我國員工持股制度與國企改革

光越

摘 ?要：本文梳理了我國員工持股制度的發展歷程，研究發現員工持股制度的發展和國企改革密切相關，但在國企改革不同階段，員工持股的方案設計有較大差異，通過分析春蘭集團以及聯通員工持股制度，總結了實施員工持股計劃的經驗教訓，為我國新一輪國企改革提供積極建議。

關鍵詞：員工持股;國企改革

一、引言

2013年《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，允許混合所有制經濟實行企業員工持股。2016年發布的《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，對混合所有制企業開展員工持股試點提出明確要求和政策措施，初步制定了員工持股相關實施規范，從此新一輪國企員工持股拉開了帷幕。

二、員工持股的發展

（一）我國古代的員工持股思想

明朝時期，晉商企業中開始實行“頂身股”制度，伙計和掌柜共同分享商業紅利，股份的多少由東家根據職工任職時間、能力、貢獻決定，稱身股，“出資者為銀股，出力者為身股”，身股為虛擬股，不實際繳納股金，在財務年度結算時，“頂身股”與資本股一起參與利潤分紅。晉商的“頂身股”不是每個職工都能得到的待遇，身股的取得，最快一兩年，慢則十幾年。“頂身股”是晉商在長期經營實踐中的一種創造，開始設立的目的是為了留住優秀員工，后發展為一種長期激勵和保障機制，在晉商票號發展壯大過程中發揮了重要作用，推動了晉商長達100多年的繁榮。但是晉商時期的頂身股制度仍然存在一些不太完善的地方，例如發展到后期，商號出現了身股數額大大高于銀股的情況，進而引發了員工權責的不對等，股東和掌柜矛盾升級等問題。

（二）現代企業員工持股制度

現代意義上的企業員工持股實踐開始較晚，1982年沈陽一些企業開始吸收本企業職工入股，開創了我國企業職工持股的先河。1984年我國開啟城市經濟體制改革，部分國有企業通過股份制試點改制為混合所有制企業，在此過程中引入員工持股制度。

1.春蘭集團員工持股計劃

1999年首次提出國有大中型企業可以改為股份制企業，要發展混合所有制經濟。春蘭集團就是在這種情況下嘗試了員工持股計劃。春蘭是一家多元化大型綜合國有企業，2000年8月，春蘭集團決定從公司凈資產中拿出25%（約15億元）對經營層和員工進行量化配股，激勵對象包括高級經營管理人員、高級科研人員、中高級營銷人員，以及工作年限較長的員工。改制資產以期股形式向全體春蘭員工配股，員工以現金方式按1：1購買股權，在購買股權的同時獲得相同的分紅權，分紅權“隨崗定量”，配股期限為3年。但是因為在分配過程中存在國資界定不清的問題，引發了公眾對于春蘭員工持股制度設計是否會造成國有資產流失的疑慮，后來此項改制方案被緊急叫停。這一期間，在員工持股的企業中，普遍存在設計不合理，員工持股的平均化、形式化，繼而引發內部人控制、利益協調困難以及流動性等問題，在很長一段時間員工持股制度的推行被擱置。

2.中國聯通的員工持股計劃

2013年新一輪混合所有制改革開始，員工持股計劃成為混合所有制改革的重要手段。電信業是混改的重點行業，同時由于聯通近年來效益不佳，面臨著資金、客戶等多重壓力，為扭轉頹勢，2017年8月，中國聯通正式開始了混合所有制改革，其中員工持股計劃占有重要位置。具體措施包括：向核心員工首期授予不超過8.48億股限制性股票，同時專門預留 10%的股份給創新人才。限制性股票授予后滿24 個月后可解鎖，在解鎖期內，達到規定的解鎖條件，激勵對象獲得的限制性股票分三期解鎖。這一舉措極大調動了員工的積極性，吸引了更多優秀人才加入。混改之后，中國聯通業績觸底反彈，2017年實現了近4年來營收的首次正增長，中國聯通凈利增速達到176.4%，大幅超越移動和電信。

三、結論：

從我國員工持股制度的發展過程可以看到，員工持股思想在不斷突破與創新，經過三十多年的發展，我國員工持股制度設計更加合理，員工持股發揮了更加積極的作用。

對于我國古代員工持股制度的雛形“頂身股”制度，我們有許多需要傳承的地方，例如合理安排員工持股，有利于緩解內部代理矛盾，提高員工對企業的認同感和歸屬感。我國國企改革過程中大量的企業都在員工持股制度方面做了積極嘗試，更好地實現激勵相容，有助于科學量化企業員工的勞動貢獻，完善治理結構，提高企業效率。

參考文獻：

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