亞馬遜電商撤離中國(guó)：市場(chǎng)失敗還是戰(zhàn)略調(diào)整？

孟醒

貝佐斯多次強(qiáng)調(diào)“不懼改變”，在亞馬遜中國(guó)電商業(yè)務(wù)陷入發(fā)展瓶頸之時(shí)，亞馬遜選擇了撤離，這是市場(chǎng)失敗還是戰(zhàn)略調(diào)整？相信亞馬遜已有自己的答案。不過(guò)中國(guó)的市場(chǎng)卻沒(méi)有統(tǒng)一答案。但問(wèn)題就在面前，逼著每家企業(yè)去思考。

15年前的2004年，亞馬遜以7500萬(wàn)美元買(mǎi)斷了雷軍創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)，強(qiáng)勢(shì)踏進(jìn)尚處初創(chuàng)期的中國(guó)電商領(lǐng)域。可在今年4月中旬，亞馬遜中國(guó)公開(kāi)宣布在7月18日徹底退出中國(guó)電商市場(chǎng)。根據(jù)在亞馬遜中國(guó)采購(gòu)部工作的高管艾琳的說(shuō)法，從做出決策到宣布執(zhí)行，僅僅用了3天即72小時(shí)。15年的亞馬遜中國(guó)市場(chǎng)夢(mèng)就這樣夭折了。

不可思議的是，這個(gè)時(shí)長(zhǎng)比修復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單的Bug所需的時(shí)間還要短，曾經(jīng)的亞馬遜人如此自嘲。因?yàn)榧词故切迯?fù)Bug這類(lèi)事情，也要等在美國(guó)的全球總部一起部署，必須先走一個(gè)排隊(duì)流程！

同時(shí)，讓人哭笑不得的是，15年中，亞馬遜電商唯一的一次頁(yè)面崩潰，還是因?yàn)?月29日的清倉(cāng)，而不是哪怕一次促銷(xiāo)。在中國(guó)，沒(méi)有節(jié)日都要?jiǎng)?chuàng)造節(jié)日搞促銷(xiāo)的市場(chǎng)情勢(shì)下，亞馬遜從沒(méi)有搞過(guò)一次像樣的上規(guī)模促銷(xiāo)。

十五年生死滑落

15年時(shí)間里，中國(guó)電商飛速增長(zhǎng)。

從2008年到2018年，電商銷(xiāo)售總額從起初的3.14萬(wàn)億元增長(zhǎng)到31.63萬(wàn)億元，10年增長(zhǎng)了10倍。而在這10年里，亞馬遜中國(guó)的市場(chǎng)占有率，卻從15.4%一路下滑到1%以下（筆者看到的統(tǒng)計(jì)結(jié)果有0.6%、0.7%、0.8%不等）。能說(shuō)明亞馬遜中國(guó)快速滑落的鮮明例證是，近年來(lái)中國(guó)市場(chǎng)不僅從亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯致股東的信中沒(méi)了蹤影，而且在亞馬遜財(cái)報(bào)中也消失無(wú)形。

當(dāng)然，亞馬遜中國(guó)電商的退出早在兩年前就露出了端倪。2016年4月由Kindle中國(guó)區(qū)總經(jīng)理上任亞馬遜中國(guó)總裁的美籍華裔張文翊女士，在2017年亞馬遜中國(guó)首屆創(chuàng)新日上，對(duì)外宣稱的四大核心業(yè)務(wù)是：海外購(gòu)、全球店鋪、kindle和云計(jì)算服務(wù)。快速衰落的中國(guó)電商業(yè)務(wù)沒(méi)有被提及，應(yīng)不是無(wú)心之失。因?yàn)椋藭r(shí)已上任不短時(shí)日的張女士，也無(wú)力扭轉(zhuǎn)這一頹勢(shì)。滑落的慣性動(dòng)能不可遏止。2018年年初，亞馬遜中國(guó)居然取消了例行的年會(huì)。這不免使得內(nèi)部員工產(chǎn)生心理波動(dòng)，大家都知道黑天鵝總要降臨。同年8月，亞馬遜中國(guó)宣布將不再為中國(guó)賣(mài)家提供第三方物流服務(wù)（FBA）。與此相應(yīng)的現(xiàn)實(shí)變化是，2018年亞馬遜中國(guó)的倉(cāng)庫(kù)面積比2016年減少了50%，原來(lái)建有倉(cāng)庫(kù)的城市由最多時(shí)的14個(gè)壓縮到北京、昆山和廣州三城，城市數(shù)減少了近80%。

