化關系管理等四個方面下功夫。

【關鍵詞】售電市場;傳統電力;開放;影響

隨著售電市場的逐步開放，傳統電力企業的完全壟斷格局被打破。在市場競爭機制的作用下，必然會對傳統電力企業的生產經營帶來不小的影響。從短期來看，由于社會資本進入售電市場仍需待時日，所以傳統電力企業仍可在現有模式下來展開經營管理。然而，從中長期來看，伴隨著社會資本被陸續分解為可變資本和不變資本之后，重構后的市場結構便會在外部競爭壓力和內部經營效益實現的各種作用下，促使傳統電力企業在經營管理上做出調整。本文試圖立足當前并放眼將來，以推動傳統電力企業發展為己任，聚焦售電市場開發格局提出相應的對策。之所以強調售電市場開放前后的市場結構問題意義在于，一定的市場結構塑造著市場經濟主體一定的經濟行為，而一定的經濟行為又將造成一定的市場績效。基于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、售電市場開放后的市場結構分析

由于我國售電市場開放度存在著區域差異性，所以在時空維度下可對以下兩類市場結構進行分析。

1.寡頭壟斷市場結構。

售電市場開放作為完善社會主義市場經濟體制的一項重大決策，其首先體現為一系列的制度安排。在頂層設計中，試圖通過開放售電市場提升社會公眾的“消費者剩余”，并在傳統電力企業的經營管理中引入“鯰魚效應”。然而，電力行業追求的是規模經濟效應，這不僅歸因于電力產品在供給時的技術組織特征，還根源于電力產品在生產之前將投入大量的基建建設成本。這就意味著，中短期內隨著售電市場的開放，部分具有實力的社會資本將通過獨資或者合資的方式進入該市場，而且社會資本還將在較長時間內對目標市場進行培育。因此，中短期內的售電市場（區域市場）主要以寡頭壟斷市場結構為主導。拋開我國兩大電網之間的市場競爭，加上所建立的民營電力企業仍符合寡頭壟斷市場結構特征。

2.壟斷競爭市場結構。

壟斷競爭市場結構的競爭度將大于寡頭壟斷市場結構，隨著售電市場開放進程的不斷延續，以及內資和外資在內的社會資本逐步進入到售電市場之中，此時的市場結構將極可能由寡頭壟斷向壟斷競爭市場結構演變。但與標準的教科書式的闡述不同，電力產品本身并不具有顯著的差異性，而且社會資本進入售電市場并不意味著它們將從頭完成電力基建建設。因此，傳統電力企業與社會資本之間的競爭主要反映在電力服務范疇。從需求方的角度來看，完善社會主義市場經濟體制還涉及到“搞活”市場經濟，所以在市場經濟主體數量顯著增大的情況下，將會放松壟斷競爭市場結構中的“壟斷”程度。

二、售電市場開放后市場結構對傳統電力的影響

在以上所分析出的兩類市場結構的基礎上，可以從以下三個方面展開影響因素分析：

1.對傳統電力產品類型的影響。

由于在中短期所形成的售電市場主要為寡頭壟斷結構，而且社會資本在進入之后將有一個較長的市場培育期。作為在位企業的傳統電力企業，因已獲得規模經濟效應所以使得民營電力企業并不具有電力產品的價格優勢，故而也使得民營電力企業可能以產品供給的多元化來彌補自身的價格短板。另外，在我國風險投資市場日益成熟的今天，民營電力企業也可以尋求風投公司的投資來獲得價格優勢。總之，此時對傳統電力的主要影響為產品類型。

2.對傳統電力產品服務的影響。

在中長期看來，售電市場將可能呈現出壟斷競爭市場結構。前面已經指出，在完善社會主義市場經濟體制的過程中，實則是售電市場供求雙方同時培育的過程。隨著我國步入后工業化時代，市場經濟主體對電力產品的需求無論從量上還是質上都發生著顯著變化。由此，此時對傳統電力的影響主要反映在電力產品的服務領域。筆者預期，未來將以訂制化、個性化的售電服務來替代當前的同質化服務方式，并逐步拋棄追求規模經濟效應的固有模式。

3.對傳統電力組織架構的影響。

開放售電市場意味著同業競爭壓力增大，此時無論是傳統電力企業還是新生的民營電力企業，都將在發揮自身比較優勢的基礎上努力克服自己的經營短板。對標民營電力企業，傳統電力企業的經營短板之一便是，因歷史原因而形成的縱向分層嚴密的事業部制結構。這種結構將難以適應市場需求結構的演變趨勢，所以在外部競爭壓力和內部經濟效益目標驅動下，將對傳統電力企業的組織架構產生影響。

三、提升傳統電力企業競爭能力的策略

根據以上所述，提升傳統電力企業競爭能力的策略可從以下四個方面來構建：

1.歷史視域下重塑企業組織生態。

目前，傳統電力企業的管理層已經對售電市場開放后的經營狀況作出了預期。筆者建議，傳統電力企業在直面未來經營挑戰的同時，還需要在歷史視域下重塑企業的組織生態環境。所謂“歷史視域”是指，應辯證看待傳統電力行業在歷史變遷中所形成的組織文化，以及由這種文化所塑造出的職工行為偏好。因此，當前的重要工作便是對中層干部開展崗位培訓，以提升他們對售電市場開放所造成影響的認知水平，并以此來繼續提升班組層級的認知能力。

2.依托互聯網增強客戶的體驗感。

傳統電力企業作為售電“在位企業”，其在電力產品供應技術和能力上已經成型。此時所需改進的地方便是，應依托互聯網來增強客戶的體驗感。筆者建議，傳統電力企業可開發出專用的APP軟件，不同類型的客戶可以借助該軟件完成查詢、繳費、申報、投訴等事宜。同時，傳統電力企業還可以積極尋求與金融機構、大型門戶網站的合作，進而在“互聯網+”領域形成壟斷地位。

3.打破固有思維引入精益化管理。

當前需要打破一味追求規模化經濟效應的思維，而應以更為柔性化的服務來應對市場需求。為此，在傳統電力企業中應引入精細化管理措施。這里的“精”為精要，也已作為“節約”講;這里的“益”為效益，可以理解為價值創造。筆者建議，需要在傳統電力企業全體職工中進行成本控制、資源節約的崗位意識教育，并在制度設計上增強各部門之間的聯動效力，借助企業信息化平臺能夠將市場需求轉換為各部門分工協作的對象。

4.客戶分層基礎上強化關系管理。

盡管在我國社會經濟發展過程中將帶來大量的電力需求用戶，但傳統電力企業需要對客戶實施分層化管理，特別需要加強與VIP客戶的關系管理。加強與優質客戶的關系管理，其主線應放置在電力產品供給和售后服務領域。傳統電力企業應下沉客戶服務方式，通過線上線下來獲取客戶的需求，并為他們在電力基礎設施的改造提供訂制化服務。

四、小結

本文認為，當前，需要對中短期和中長期的售電市場結構展開研判，進而來為傳統電力企業的發展提供思路。通過主題討論，提升傳統電力企業的競爭能力可從：歷史視域下重塑企業組織生態、依托互聯網增強客戶的體驗感、打破固有思維引入精益化管理、客戶分層基礎上強化關系管理等四個方面展開。

參考文獻

[1]王廣慶，等.電力銷售與管理[M].中國電力出版社，2002.

[2]曾鳴.電力營銷服務與電價體系[M].中國電力出版社，2006.

[3]賴錚耀.JZ公司售電市場營銷策略研究[D].華南理工大學，2018.

（作者單位：廣東電網有限責任公司江門供電局）