開(kāi)啟時(shí)光的金鑰匙

曾純

從小小修表匠到“電纜大王”，再到多元化商業(yè)帝國(guó)掌門(mén)人，蔣錫培通過(guò)40年的持續(xù)拼搏和智慧運(yùn)籌，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的進(jìn)程，帶領(lǐng)他的企業(yè)由“蘇南模式”起步，與時(shí)代同頻，不斷適應(yīng)急劇變化的內(nèi)外環(huán)境，歷經(jīng)五次改制，在地地道道的傳統(tǒng)制造業(yè)中創(chuàng)造了一個(gè)飛速發(fā)展的經(jīng)典案例。

2019年5月，在遠(yuǎn)東全球戰(zhàn)略合作伙伴年會(huì)上，蔣錫培發(fā)表主題演講，慷慨陳詞：“要相信國(guó)家的政策，相信國(guó)家的引領(lǐng)，相信自己的信念，相信企業(yè)的力量。概括起來(lái)就是要相信相信的力量，相信心想事成。”

蔣錫培自己的人生經(jīng)歷和他率領(lǐng)的遠(yuǎn)東控股集團(tuán)的發(fā)展歷程，為他所說(shuō)的“相信相信的力量”寫(xiě)下了最好的注腳。

小富未安

出生在1963年的蔣錫培，在“文革”結(jié)束后上了中學(xué)，心中的夢(mèng)想就是當(dāng)一名老師。和大多數(shù)60后一樣，考上大學(xué)是他當(dāng)時(shí)的奮斗目標(biāo)，也是他那個(gè)位于江蘇宜興范道鄉(xiāng)的普通農(nóng)民家庭全家人的希望寄托。遺憾的是，天不遂人愿，一直成績(jī)還算不錯(cuò)的蔣錫培，在上世紀(jì)80年代初千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋的高考激烈競(jìng)爭(zhēng)中名落孫山。

落榜后盡管復(fù)讀了一個(gè)月，內(nèi)心糾結(jié)的蔣錫培還是選擇了輟學(xué)，開(kāi)始步入社會(huì)，跟隨二哥去杭州學(xué)修鐘表。修鐘表是一門(mén)手藝活，當(dāng)時(shí)生意不錯(cuò)，一天能掙幾十塊錢(qián)，好的時(shí)候甚至能賺上幾百塊錢(qián)。蔣錫培后來(lái)回憶道：“我被‘誘惑了，母親因?yàn)槲覜](méi)有聽(tīng)她的話去上學(xué)，哭得不行，覺(jué)得白養(yǎng)我這個(gè)兒子。那時(shí)候，我給自己立了一個(gè)目標(biāo)，這一生要掙五萬(wàn)塊錢(qián)，再娶一個(gè)賢惠漂亮的妻子，就心滿意足了。”

文化底子還不錯(cuò)的蔣錫培心靈手巧，學(xué)了不到兩個(gè)月，就能放單修表了，一般學(xué)徒要半年甚至一年才能獨(dú)立放單。靠著這股聰明勁加上勤奮認(rèn)真，用了不到兩年時(shí)間，他就實(shí)現(xiàn)了掙5萬(wàn)元的人生目標(biāo)，1985年賺到了25萬(wàn)元——這個(gè)22歲的毛頭小伙真的有錢(qián)了！

小有積蓄之后，自認(rèn)為對(duì)鐘表業(yè)有了較為深入認(rèn)識(shí)的蔣錫培，已經(jīng)無(wú)法再安心按部就班地修理鐘表了。其時(shí)江浙一帶家庭小作坊四處開(kāi)花，蔣錫培也懷揣修表賺來(lái)的第一桶金，從杭州返回宜興老家創(chuàng)業(yè)。他選擇了自己熟悉的行業(yè)——做電風(fēng)扇的定時(shí)器以及鐘表發(fā)條。