落寞總被曾有的風(fēng)光放大。當(dāng)年有多風(fēng)光，今日就有多落寞！

想一想十年前又是一幅何等景象。

2007年前后，貝佐斯兩次公務(wù)到訪中國(guó)，可以看出他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)所寄予的希望。除了行動(dòng)，不乏言語(yǔ)激勵(lì)，他在致股東信中如此寫(xiě)道：“我們收購(gòu)卓越網(wǎng)，這是我們向世界人口最多的國(guó)家提供服務(wù)的第一步。電子商務(wù)在中國(guó)仍處在初級(jí)階段，我們相信這是一個(gè)絕佳的商機(jī)。”

他的判斷很快被證明是正確的。2008年，亞馬遜電商在中國(guó)市場(chǎng)就占據(jù)了大約15.4%的份額，一個(gè)后來(lái)再?zèng)]有達(dá)到的高度。只是那個(gè)時(shí)候，亞馬遜中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手屈指可數(shù)，被亞馬遜重視的只有曾經(jīng)是其收購(gòu)對(duì)象的當(dāng)當(dāng)。淘寶、京東剛剛起步，天貓還沒(méi)誕生，拼多多就更晚了。亞馬遜中國(guó)與當(dāng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)也僅僅局限在圖書(shū)市場(chǎng)。筆者當(dāng)年買(mǎi)書(shū)，都是在這兩家網(wǎng)站。打開(kāi)購(gòu)買(mǎi)記錄，可以清楚地看到，那個(gè)時(shí)候不論是購(gòu)買(mǎi)金額，還是購(gòu)買(mǎi)頻次，亞馬遜都是大幅領(lǐng)先的。只是到了2013年年底，筆者就很少光顧亞馬遜了。價(jià)格是因素之一，但主要因素還是送貨速度。在當(dāng)當(dāng)，基本在第二天就可以收到預(yù)訂的書(shū)籍。即使并不急用的書(shū)，在品質(zhì)無(wú)異的對(duì)比中，也不愿意多等待而增加心理負(fù)擔(dān)。

如今看來(lái)，亞馬遜中國(guó)錯(cuò)失了2008年開(kāi)啟的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮，并在其后的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，步步失位。2012年，短短的不到5年時(shí)間，京東已成為亞馬遜中國(guó)的強(qiáng)勁對(duì)手，當(dāng)它與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的國(guó)美、蘇寧開(kāi)打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，亞馬遜中國(guó)卻完全置身事外。

“這是一個(gè)損害互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈的做法，中國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)絕大多數(shù)時(shí)候是以損害消費(fèi)者利益，損害購(gòu)物體驗(yàn)為代價(jià)的。”時(shí)任亞馬遜中國(guó)CEO的王漢華一番話，透露出不屑與一群草莽為伍的意味。結(jié)果，京東這只初生牛犢不僅打敗了傳統(tǒng)市場(chǎng)老手國(guó)美、蘇寧，而且將聲稱從不打價(jià)格戰(zhàn)的亞馬遜中國(guó)甩在了身后。

到2014年，亞馬遜中國(guó)的電商市場(chǎng)份額已經(jīng)跌到2.1%，如果從2008年的最高點(diǎn)計(jì)算，每年的跌幅接近2%，考慮到中國(guó)電商市場(chǎng)高成長(zhǎng)性，這樣的滑落速度實(shí)際上是很驚人的。這一點(diǎn)，從亞馬遜的財(cái)報(bào)中，可以看得更清楚。原本單列的亞馬遜中國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，被并到了其他地區(qū)。

