論某食品有限公司績效考核

葉蕊

摘要：現代企業競爭日益激烈，模式愈加多樣化，若要不被淘汰必須在任何發展階段都緊抓績效。“人”乃企業根本，個人目標應與組織目標保持一致才能長遠發展。好的績效考核體系能激發員工潛能，提高核心競爭力，利于企業規劃未來。但在許多民營企業中，只是簡單的將其作為獎罰的依據，并沒意識到績效考核的本質其實是提升員工績效，從而創造更高的價值。

關鍵詞：績效;績效考核;績效指標;考核周期

一、概述

（一）績效的定義

績效是指一個組織希望達到的一種理想狀態，顧名思義，它是有效的業績表現在企業每一位員工的日常工作及行為態度上，是這個組織去實現目標，展現價值，最后完成其遠大使命的輸出。從員工的立場來講，職工希望能被上下級、同事、組織甚至是外界的高度認可，就會在工作態度、行為及業績上有好的表現結果，認真負責地履行崗位職責。

（二）績效考核的概念

績效考核是指考評者運用合理科學的方法，以各項既定的一個績效標準或工作目標，對部門員工目標或任務的完成情況以及崗位職責的履行程度進行評價，并且將最后的結果反饋給被評價者的過程和方法。

二、公司績效考核現狀

T食品有限公司（以下簡稱公司）是該縣唯一一家集食品研發、生產加工、銷售于一體的企業。有員工100多人，年產值約5000萬元，近3年的產值每年約以8%的速度遞增。公司下人力資源部、研發部、采購部、設制造部、生產部、銷售部、財務部、行政后勤部。該公司員工的學歷程度主要集中在高中階段，大專以上學歷的人才較為缺乏，普遍學歷不高給績效考核改革的溝通和實施工作帶來了很大的障礙;該企業員工年齡主要在30-40歲，40-50歲年齡段的人占11%。

（一）考核目的

促進員工與企業共同成長，共進退;通過考核來發現問題，改進問題，找到員工差距進行提升，肯定成績、直至雙贏;為員工晉升、調動、任免（降級）等人事管理工作提供決策依據，與勞動薪酬結合，使激勵機制得到充分運用。

（二）考核對象

包括T食品有限公司各職能部室及所有在崗正式員工。

（三）考核方式

1.部門考核維度包括：內部運營、財務、部門建議以及加、扣分項。

2.部門負責人考核維度包括：工作能力、工作業績、工作態度及加、扣分項;部門負責人的業績直接取部門考核成績，不在單獨考核。

3.普通員工考核維度：工作態度及加、工作業績、扣分項。

（四）考核關系

部門：部門主管領導考評及業務流程相關部門。

部門負責人：直接上下級、相關部門負責人的考評。部門負責人的業績成績不再進行單獨考評，而是取部門考核成績作為部門負責人的業績成績;

普通員工：直接上級考評直接下級，同級互評。

三、公司績效考核存在的問題

（一）指標設置不合理

1.設計順序不合理

企業的KPI表是從各部門由下而上匯總得到，明顯是不合理的，每個部門只是從自己的角度出發，并沒有關注企業的整體戰略，與其它各部門無法做到聯動協作，這樣匯總后得到的指標，缺乏與企業戰略的相關性，對企業組織目標的達成失去了支持力度，績效考核同樣也失去了意義。

2.績效目標設定違背可實現原則

企業持續三年的產值分別是4900萬元、5400萬元、6000萬元，年遞增速度大約10%。但今年的業績指標直接升到8000萬元，比上年遞增33%，在企業框架沒有發生重大變化的情況下是不易完成的。員工對訂的指標沒有信心，但考核結果又與薪酬密切相關，導致員工的抵觸情緒日益增發。

3.指標劃分錯誤

首先，在銷售部績效考核表中，可以看到其將報告提交、團隊協作劃分到業績指標中，這種二級指標歸類是錯的。團隊協作應該歸到工作態度或者工作能力中去，而報告提交應該是日常管理工作，不應該被當作績效考評內容，其次，算作考核也應屬于工作能力范疇。績效考核與日常管理不可一概而論。其次，人員流失率也不應該在生產經理的考評中，這主要屬于人力資源部的考評范疇。

