零售升級三年考：從貨場融合到超級連接

張賀飛

一些零售新業態還僅僅新在了概念上，改變的零售的“皮”，卻未能觸及零售的“里”。在渠道導向的玩法逐漸式微，品牌方開始強調以消費者為核心的時候，只重構貨和場，進行流量的簡單融合，自然會遇到瓶頸。

進入2019年后，探索了三年的零售升級不斷傳出“壞消息”。

曾被大潤發視為樣板工程的“盒小馬”蘇州文體店，在愚人節當天以停業收場；傳統商超起家的三江購物，經過“人事變動”后徹底剝離了盒馬；蓄勢許久的小象生鮮上海店，也在最近傳出了“夭折”的傳聞……

以改造傳統零售為己任的零售新業態，布道之路看起來并不順利，一二線城市的“升級”才剛剛興起，三四線城市還處于萌芽狀態，卻已經駛入了深水區。惋惜和震驚之余，或許還要思考另一個問題：零售的痛點到底在哪？

偏離中心的“零售”

零售升級的叫法有很多，或是智慧零售，或是新零售，抑或是無界零售，但零售新業態中的“新”到底體現的什么地方，很可能會聽到兩個答案：

一是重構人貨場。

傳統零售的環節可以粗略簡化為三個，即品牌商、零售商和消費者，三個環節之間又存在相當嚴重的斷點，品牌商只看到了最終的銷量數字，卻不大清楚產品到底賣給了什么人，在產品研發和市場布局時，還要另外進行小范圍的問卷調查，數據的割裂可以說是整個零售環節中最大的痛點。

零售升級的初衷恰恰是為了打通數據，手段便是人、貨、場關系的變革，聽起來也是一個很美的概念，并且衍生出了前置倉、無人貨架、柔性供應鏈等創新玩法。比如前置倉模式改變了“場”的形態，讓渠道有了多維的價值；柔性供應鏈改變了“貨”的生產，可以按需生產，從標品時代進入到非標品時代。

遺憾的是，很多零售升級的案例只是打通了貨和場，缺少消費者層面的數字化資產沉淀，人貨場的融合也就無從談起。

二是線上線下融合。

所有的零售業態都要先回答流量的問題，找不到新的流量空間，所有的故事都將站不住腳。和團購、O2O時代的故事樣板一樣，不少零售升級給出了線上線下融合的玩法，將電商流量導給線下，將線下流量導入線上。這大概也是一些零售升級業態被質疑為虛火過旺、 新瓶裝舊酒的原因所在。

不否認線上線下融合的創新性，諸如移動支付、掃碼購物等方式著實改變了零售的業態，即便是地鐵口騎三輪車的攤販，也開始鼓勵顧客使用移動支付。然而，倘若只是如此淺的線上線下融合，用戶數據過于單一，全面打通支付、會員、庫存、服務的愿景還很遙遠，甚至可能永遠停留在零售升級演示的PPT上。

線上線下融合只是形式，不是最終目的，更不應該成為電商、O2O等傳統思維的延伸，被冠以零售升級之名而已。

歸根結底，一些零售新業態還僅僅新在了概念上，改變的零售的“皮”，卻未能觸及零售的“里”。在渠道導向的玩法逐漸式微，品牌方開始強調以消費者為核心的時候，只重構貨和場，進行流量的簡單融合，自然會遇到瓶頸。

連接方式的進化

人、貨、場的關系，本質上都是連接的關系。

無論是傳統的線下零售，還是互聯網時代的電商，消費者都成了數字化連接的漏選項。要找到零售升級駛入深水區的癥結，恐怕還要回到連接的原始問題上，典型的就是連接方式的新與舊。

在零售升級的意識剛剛普及時，不少國內的玩家急于在全球范圍內尋找樣板，日本的鳶屋書店就是其中之一。

被稱為“世界最美書店之一”的代官山蔦屋書店，一度是日本零售界和文化界最火的實體店。在全球連鎖書店面臨倒閉潮的大背景下，蔦屋書店可以說是零售行業的一個奇跡，不僅坪效是普通郊區書店的 3倍，還逐漸衍生出了鳶屋家電、咖啡店、餐廳甚至是書店公寓等多種業態。

關于鳶屋書店的成功秘訣，創始人增田宗昭給出的回答是：“我們賣的不是書，是一種生活方式。”通過優美盎然的環境、愜意的咖啡、沁人心脾的音樂等針對性的異化服務，為顧客帶來基于身份認同的精神滿足，以此實現與消費者的“連接”。

簡單來說，蔦屋書店的連接方式并不復雜：找到一個核心的場景和切入點，然后篩選出適合的消費者。這樣的思路無可厚非，可回到人貨場的三重關系中，連接方式似乎還有些“陳舊”，與人的連接僅僅局限在線下場景，模式上依然以場為中心，消費者只是“生活方式”的認同者，而非參與者。

剛剛結束的騰訊數字生態大會上，騰訊智慧零售提出了新的連接理念：以用戶為中心的數字化全觸點模式。零售的本質是連接消費者，先讓消費者成為一個個數據集合，然后重新梳理人貨場的連接。即用戶的數字資產才是核心基礎，也是“連接”的第一步。