實(shí)際上，2007年之后，貝佐斯很少來(lái)中國(guó)，主管中國(guó)業(yè)務(wù)的是亞馬遜全球高級(jí)副總裁意大利人皮亞琴尼。少為人知的是，每?jī)蓚€(gè)月，皮亞琴尼就要到中國(guó)一次，中國(guó)業(yè)務(wù)仍然是亞馬遜看重的一個(gè)方向。據(jù)皮亞琴尼說(shuō)，他向貝佐斯匯報(bào)中國(guó)投資計(jì)劃時(shí)，貝佐斯常問(wèn)：“你確定這些錢(qián)就夠了嗎？我們需不需要投入再多一點(diǎn)？”因?yàn)椋谪愖羲箍磥?lái)：“人都避免不了犯錯(cuò)，如果我犯錯(cuò)，寧愿是投資過(guò)多犯錯(cuò)，而不是投資過(guò)少?zèng)]有機(jī)會(huì)去犯這些錯(cuò)誤。”為挽回?cái)【郑瑏嗰R遜曾經(jīng)不惜重金投入。

但在英國(guó)人葛道遠(yuǎn)出任亞馬遜中國(guó)總裁的2014年，亞馬遜在中國(guó)的投資策略出現(xiàn)了重大變化。亞馬遜中國(guó)將重點(diǎn)領(lǐng)域放在了跨境電商業(yè)務(wù)，變革的標(biāo)志是力推國(guó)際品牌戰(zhàn)略，具體做法是將在美國(guó)盈利能力突出的prime會(huì)員制移植到中國(guó)，同時(shí)，裁撤不盈利的本土化電商，亞馬遜中國(guó)直奔高端客戶而去。“受西雅圖總部影響，開(kāi)始裁撤虧錢(qián)的品類(lèi)，手機(jī)、電腦、數(shù)碼等產(chǎn)品成為最先調(diào)整的品類(lèi)。”親歷者艾琳回憶道，可見(jiàn)自2014年開(kāi)始，亞馬遜總部更看重亞馬遜中國(guó)的財(cái)務(wù)回報(bào)，至少要做到盈虧平衡。市場(chǎng)收縮的結(jié)果，是市場(chǎng)份額的逐年下降，到2018年亞馬遜已經(jīng)淡出了中國(guó)B2C電商的主流隊(duì)伍。

亞馬遜中國(guó)電商業(yè)務(wù)撤離的原因到底是什么？

貝佐斯本人將中國(guó)市場(chǎng)失利的原因歸結(jié)為，“不夠激進(jìn)、投資不足、本土化不充分。”

筆者的理解，“不夠激進(jìn)”隱含著對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)殘酷性認(rèn)識(shí)不足。與之相連的是，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的投資力度不夠。本土化不充分看似不夠激進(jìn)的競(jìng)爭(zhēng)策略與資本支持不足的問(wèn)題，但在筆者看來(lái)，本土化不充分的原因才是癥結(jié)所在。

亞馬遜的本土化不充分一直被詬病，并被認(rèn)為是在中國(guó)電商高速成長(zhǎng)時(shí)代，屢失戰(zhàn)機(jī)敗于對(duì)手的現(xiàn)象級(jí)表現(xiàn)。

本土化是否成功不惟是電商，也是所有經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)重要指標(biāo)。而購(gòu)物體驗(yàn)則是電商的重要部分。“美國(guó)奉行一套UI（用戶界面）全球通用。在他們看來(lái)，即使看不懂文字，也會(huì)輕松知道哪個(gè)位置的哪個(gè)按鈕是什么意思。”一位前亞馬遜中國(guó)員工說(shuō)道，“在亞馬遜，要修改一個(gè)頁(yè)面，需要繁雜的審批流程。甚至，早期亞馬遜中國(guó)網(wǎng)站不準(zhǔn)修改任何地方。”對(duì)于頁(yè)面，中國(guó)人和西方人的關(guān)注點(diǎn)有很大不同，中國(guó)人喜歡熱鬧的氣氛，降價(jià)的各種節(jié)日是表面的噱頭，這與中國(guó)的春節(jié)延續(xù)千年而吸引力衰減卻不能斷絕相輝映。逛與不逛先不說(shuō)，比較來(lái)比較去是免不掉的環(huán)節(jié)，即使不喜歡逛街的男性也會(huì)如此，僅此一點(diǎn)就與西方人喜歡簡(jiǎn)單明確拉大了距離。