（二）考評周期不科學

企業籠統的將各種關鍵指標的考核都以月為考評周期，這是不科學的。像工作能力、責任感這樣比較穩定的績效指標宜采用季度考評，以月度為考評周期會加重考評主體的工作量，而且由于其短期不會改變的性質，每月的結果會基本一致，這便失去了考核意義。所以，不同類型的考核指標，甚至不同的崗位，根據其特點考核周期都是不一樣的。

（三）考核者與被考核者缺乏有效溝通

企業在考核過程中沒有與被考核者相互交流，共享有關信息，員工在考核中出現問題的時候沒有得到應有的幫助，考核的結果亦沒有進行反饋溝通，直接就公布考核得分和績效工資額度。員工不能在結果出來前得到反饋，對不滿的結果也無處申訴。這樣做員工不但無法認識到不足，不利于績效的改善提高，而且容易互相猜測，滋生矛盾，導致員工流失率上升，積極性下降。

（四）權重設置不當

在銷售部的考核表中，業績指標65%的權重下設銷售完成率（35%）、銷售回款率（15%）、客戶維護（5%）、市場信息收集（5%）、報告提交（2%）、團隊協作（3%）六個考核項目，其權重之和等于業績指標的權重，這是錯誤的。二級權重的分配不是簡單的加法。在部門負責人考核成績計算細則中有規定：部門負責人的月度考核成績=直接上級評分*80%+直接下級評分*10%+相關部門負責人評分*10%，從這可以看到直接上級的權重分配了百分之八十，而下級和相關部門的評價各占百分之十，這樣分配缺乏客觀性，更不易企業內部價值鏈的形成。

（五）考評機構和主體設置不科學

一方面，企業希望能盡全面的考核到員工，所以基本所有員工都互相是考評主體，這就會導致兩個問題，一是統計分析工作量太大，耗費的時間也比較長;二是有些員工與被考核者工作上本就沒有多大了解和聯系，所以給出的評價就不符合實際情況，造成結果誤差過大。另一方面，考評主體沒有經過系統的培訓，特別是管理層，考核者并沒有認識到績效考核的重要性，沒有統一對考核指標和考核標準的理解，具體的考核方法掌握度不夠，加上自身的感情色彩，使考核結果有失公平。

四、企業績效考核方式改進措施

（一）考核周期要有區分性

不同類型，不同層面的考評周期是不同的，可以有以下設置方法：

1.按層級設置。考評對象職位層次高，工作復雜度高，對智力、能力和素質要求也高，其績效反應周期較長，則考評周期就相對較長;反之，職位層次越低，考評周期就短。

2.按考核方式設置。①對一般的員工，可每季度或每月考評一次。②對中層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每半年或每季度進行一次。③對高層管理人員及技術人員的日常工作進行考評，每年進行一次。

3.按指標穩定程度。如果考核指標在短期內不會輕易改變，波動不明顯的指標就可以適當延長，按季度或者半年度考察，相反，那種影響因素多，起伏大的考察指標就可以按月度來進行考核。

（三）做好溝通工作

考核期間，考核主體與被考核者應及時進行相互溝通和反饋，保證績效目標達成。考核結束，應進行績效面談，明確員工優缺點，幫助員工改善績效，進行有效激勵，并使員工充分理解并認識績效考核目的不是懲罰而是幫助員工提升綜合能力。

（四）合理設置權重

二級指標權重的設置需要在一級指標權重的基礎上，根據其占一級指標的比重得出。

二級指標權重=二級指標占一級指標百分比值/一級指標權重值*100%。例如，銷售完成率的權重為35/65*100= 54%（見附錄A）。另外，各考評主體評價的權重相差不能太懸殊，一般不超過10%。

（五）豐富考評主體

不管是對部門負責任的考評還是普通員工的考評，考評主體都應有來自上級、同級、本人、下級四個方面的評價，并且一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人，而不是所有的上級、下級、同事和客戶都適合選作為評價者。不同層面的考評者應單獨在一張考核表上進行評價，這樣才能防止連帶作用，縮小評價結果的誤差。

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