年齡歧視

郭詠詩

中圖分類號：F243 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）4-167-01

摘 要 年長員工究竟是公司的財富，還是公司的麻煩？工匠精神缺乏的當下，如何兼顧企業利潤和年長員工的需求？因此本文將從年長員工的需求和價值觀切入，探討年齡歧視這一企業倫理問題。

關鍵詞 年長員工 年齡歧視 激勵

一、引言

長期以來，年齡和生產效率、企業利潤之間的取舍由于背后隱含不同利益的沖突和價值觀的分歧，越來越多的企業開始明文規定不招40歲以上的員工、清工齡、不予以平等的培訓和晉升機會等。年齡歧視早已成為職場公開的秘密。而比顯性歧視更可怕的是隱性歧視，非語言的行為比如不尊重、忽視甚至無視的態度等。本文的年齡歧視是指對基層年長員工的不公平對待，比如清工齡、招聘時明確規定只招什么年齡段的員工、以及隱形的歧視。

二、年長員工

（一）年長員工的定義

年齡在四十歲以上且多年任職于一家企業，并在其崗位長期投入的基層員工。本文切入點是其崗位與技術、經驗緊密聯系的基層員工，如制造業基層員工、服務業基層員工。

（二）年長員工的需求和價值觀

1.渴望得到肯定。基層年長員工普遍都有著較長的工齡，他們渴望能夠在同事及領導面前展示其經驗的作用。渴望得到上司的贊賞、后輩的尊重、公司的重視、認可和尊重，期望得到嘉獎或榮譽。

2.追求穩定的工作模式，甘于平淡。員工在年紀增大后，通常會把工作重心從自身轉移到家庭。工作動力由自我實現轉為能夠為家庭提供物質基礎。

三、年齡歧視給企業帶來的影響

（一）工作退縮，工作效率低

傳統的知識和累積的經驗在信息技術和互聯網的沖擊下讓他們的社會地位大不如前，這導致年長員工更容易感知企業對他們無能或無用的評判，因此，往往會選擇逃避與企業的聯系和躲避工作任務等退縮行為。若年長員工感知到不公平，就會有負面的心理感受，從而發生退縮行為，降低工作效率和績效。此外，往往會“留一手”，減少自己在工作上的時間花費并降低對工作的精力投入。

（二）自我為主，不服管理

一些基層年長員工倚老賣老、在同事及領導面前經常擺老資格；形成小團體，拉幫結派；以自我為中心，當得不到相應的尊重時，會出現不服從上級管理的現象。特別是如今越來越多的80后和90后有著更高的學歷，年輕上司管理年長員工越來越普遍，年輕上司和年長員工之間的代際溝通和沖突越來越凸顯。

（三）技術過硬，不愿外傳

年長基層員工有成熟的技術基礎，但如果他們沒有得到獎勵，便不愿傳授技術，因為他們擔心傳授技術后，會缺乏了自身的核心競爭力。因此，年長員工的工作經驗不能得到很好的繼承和發揮。

四、企業應該如何走出年齡歧視的困境

（一）營造“年齡友好”的企業文化

首先，企業需要從企業文化上糾正刻板思維，認同年長員工的實際工作績效并不會因為年齡增長而降低。據研究，人的思考、推理和解決問題的能力，會隨著年齡增長而下降，然而對過往經驗的學習能力，卻不會隨著年齡的增長而下降，相反是不斷上升。這就意味著年長的員工有能力學習新的事物，只是他們需要較長的時間去掌握工作中的新技術或新方法。

其次，年長員工有豐富的經驗，企業要善于納諫以及主動咨詢，讓他們豐富的經驗得以發揮。第三，年長員工卻更喜歡面對面的交流方式，他們認為聊天工具或電子郵件這種交流方式是冷漠的。所以上級管理者應該主動安排和年長員工進行面對面的交流，與年長員工進行真誠的面對面交流越多，他們就會給你更多的尊重。

（二）提供平等的機會和支持

年長員工雖然經驗豐富，但并不意味著年長員工不需要接受培訓。首先，要讓年長員工建立符合企業要求的工作目標；其次，要培養年長員工的溝通和協調能力；再次，要引導年長員工順應時代發展的潮流，樹立變革意識，去主動擁抱變化；最后，要培養年長員工的學習能力，為年長員工提供技能和興趣的培訓，推進終身學習，讓他們保持競爭力。

年長員工有“補償回報”心理，期望企業能對其過去的貢獻補償回報，因此，企業應該增加醫療補貼、文體旅游福利、休假等，這些支持一方面減輕了他們生活負擔，另一方面，被尊重的文化氛圍更容易增強年長員工工作投入度。

使年長員工在計劃、監督、協調等方面承擔更多責任，這意味著他們需要更多樣的技能和知識，在挑戰性工作和自主性工作氛圍的雙重刺激下，年長員工可以更好地發揮主觀能動性，更高效地完成任務。

（三）重視經驗

對于技術精湛的年長員工，采取導師帶徒制，充分發揮他們的作用，此外，將徒弟的成績與師傅的獎勵掛鉤，形成有效的激勵機制。

年長員工有豐富的經驗和良好的人際關系，要善于利用他們的經驗和智慧，大膽委任他們，比如讓有經驗的員工成為某一個項目的主要負責人，使他們產生老當益壯的感覺，讓他們帶領周圍年輕同事實現工作目標。

五、結語

企業首先要營造“年齡友好”組織氛圍，打破年齡刻板印象，實現人際公平與互動公平。其次，提供物質和精神上的組織支持，包括員工培訓、薪酬管理和提高福利待遇等。再者，對工作重新設計，調整任務形式和任務量。最后，實行導師制，適當授權等激勵方法。