對(duì)于亞馬遜頁(yè)面的感受，中國(guó)消費(fèi)者竟出奇地一致。“淘寶京東頁(yè)面詳細(xì)美觀……亞馬遜的頁(yè)面描述太過(guò)于簡(jiǎn)單……不適合中國(guó)用戶習(xí)慣。”“亞馬遜的頁(yè)面設(shè)計(jì)好似一個(gè)釣魚(yú)網(wǎng)站一樣。”“亞馬遜的APP真的很不方便，東西不好找，頁(yè)面太陳舊！”“頁(yè)面太難用了……我買(mǎi)個(gè)Kindle會(huì)員就花了很長(zhǎng)時(shí)間。”

為什么會(huì)這樣？筆者查閱到，這是皮亞琴尼的堅(jiān)持。他認(rèn)為，如果首頁(yè)放過(guò)多商品，將會(huì)影響用戶的打開(kāi)速度。亞馬遜遵循著一個(gè)無(wú)形的原則，那就是“顧客要以最快的速度看到他要的東西。”“亞馬遜清楚中國(guó)客戶的習(xí)慣，但是其自身的品牌DNA也很重要。”最后采取的是折中方案，在不影響用戶刷屏速度的前提下，可以依照中國(guó)用戶的習(xí)慣修改首頁(yè)。

頁(yè)面背后是由運(yùn)營(yíng)策略所支撐的。在中國(guó)，電商的運(yùn)營(yíng)策略層出不窮，或者說(shuō)花樣不斷翻新，什么折扣、大促、造節(jié)讓人眼花繚亂。中國(guó)電商習(xí)以為常的靈活多變，在亞馬遜而不是亞馬遜中國(guó)眼里，不過(guò)是光怪陸離的玩鬧而已。亞馬遜瞠目著笑不出聲，而亞馬遜中國(guó)著急著卻做不出來(lái)。“國(guó)內(nèi)電商，為了一場(chǎng)大促，老板一聲令下，全員不止996、一兩周就能上線，而這樣的一個(gè)行動(dòng)，亞馬遜中國(guó)則需要向總部提交項(xiàng)目報(bào)告，然后翹首以待審批、討論，以及總部討論安排，沒(méi)有一兩個(gè)月時(shí)間都不可能有結(jié)果。即使被批準(zhǔn)，中國(guó)這邊的類(lèi)似活動(dòng)已在收獲果實(shí)了，新的活動(dòng)早已開(kāi)場(chǎng)了。”曾是亞馬遜中層的儒賓描述的這種情況說(shuō)明，這么多年來(lái)，亞馬遜中國(guó)一直跟不上電商市場(chǎng)風(fēng)云變幻的節(jié)奏。也就是說(shuō)，亞馬遜在美國(guó)堅(jiān)持的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略，在中國(guó)卻不適用。這一點(diǎn)讓貝佐斯無(wú)法理解，也因此不可能改變。只是在美國(guó)成功的那一套東西，在貝佐斯看來(lái)在中國(guó)同樣會(huì)成功卻不能成功。這是互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的差異？還是互聯(lián)網(wǎng)基因的差異？

有人解釋說(shuō)，這是市場(chǎng)的野蠻生長(zhǎng)與規(guī)則文明的對(duì)壘，類(lèi)似正規(guī)軍與游擊隊(duì)的戰(zhàn)斗。從這個(gè)角度，筆者倒是生出一個(gè)困惑，哪一方的市場(chǎng)力量更強(qiáng)？據(jù)說(shuō)，亞馬遜中國(guó)每一年都要做一個(gè)五年規(guī)劃。他們是因?yàn)楦毻谖磥?lái)，而不能更專(zhuān)注于現(xiàn)實(shí)嗎？