還是那股聰明勁兒，還是那般勤奮努力，然而好運(yùn)沒(méi)有延續(xù)，初次創(chuàng)業(yè)并沒(méi)有修成正果。幾年做下來(lái)，非但沒(méi)有賺到錢(qián)，還把前些年修鐘表掙的錢(qián)賠光了，負(fù)債將近20萬(wàn)元，簡(jiǎn)直是從天上掉到了地下。后來(lái)他反省道：“我對(duì)鐘表的零部件很了解，但我定位錯(cuò)了，因?yàn)殓姳砝锏牧悴考蠛芨撸瑳](méi)有好的原輔材料，沒(méi)有好的工藝、好的管理，就做這么精密的零部件是很難成功的。”對(duì)于零部件產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)商的問(wèn)題，蔣錫培無(wú)能為力。

初次創(chuàng)業(yè)，忙活數(shù)年，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，茫然不知出路何在，蔣錫培郁悶得很。

天無(wú)絕人之路。后來(lái)還是大哥給蔣錫培指了一條路。他大哥當(dāng)時(shí)在宜興一家塑料電線廠做銷售和采購(gòu)，看到當(dāng)時(shí)電線一天一個(gè)價(jià)，就告訴他還是考慮做做電線生意吧。

不愿錯(cuò)過(guò)任何翻身機(jī)會(huì)的蔣錫培，向親朋好友借了十多萬(wàn)塊錢(qián)，前往安徽和浙江，找到五交化公司、機(jī)電公司還沒(méi)有賣(mài)出的產(chǎn)品，把積壓產(chǎn)品運(yùn)到江蘇和上海來(lái)賣(mài)。得益于當(dāng)時(shí)的信息不對(duì)稱和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品流通不暢，一個(gè)禮拜的時(shí)間差，給了蔣錫培賺取差價(jià)的大好機(jī)會(huì)，基本上兩三天能賣(mài)出一卡車(chē)，就這樣，一年多的時(shí)間，蔣錫培不但把欠下的20多萬(wàn)元債務(wù)還掉，還賺了100多萬(wàn)。這不僅使得蔣錫培成了富甲一方的商人，更重要的是，這次翻身讓蔣錫培找到了擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)的原點(diǎn)。

遠(yuǎn)東改制考

流通領(lǐng)域錢(qián)賺得輕松，蔣錫培又怎么從倒賣(mài)電線電纜的“倒?fàn)敗弊兂伞扒暗旰髲S”的企業(yè)家呢？

當(dāng)時(shí)無(wú)錫地方經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)，但蔣錫培所在的范道鄉(xiāng)卻是落后地區(qū)。鄉(xiāng)政府領(lǐng)導(dǎo)希望改變落后面貌，就動(dòng)員在外邊做生意的范道人回鄉(xiāng)辦企業(yè)，這是外力推動(dòng)。而蔣錫培只做電纜流通生意，推銷產(chǎn)品時(shí)與有生產(chǎn)廠家的經(jīng)銷部競(jìng)爭(zhēng)總是落于下風(fēng)，這是內(nèi)力刺激。在內(nèi)外合力的作用下，蔣錫培躍躍欲試。

1990年年初，蔣錫培自籌資金180萬(wàn)元（出資比例占總出資額的80%），在政府支持下征地3畝，帶領(lǐng)28名好友，在宜興市范道鄉(xiāng)創(chuàng)辦了范道電工塑料廠。

蔣錫培回憶，起初他們采用以銷定產(chǎn)的方式，就是先有客戶再轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，保證將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。即便如此，電工塑料廠的發(fā)展速度也相當(dāng)快，成立當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)營(yíng)收462萬(wàn)元，1991年達(dá)到1800多萬(wàn)元，1992年繼續(xù)沖高到5000萬(wàn)元。

產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)發(fā)展向好，但要想進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能卻困難重重。首先是貸款難，蔣錫培曾自述，他抱著一大堆甲魚(yú)鮭魚(yú)去向當(dāng)?shù)劂y行行長(zhǎng)通融貸款，卻因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)不符合國(guó)家貸款政策要求，無(wú)功而返。鄉(xiāng)領(lǐng)導(dǎo)提議，把企業(yè)變成鄉(xiāng)辦集體企業(yè)，由鄉(xiāng)政府出面幫助落實(shí)優(yōu)惠政策，這樣可以把企業(yè)做大，讓更多鄉(xiāng)親都到廠子里去工作，至于廠子該怎么辦還怎么辦。

