如何提高企業(yè)員工的工作投入

張娜

摘 要：在現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中，以人為本的管理和培養(yǎng)模式已被認為是不爭的事實，只有將對于人員的管理作為企業(yè)管理的核心，更多地關注員工，進而更好地進行資源配置，才能對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供強有力的保障。企業(yè)的發(fā)展取決于效能與效率，那作為人力資源管理，研究的是如何提升企業(yè)效率的問題，從而支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在提升員工的效率問題中，對于員工的個人能力以及工作態(tài)度的考核較多，如何調動員工的工作積極性，使員工更多地投入到工作中，一直是企業(yè)人力資源管理研究的重要課題。

本篇文章將針對于工作投入度的影響以及重要程度進行闡述，同時揭示目前企業(yè)發(fā)展中，面臨的員工工作投入度不高的現(xiàn)狀以及原因進行分析，從人力資源管理的角度尋找最優(yōu)的解決方案，從而調動員工的工作積極性，提升工作效率，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。

關鍵詞：工作投入;激勵;效率;支持性組織氛圍

一、提升員工工作投入度的重要性

1.高效工作

員工工作投入度的高低直接影響到工作效率。投入度越高，工作效率越高，成果物越多，對于自己從事的工作也會有更多的認同感，從而激勵員工表現(xiàn)出更多的主動性和首創(chuàng)行為。工作投入不僅對員工的角色內績效和角色外績效有積極影響，而且比工作滿意度，內部工作動機和工作卷入等傳統(tǒng)的經典變量能更有效地解釋員工個體工作績效的差異。反之，則碌碌無為，看似努力的工作軀殼下，是呆滯的工作思路以及懈怠的工作態(tài)度，從而延遲項目進展，產生挫敗感，周而復始，惡性循環(huán)。

所以，提升員工工作投入度不只是對于某一項目或者某一崗位的現(xiàn)在有直接的影響，同時對于長期的工作績效產生更為深遠的影響。充分調動員工的參與度以及積極貢獻的專注與熱情，成為提升工作效率的重要內容。

2.企業(yè)文化的塑造

員工工作投入度高，不僅可以提升工作效率、部門績效，以及企業(yè)效益。從另一方面來講，員工工作積極性提升，傾注的精力與熱情增加，不僅提升企業(yè)的效益，同時會形成積極進取、團結奮進的核心價值觀，形成獨特的企業(yè)文化，提升品牌的知名度以及公眾的認可度?，F(xiàn)在社會對于產品的選擇，不僅僅是對產品的質量、款式、價格進行權衡，對于企業(yè)的品牌形象也是倍加關注。符合公眾心理預期、符合社會效益的企業(yè)，會得到更加廣泛的支持與選擇，從而間接提升企業(yè)的經濟效益。于企業(yè)內部而言，團結奮進的企業(yè)文化會提升企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)內部的穩(wěn)定與發(fā)展。

3.節(jié)省管理和行政成本

企業(yè)中員工層面的高度工作投入，不僅可以提升工作績效，從而增加企業(yè)的效益，同時由于積極主動地參與到工作中，有效降低組織的管理和行政成本。對于崗位的認可以及對于自我期待的驅動，減少了部門間、員工間的不良競爭，同時減少了工作過程中的監(jiān)督和出現(xiàn)誤差導致的額外成本。除此之外，員工對于工作的高度投入，擁有對于本崗位較高的滿意度，這樣使得員工比較穩(wěn)定，離職率降低，人員流動較少，因此減少人員招聘成本以及新員工的培訓成本。

二、員工工作投入度低的原因分析

1.激勵不到位

激勵包括人才激勵和績效激勵，很多企業(yè)中績效考評體系不完備，績效考核形同虛設，沒有形成對于員工工作過程以及工作成果進行系統(tǒng)化的全面考核機制，使得績效激勵成為擺設。無論工作成果考核的結果如何，對于績效考核結果沒有太大的影響?；蛘邲]有有效的績效考評制度和測量方法，導致考核成績的無差別化，進而會降低員工的工作積極性，不愿意傾注精力到工作中，甚至出現(xiàn)消極怠工的情況。

若激勵的不及時或者力度不夠，也會造成員工投入度低的情況，員工期望沒有得到及時有效的滿足，員工會降低對于自己工作成果的滿意度，以及對于崗位的認可程度，降低了對于自我的內在驅動力，致使員工不愿意再去創(chuàng)新與投入。

2.工作資源不足

工作的“需求-資源”模型認為，組織為員工提供的各種工作資源可以影響到員工的工作投入度。工作資源包括對工作的控制，同事和上下級對工作的支持，工作的及時反饋，自我成長的機會以及工作任務的多樣性等。

企業(yè)中，許多工作投入度低的原因是由于無法對于工作進行控制和決策。現(xiàn)在90后已成為很多企業(yè)的中堅力量，他們對于自我表達有著很高的訴求，對于“洗腦式管理”以及“家長式說教”的管理模式持抵觸心理，因此非常打擊他們的工作積極性。管理者不會傾聽員工的想法以及實際訴求，致使員工喪失創(chuàng)新的欲望，長此以往導致消極怠工甚至是離職。

自我成長的愿望得不到滿足。隨著社會的發(fā)展，人們思想意識的變化，對于自身的職業(yè)生涯規(guī)劃以及未來發(fā)展成為選擇工作考慮的重要原因之一。在不斷消耗以往經驗的同時，他們更關注是否有機會去學習和汲取養(yǎng)分，若沒有成長和提升的機會與明確的方向，他們會感到迷茫，導致對于該職位的不確定性以及無法專注于工作本身。