但不管怎么說(shuō)，亞馬遜中國(guó)還是在本土化上做了一些嘗試和探索，但這種中后期的改變?nèi)韵舆^(guò)于緩慢。

比如，大家耳熟能詳?shù)挠蛎兓淖吭絹嗰R遜到亞馬遜，再到Z.cn，就緣于中國(guó)客戶抱怨域名過(guò)長(zhǎng)，太難拼寫(xiě)。事實(shí)上，Z.cn并非亞馬遜的首選。他們最初中意的是A.cn，但因?yàn)锳.cn的擁有者是中國(guó)政府，他們才轉(zhuǎn)而重金購(gòu)買(mǎi)了Z.cn域名。

對(duì)于中國(guó)用戶抱怨收貨太慢的問(wèn)題，皮亞琴尼親自敲定過(guò)一項(xiàng)在美國(guó)并不存在的服務(wù)——“當(dāng)日達(dá)”。皮亞琴尼曾經(jīng)驕傲地說(shuō)，這項(xiàng)服務(wù)已經(jīng)從幾十個(gè)城市擴(kuò)展到了一百多個(gè)城市。但是，這項(xiàng)服務(wù)并不是普惠的。并不是所有商品都可以當(dāng)日達(dá)，媒介類(lèi)商品（圖書(shū)、音樂(lè)、影視）不在此列。也不是所有賣(mài)家都有提供“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)的資格，只局限于參與專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售計(jì)劃的賣(mài)家。

同樣，對(duì)于商品價(jià)格，貝佐斯也是敏感的。為了推出更低價(jià)格，亞馬遜總部開(kāi)發(fā)了一套全網(wǎng)比價(jià)系統(tǒng)，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)商品的價(jià)格，該系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成一份信息并分發(fā)給產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人只需輕點(diǎn)按鈕，產(chǎn)品價(jià)格就會(huì)降到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的水平。只是亞馬遜不會(huì)玩那種先提價(jià)再降價(jià)的游戲。很多時(shí)候，亞馬遜中國(guó)的貨品確實(shí)是最低的，但很少有人知道。

一位上海的消費(fèi)者提供了亞馬遜不夠靈活的真實(shí)實(shí)例：“亞馬遜的東西和服務(wù)都還可以，就是腦子太軸，我家在浦東陸家嘴地區(qū)，他們很多貨品竟然無(wú)法送貨，一定要換個(gè)浦西的地址，哪怕是郊區(qū)，系統(tǒng)馬上通過(guò)，簡(jiǎn)直無(wú)法理解。”

一位在亞馬遜開(kāi)店的人士曾有這樣的經(jīng)歷，“因?yàn)閹团笥芽磥嗰R遜店鋪，不小心用了自己的寬帶，由于兩個(gè)店鋪同時(shí)使用同一個(gè)IP，兩個(gè)店鋪全部被封……”中國(guó)電商會(huì)如此處理嗎？

為了解決亞馬遜中國(guó)管理龐大供應(yīng)商難題，皮亞琴尼親自拍板，由美國(guó)總部技術(shù)部門(mén)為亞馬遜中國(guó)開(kāi)發(fā)了一套供應(yīng)商自動(dòng)化管理系統(tǒng)。只是，解決此問(wèn)題的時(shí)間花費(fèi)了兩個(gè)月。

以prime來(lái)說(shuō)，僅會(huì)員的年度價(jià)格就久拖不下。prime在美國(guó)的會(huì)員價(jià)每年是99美元，亞馬遜總部堅(jiān)持以匯率價(jià)格計(jì)算，確定在500元以上。不過(guò)，中方團(tuán)隊(duì)提交的調(diào)研報(bào)告，并不支持這個(gè)價(jià)格，最終價(jià)格定在了288元人民幣。但是，僅僅prime會(huì)員論證就進(jìn)行了兩年。在儒賓看來(lái)，prime會(huì)員已經(jīng)是亞馬遜本土化案例中比較成功的個(gè)案了。而本土化探索中的“物流+”項(xiàng)目，在最初的試驗(yàn)之后，因?yàn)樘潛p很快就夭折了。