“既然選擇了冒險(xiǎn)，我就只有往前沖了。”1992 年2月，蔣錫培與鄉(xiāng)政府達(dá)成了改制經(jīng)營(yíng)協(xié)議，等于把當(dāng)時(shí)總資產(chǎn)500萬(wàn)元的私營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)讓給了集體。從民營(yíng)到鄉(xiāng)辦，蔣錫培主動(dòng)戴上“紅帽子”，這就是遠(yuǎn)東發(fā)展歷程中意義重大的第一次改制。

改制后，蔣錫培入了黨，被任命為范道鄉(xiāng)鄉(xiāng)長(zhǎng)助理。企業(yè)發(fā)展取得了良好的資金支持，也爭(zhēng)取到了稅收等方面的優(yōu)惠政策，解決了深層次的人才引進(jìn)問(wèn)題。到1994年年底，企業(yè)營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)1.5億元，總資產(chǎn)兩年間增長(zhǎng)10倍。

唯有變化是不變的。“蘇南模式”下的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰等諸多問(wèn)題逐漸暴露，遠(yuǎn)東集團(tuán)基礎(chǔ)差、規(guī)模小、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力低等毛病開(kāi)始爆發(fā)，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控又在引導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)撤資。蔣錫培與鄉(xiāng)政府協(xié)商第二次改制：從鄉(xiāng)辦集體企業(yè)改制為股份制企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)資本有效運(yùn)營(yíng)。

1995年年初，蔣錫培與范道鄉(xiāng)政府再次達(dá)成協(xié)議：從鄉(xiāng)政府回購(gòu)85%的企業(yè)資產(chǎn)，企業(yè)從集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜啤９緝?nèi)部采取定額認(rèn)購(gòu)和自愿認(rèn)購(gòu)的方式募集股份資金，塑造企業(yè)利益共同體，廣大員工成為公司的股東。

摘掉“紅帽子”后，遠(yuǎn)東集團(tuán)將員工和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，實(shí)現(xiàn)資本有效運(yùn)營(yíng)，從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題。遠(yuǎn)東集團(tuán)全面發(fā)力，1995年、1996年生產(chǎn)效率爆發(fā)式增長(zhǎng)，兩年間的利潤(rùn)同比增長(zhǎng)分別達(dá)到182.8%、126.5%。

在遠(yuǎn)東電纜市場(chǎng)占有率不斷提高的同時(shí)，蔣錫培先人一步看到了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的潛在危機(jī)：由于進(jìn)入壁壘低，競(jìng)爭(zhēng)者紛紛涌入市場(chǎng)，僅在宜興就冒出了上百家電纜企業(yè)。遠(yuǎn)東要想獲得更好發(fā)展，必須進(jìn)一步提高規(guī)模效益。蔣錫培瞄上了利潤(rùn)更為豐厚的電網(wǎng)建設(shè)。

蔣錫培得知華能等國(guó)有大型企業(yè)正在國(guó)內(nèi)尋找配套的電線電纜生產(chǎn)基地，迅速展開(kāi)公關(guān)行動(dòng)，策劃了與國(guó)企聯(lián)合組建混合所有制企業(yè)的大膽計(jì)劃。

經(jīng)過(guò)艱苦談判，1997 年，遠(yuǎn)東集團(tuán)與華能集團(tuán)、華電集團(tuán)、中國(guó)電網(wǎng)、江蘇電力等四大國(guó)企簽約，成立江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司，這也是中國(guó)第一家混合所有制企業(yè)。蔣錫培把68%的股權(quán)讓給國(guó)企，再次將企業(yè)控制權(quán)拱手讓人。

從股份制到混合所有制的第三次改制成功，將遠(yuǎn)東集團(tuán)一舉從行業(yè)的挑戰(zhàn)者推高到領(lǐng)先者地位，規(guī)模效益提升的同時(shí)帶來(lái)了更加廣闊的市場(chǎng)。從1997年開(kāi)始，新遠(yuǎn)東銷售額連創(chuàng)歷史新高，到2001年銷售收入已經(jīng)達(dá)到200億元，甩開(kāi)了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蔣錫培也榮膺“電纜大王”稱號(hào)。