3.分配的不公平性

在許多企業(yè)中，員工間薪資福利分配的不公平性也會導致大部分員工工作投入低。大家普遍認可的規(guī)律，只有跳槽才會對于薪資有明顯的提升。許多企業(yè)同一職位新員工比老員工的薪資待遇要高，出現(xiàn)薪資倒掛的情況，這就會使對于企業(yè)忠誠度較高的老員工感到不公平待遇，導致工作不積極，甚至出現(xiàn)離職的情況。這種分配的不公平性也是來源于薪資體系的缺陷，對于骨干人員的薪資分配不完善，導致了差別對待，從而降低許多員工的工作熱情，減少工作的投入，甚至對于企業(yè)的認可度和歸屬感降低。

三、對企業(yè)中存在問題的思考

1.建立有效的績效管理機制

在企業(yè)運營發(fā)展過程中，薪酬績效作為激勵的主要手段之一，對于調動員工工作積極性，增加員工工作投入度有著至關重要的作用，其中，當屬績效管理機制的建立最為緊俏，沒有有效的績效管理機制，無法發(fā)揮激勵作用。

華為總裁任正非曾說要把獎勵和機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，只有這樣，就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。企業(yè)的薪資不平衡，才能調動組織內的工作積極性，所以建立完善的績效考評機制和晉升機制對于企業(yè)的活力保持至關重要。

將考核機制制定目標定為圍繞著激發(fā)員工工作動力，提高員工工作績效來展開，將考核結果與個人利益密切聯(lián)系到一起，個人利益與團隊利益聯(lián)系到一起，這樣，團隊才能齊心協(xié)力，提升業(yè)績，企業(yè)才能獲得發(fā)展。在制度的執(zhí)行方面，堅持制度的完備與嚴格，執(zhí)行的靈活與切實，績效考核的內容包括工作態(tài)度，能力和業(yè)績三個方面，但是三者所占比重不慎相同，以業(yè)績目標的完成情況為主要考核內容，由此產生不同的績效結果，進行不同程度的獎勵，從而達到有效的激勵。一碗水端平的考核機制，只會使團隊與員工失去積極進取的熱情。

2.營造支持性組織氛圍

從社會交換理論的視角來看，合作型人力資源管理表明了組織想要和員工建立一種長期互惠的交換關系，并且試圖為員工營造支持性的組織氛圍。對于許多企業(yè)中存在的問題，員工工作投入度不高很大一部分原因是因為員工感覺到組織為其提供的資源支持度不夠，導致員工主動產出較少。所以若想保持企業(yè)與員工共同成長，打造共贏的局面，需要建設支持性組織氛圍。

營造支持性組織氛圍，可以從幾個方面來進行：（1）賦予員工一定的權力，使得員工對于崗位內事宜具有控制權和一定的決策權，這樣員工會更加投入到工作中，更加有信心和動力去完成。（2）給予員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及個人能力成長上的支持，制定詳細的成長路徑，并遵循此方向進行培養(yǎng)，能夠在輸出經驗的同時得到新知識的滋養(yǎng)，提升員工的工作動力，同時通過系統(tǒng)的培養(yǎng)可以幫助企業(yè)獲得更多的成果物。（3）部分崗位采用輪崗制，一定時期內提供輪崗的機會，員工可以選擇是否換一個領域去學習與發(fā)展，這樣不僅解決員工對于單一工作的厭煩心理，增加對于新領域的好奇，同時可以利于打造全方面發(fā)展的人才，進行高潛人才的儲備。

在這樣支持性的組織氛圍中，大家工作熱情提升，投入度增加，團隊內以及團隊之間互相影響，相互成長，提升公司整體的工作活力。

3.明確崗位職責與個人目標

員工工作投入度不高，或許不只是沒有工作動力，很有可能是由于感到迷茫不知所措，對于工作崗位職責不明晰，個人目標設定不合理，導致員工對于工作無從下手，形成比較懈怠的工作態(tài)度。

明確崗位職責以及設定清晰的個人目標，成為精準高效工作的必要前提。員工渴望得到個人價值的實現(xiàn)，每位員工均需要根據(jù)企業(yè)及部門目標制定個人的階段目標，明確階段內的工作內容和目標要求。企業(yè)應引導員工了解企業(yè)整體戰(zhàn)略目標以及各部門的集體目標，鼓勵員工根據(jù)企業(yè)及部門目標，設定個人目標。這樣員工目標明確，明確了解到自身在為企業(yè)實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的時限，需要提供的支持，提升員工的參與度，從而提升工作投入度，更愿意為企業(yè)奉獻一己之力。

四、結束語

提升員工的工作投入度，提升企業(yè)的整體活力，需要企業(yè)掌握一定的工作方法以及對于員工實際訴求的關注，只有這樣，才能建立合作互利共贏的關系。

參考文獻：

[1]蘇中興.合作型人力資源管理與企業(yè)核心競爭力——基于員工間社會網絡的視角.中國人民大學出版社，2016年5月.

[2]黃志偉.華為人力資源管理.古吳宣出版社，2017年3月.

[3]黃樹輝.HR新生代重塑人力資源管理.機械工業(yè)出版社，2013年2月.

[4]孔暄.90后員工，該怎么管？.國商業(yè)出版社，2017年7月.