由此可以看到兩個可能，一是人本身就是新的場，將“場”進一步延伸重塑，突破時空的物理區隔，讓零售場景實現“全時全域”；二是“貨”被用戶需求反向定義，讓貨找人、人訂貨成為可能，最終以“即時滿足”為目標反向重構供應鏈。

可以佐證的案例是，高端美妝零售平臺絲芙蘭在2018年正式上線了微信小程序，并配合公眾號關聯、朋友圈廣告等方式將小程序推送給潛在的消費者，再通過社交互動、會員中心、禮品卡、O2O預約等與用戶進行深層次的互動。一段時間內的統計數據顯示，通過小程序參與絲芙蘭活動并產生購買行為的新用戶占比超過五成，用戶拉新的轉化成本也比傳統渠道低30%。

誠然，舊的連接憑感覺，新的連接靠數據。

超級連接的興起

新舊兩種“連接”方式的差別，本質上還是思維方式的不同。

以往被提及最多的是流量思維，也符合零售的基本法則，諸如蔦屋書店成功之處，恰恰在于提高了流量的轉化效率。可當流量成本急速提升，消費者的購物習慣迅速變化的當下，獲客成本越來越高，流量的使用越來越不經濟，傳統的流量思維可能已經過時。

零售升級中扮演“連接器”角色的騰訊智慧零售，在這個時候提出“以人為中心的數字化”，并適時推出了“.com 2.0”的新業態，加速用戶的全方位數字化，瞄準的可能正是零售行業所面臨深水區，并給出了駛離危險區的三個方法：

1.經營用戶，前提是用戶的數字化。

在流量成本高漲時，呼聲最高的就是從流量經營到用戶經營，但前提是找到與用戶進行數字化連接的觸點。

現有的客流數字化主要有三種手段，即掃碼、支付、智能互動。比如用戶在萬達商場里可以通過掃碼得到小程序，然后了解商場內的推廣信息和門店導覽，幫助商家進行流量引導和數據資產沉淀。

在.com2.0中，騰訊智慧零售新增了全渠道私域業態，諸如官方小程序、官方導購、超級社群等，進一步完善連接用戶的線上觸點。僅以社交裂變下的超級社群業態為例，永輝超市在試點區域交出了這樣一份成績單：到家業務服務超過100萬人，日均訂單量超過6萬，占到試點區域前部訂單量的15%。

2.觸點管理，從流量思維中跳出來。

消費者的行為逐漸向一體化、場景化、個性化轉變，任何碎片化場景都可能達成購買行為，提升業績的增長。

一旦用戶被全方位數字化之后，線上線下并不缺少連接的觸點。微信聊天時互相分享的優惠券、公眾號或小程序上推送的商業信息、朋友圈中的精準廣告……相較于過去的流量入口管理，品牌方需要琢磨的是立體化的用戶觸點管理。

比如說流量思維的典型特征是關心流量的新增、流失和轉化率，觸點思維則需要管理好每個與消費者接觸的觸點，盤活自己的私域流量。比如為不同觸點量身打造業務體系，不斷調整組織職責和KPI歸屬，已經不單單是管理入口那么簡單，可能上升到企業管理和組織層面的一系列變革。

3.轉型升級，從商品到體驗性零售。

回頭再來看零售行業駛入深水區的原因，最大問題還是零售主體的“缺位”，想方設法升級貨、改造場，卻不愿意面對最終買單的消費者。

當騰訊智慧零售進行新一輪的戰略升級，向品牌方商拋出橄欖枝的時候，不失為重塑品牌與消費者關系的積極信號。把整個零售行業的注意力重新拉回到消費者身上，勢必會加速零售行業進一步的轉型升級。

一個最直接的驅動因素，在零售升級大趨勢的牽引下，品牌方需要重新定位與消費者之間的關系，也就需要不斷強化多場景的購物體驗，為消費者提供多元化的服務，商品零售到體驗零售的轉型勢必會水到渠成。畢竟零售不是單純的賣貨，走向體驗、走向服務才是可能的“終極形態”。

沿著這樣的思路，騰訊對智慧零售的定義其實是“超級連接”，通過線上觸點、線下觸點、社交觸點、商業觸點等，將零售的業態進行無限延展。

對比以往的零售業態， “超級連接”有著三個特質：私域化、高效率、有溫度。通俗來說就是，幫助品牌方沉淀自己的數字資產，掌握私域運營的主動權，同時不斷優化連接的觸點，提高零售各個環節的效率，最終完成對零售產業鏈的升級，也為消費者帶來有驚喜、有溫度的體驗。

尾記

并不否認零售升級已經取得的成功，這本就是一個漸進式升級的過程。

但零售新業態之爭進入下半場已是不爭的事實，想要走通下一步還是要回到人的數字化。正如外賣業態的發達，離不開餐飲前后端的數字化升級，零售行業想要進一步加速變革，全方位的數字化將是必由之路。

所幸，騰訊智慧零售已經邁出了第一步，并在積極推動幫助商戶提升微信運營技巧、夯實數字化能力、優化產品體驗的“倍增計劃”，加速以“超級鏈接”為增長引擎、數字化用戶驅動的全觸點零售落地。

距離零售行業的下一個黃金時代，可能只剩下時間的問題。