2002年，在電力行業(yè)主輔分離改革的背景下，遠(yuǎn)東回購(gòu)了華能等國(guó)有股、集體股股東的股份， 花費(fèi)1.4億元收回了5年前的7000萬(wàn)元股份。企業(yè)再度民營(yíng)化，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，并進(jìn)一步明晰了產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。從混合所有制到真正的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，完成了遠(yuǎn)東第四次改制。

說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。回購(gòu)國(guó)有股份后，蔣錫培經(jīng)歷過(guò)復(fù)雜嚴(yán)苛的“審查”，稍一不慎，跨過(guò)國(guó)家政策的解釋“紅線”，造成國(guó)有資產(chǎn)流失的大帽子壓下來(lái)，等待蔣錫培的可能就是牢獄之災(zāi)。采訪中蔣錫培坦言，那是他一生中最難熬的一段時(shí)光，但是，為了企業(yè)的發(fā)展，他必須冒險(xiǎn)前進(jìn)。

再度民營(yíng)化的遠(yuǎn)東集團(tuán)形成了“主業(yè)+投資”的戰(zhàn)略，主動(dòng)求變。2010年9月，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)通過(guò)在2002年收購(gòu)的上市公司三普藥業(yè)，以定向增發(fā)的形式，向集團(tuán)定向發(fā)行股份，收購(gòu)旗下全資子公司遠(yuǎn)東電纜有限公司、江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司、遠(yuǎn)東復(fù)合技術(shù)有限公司100%的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并成立遠(yuǎn)東電纜股份有限公司，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)電線電纜產(chǎn)業(yè)的整體上市，躍上全新的發(fā)展平臺(tái)。

實(shí)現(xiàn)重大資產(chǎn)重組，從民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)上市企業(yè)，這是遠(yuǎn)東第五次改制。

沐浴著中國(guó)改革開(kāi)放的春風(fēng)，遠(yuǎn)東集團(tuán)順應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，實(shí)施了五次改制，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為中國(guó)企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)典范例。

蔣錫培事后總結(jié)：沒(méi)有第一次改制，就不可能迅速完成原始積累;沒(méi)有第二次改制，就不可能實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張;沒(méi)有第三次改制，就不可能做到規(guī)模裂變;沒(méi)有第四次改制，就不可能完善法人治理結(jié)構(gòu);沒(méi)有第五次改制，就不可能實(shí)現(xiàn)重大資產(chǎn)重組。

五次改制，有順勢(shì)而為，有迫不得已，也有主動(dòng)求變。但改制意味著各方利益的巨大調(diào)整，沒(méi)有讓個(gè)人利益、小圈子利益和眼前利益束縛住改制的步伐，讓每次改制都為企業(yè)打開(kāi)更大的機(jī)遇空間，有勇有謀，進(jìn)退自如，敏銳的判斷、把握時(shí)機(jī)的能力和果敢的決策，蔣錫培主導(dǎo)的這五次改制，自然讓世人大為贊嘆。

有人評(píng)價(jià)道：蔣錫培是個(gè)極善于順應(yīng)制度玩游戲的人。主動(dòng)戴上“紅帽子”的是他，積極摘掉“紅帽子”的是他，他是“混改”的最早實(shí)踐家，他又是回購(gòu)國(guó)有股份重新民營(yíng)化的推動(dòng)者。難道蔣錫培真能把一切算計(jì)得像鐘表一樣精確？

蔣錫培自己說(shuō)，當(dāng)年根本沒(méi)有想到戴不戴“紅帽子”的問(wèn)題，只是想盡快地讓企業(yè)走向騰飛之路。他相信國(guó)家的政策，國(guó)家始終指引著遠(yuǎn)東的前進(jìn)路線。從古至今，能夠完完全全按照自己預(yù)設(shè)的道路度過(guò)一生的人很少，只是絕大多數(shù)人碰壁后掉頭就逃或一直哭泣。不論什么樣的環(huán)境下，他們都要堅(jiān)持追求不變，堅(jiān)持夢(mèng)想不變，把一次又一次的煎熬困難看成是人生命運(yùn)當(dāng)中的錘煉。他們堅(jiān)信種瓜得瓜，種豆得豆，種好因就會(huì)有好果。相信自己的信念，你的起心動(dòng)念都會(huì)幫你記錄在案，或許馬上就會(huì)呈現(xiàn)后果和結(jié)果。

經(jīng)歷三十多年的風(fēng)雨歷程，遠(yuǎn)東人的信仰之花，從來(lái)不曾凋零。因?yàn)閷?guó)家戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合在一起，是蔣錫培一以貫之的原則。

與時(shí)代同頻

“企業(yè)要與國(guó)家和時(shí)代同頻共振”，這是蔣錫培一再?gòu)?qiáng)調(diào)、一再重復(fù)的核心理念。

2014 年，遠(yuǎn)東電纜更名為智慧能源，意在開(kāi)啟新的轉(zhuǎn)型升級(jí)。2016年蔣錫培長(zhǎng)子蔣承志出任智慧能源董事長(zhǎng)，53歲的遠(yuǎn)東老帥部分“交棒”下一代。

由此遠(yuǎn)東“主業(yè)+投資”戰(zhàn)略進(jìn)入新的發(fā)展階段，圍繞產(chǎn)業(yè)上下游，蔣錫培父子著力布局能源領(lǐng)域的其他產(chǎn)品與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)東的多元發(fā)展，數(shù)年來(lái)遠(yuǎn)東已將重心放到智慧能源版圖的構(gòu)建上，累計(jì)投資300多家企業(yè)。智慧能源對(duì)外公開(kāi)宣布：未來(lái)幾年，要力爭(zhēng)成為全球領(lǐng)先的投資管理專家以及智慧能源、智慧城市的系統(tǒng)服務(wù)商。

智慧能源與中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)公司簽署了電纜供貨合同，為中巴經(jīng)濟(jì)走廊首個(gè)水電項(xiàng)目——卡洛特水電站項(xiàng)目提供高品質(zhì)的技術(shù)服務(wù)和方案支持，助力“一帶一路”建設(shè)，打造亮眼“中國(guó)名片”。

2018年8月，隨著世界最長(zhǎng)820米10kV高壓懸垂電纜完成吊裝，智慧能源子公司遠(yuǎn)東電纜經(jīng)過(guò)不懈奮戰(zhàn)，完成了北京第一高樓“中國(guó)尊”項(xiàng)目的10kV高壓懸垂電纜全部敷設(shè)，“中國(guó)尊”也實(shí)現(xiàn)了機(jī)電系統(tǒng)的全面貫通，點(diǎn)亮北京新地標(biāo)。

作為港珠澳大橋主體工程交通工程戰(zhàn)略供應(yīng)商，智慧能源為港珠澳大橋項(xiàng)目提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。智慧能源旗下遠(yuǎn)東電纜生產(chǎn)的智能交通電纜，全面應(yīng)用于主橋近30公里里程內(nèi)包括照明、供配電、收費(fèi)通信綜合中心等相關(guān)設(shè)施，供貨量突破億元級(jí)。同時(shí)，公司技術(shù)和服務(wù)團(tuán)隊(duì)還參與到工程系統(tǒng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，為工程運(yùn)行提供綜合解決方案。

…………

蔣錫培說(shuō)，以前創(chuàng)業(yè)是為了養(yǎng)家糊口，談不上志向遠(yuǎn)大。但隨著企業(yè)慢慢做大，就有了使命感、責(zé)任感和榮譽(yù)感。

部分“交棒后”的蔣錫培時(shí)間遠(yuǎn)較從前充裕，他更多地出現(xiàn)在公眾面前，儼然“網(wǎng)紅”：

——從2016年起，他四處鼓吹“減稅”，為企業(yè)減負(fù)，建議降低增值稅率，將利息納入增值稅抵扣，降低企業(yè)所得稅，取消所有經(jīng)濟(jì)合同印花稅，降低個(gè)人所得稅負(fù)，降低社保費(fèi)率;并設(shè)計(jì)了一整套完整的減稅方案，引起社會(huì)強(qiáng)烈反響。

——蔣錫培大聲疾呼：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、金融、市場(chǎng)最大的問(wèn)題是信心問(wèn)題，最大的成本是制度成本，優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境最根本的是優(yōu)化法制環(huán)境，最重要的是知行合一、同頻共振、上下同欲。

——今年，他推動(dòng)出臺(tái)了遠(yuǎn)東控股集團(tuán)“員工多生優(yōu)育激勵(lì)方案”，多生孩子的員工增加產(chǎn)假和補(bǔ)助，同等條件下機(jī)會(huì)優(yōu)先、崗位優(yōu)先，讓蔣錫培再次名聲大噪。

——500強(qiáng)企業(yè)老板擺地?cái)傎u(mài)杯子：蔣錫培拜身障師傅為師學(xué)習(xí)手工玻璃噴雕，自己上街吆喝叫賣(mài)，看標(biāo)題以為只是紀(jì)錄片的噱頭，看下去才知道，與身障農(nóng)民工一家在一起的幾天體驗(yàn)生活，代表了蔣錫培對(duì)遠(yuǎn)東集團(tuán)2000多名身障員工的殷殷深情。他牢記如今已是96歲高齡的母親告訴自己的一個(gè)道理：“搬凳子給別人坐就是搬凳子給自己坐，倒茶給別人喝就是倒茶給自己喝。”

…………

2018年9月27日，蔣錫培寫(xiě)下《致十年后的自己》：“未來(lái)十年，風(fēng)起云涌，新舊轉(zhuǎn)換，價(jià)值多元。希望遠(yuǎn)東依然蓬勃向上，與國(guó)家同頻共振，繼續(xù)為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，成為一家偉大的公司。現(xiàn)在的我，唯有好好學(xué)習(xí)，唯有好好努力，相信年輕人，相信未來(lái)，相信相信的力量。”

蔣錫培說(shuō)，他現(xiàn)在喜歡讀王陽(yáng)明的“心學(xué)”。我隨意翻出王陽(yáng)明一段話——立志用功，如種樹(shù)然。方其根芽，猶未有干。及其有干，尚未有枝。枝而后葉。葉而后花實(shí)。初種根時(shí)，只管栽培灌溉。勿作枝想。勿作葉想。勿作花想。勿作實(shí)想。懸想何益？但不忘栽培之功，怕沒(méi)有枝葉花實(shí)？——這是不是可以看做蔣錫培與時(shí)代同頻共振的另解？

蔣錫培

遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人、董事局主席、黨委書(shū)記。中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，中共十六大代表，江蘇省民營(yíng)企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)。

1963年4月出生，江蘇宜興人。

1985年，創(chuàng)辦宜興市范道儀表儀器廠（為遠(yuǎn)東控股的前身）。

1990年，自籌資金180萬(wàn)元，帶領(lǐng)28位親朋好友，創(chuàng)辦宜興市范道電工塑料廠。

1992年，第一次改制，范道電工塑料廠更名為無(wú)錫市遠(yuǎn)東電纜廠，經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)民營(yíng)廠改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)。

1995年，第二次改制，集體所有制轉(zhuǎn)為股份制。

1997年，第三次改制，與中國(guó)華能、江蘇電力、國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)華電四大國(guó)企合作合資，建立混合所有制。

2002年，第四次改制，回購(gòu)68%的國(guó)有股、7%的集體股，遠(yuǎn)東再度民營(yíng)化。

2010年，第五次改制，實(shí)現(xiàn)重大資產(chǎn)重組、電纜資產(chǎn)成功上市。

2018年，遠(yuǎn)東控股集團(tuán)年?duì)I收突破500億元，成為覆蓋智慧能源、地產(chǎn)、投資三大業(yè)務(wù)板塊的大型民企集團(tuán)。榮列“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”榜單第469位、“中國(guó)制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)”第233位。