以上都可以歸結(jié)為本土化不充分。而本土化不充分的一個(gè)重要原因，則歸結(jié)為亞馬遜中國(guó)的管理層沒(méi)有決策權(quán)，不論掌舵者的身份是中國(guó)國(guó)籍、美籍華人還是美歐人士，率皆如此。

“亞馬遜中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人都直接向美國(guó)VP匯報(bào)，而不是向中國(guó)區(qū)總裁匯報(bào)。”儒賓如此說(shuō)。中國(guó)區(qū)只是在執(zhí)行美國(guó)總部的決策，影響決策的能力也隨著市場(chǎng)份額的下降而下降。

當(dāng)年的卓越網(wǎng)副總裁、后來(lái)創(chuàng)辦凡客誠(chéng)品的陳年有親身體會(huì)：“美國(guó)人根本不愿意聽(tīng)中國(guó)人講話，想做一份符合我自己理解的中國(guó)市場(chǎng)規(guī)劃太艱難。”

對(duì)此，貝佐斯并非沒(méi)有認(rèn)識(shí)。他評(píng)價(jià)易趣、ebay、雅虎在中國(guó)市場(chǎng)敗北的原因時(shí)，不可謂不清醒：“那是因?yàn)槊绹?guó)公司來(lái)到中國(guó)之后，不是讓中國(guó)的顧客滿意，而是讓他們的老板滿意。”誰(shuí)知道，相比于易趣、ebay、雅虎，亞馬遜中國(guó)得到的是兩個(gè)不滿意。

貝佐斯不滿意的表現(xiàn)，就是亞馬遜中國(guó)的高管頻繁更換、相當(dāng)于“流水席”。除了首任的王漢華干滿7年之外，馮思哲、葛道遠(yuǎn)的任期都只有兩年，從張文翊上任到亞馬遜中國(guó)宣布撤離不到三年。管理高層的變動(dòng)不居，則加深了本土化的難度。

葛道遠(yuǎn)因?yàn)樵跉W洲靈活經(jīng)營(yíng)所取得的出色業(yè)績(jī)，被派到中國(guó)。他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著相當(dāng)?shù)牧私猓诠緝?nèi)部，他自己每周必須與不同的中國(guó)員工共進(jìn)兩次午餐，交流情況，溝通情感，他能聽(tīng)到各種聲音。同時(shí)，葛道遠(yuǎn)有可能接到貝佐斯打上大大問(wèn)號(hào)的中國(guó)客戶郵件，內(nèi)容涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量、支付以及管理問(wèn)題等五花八門(mén)。亞馬遜中國(guó)與客戶的渠道是通暢的。葛道遠(yuǎn)還幫助一大批美國(guó)商戶和歐美日品牌商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，葛道遠(yuǎn)也有著深刻了解。針對(duì)京東與騰訊的合作后占據(jù)了微信一級(jí)入口，亞馬遜中國(guó)很快在微信推出了“訂單快查管家”，這個(gè)服務(wù)在微信上是首家。用戶登錄亞馬遜微信公眾賬號(hào)，一鍵點(diǎn)擊“我的訂單”，即可獲得包括所購(gòu)物品、購(gòu)買(mǎi)日期、訂單狀態(tài)、預(yù)計(jì)送達(dá)日期等信息。葛道遠(yuǎn)并不諱言，京東在區(qū)域化快速配送方面的優(yōu)勢(shì)，也曾做出種種努力。

問(wèn)題的關(guān)鍵是，中國(guó)電商在亞馬遜的先進(jìn)技術(shù)和理念影響下快速成長(zhǎng)，而中國(guó)電商的快速市場(chǎng)化策略和能力，亞馬遜卻無(wú)力追趕。舉例而言，中國(guó)電商在推出某一功能后，會(huì)迅速迭代快速適應(yīng)變化。如阿里巴巴的支付寶、京東的物流體系，甚至傳統(tǒng)零售商蘇寧、國(guó)美轉(zhuǎn)型全品類(lèi)電商。而亞馬遜往往要通盤(pán)考慮后，才會(huì)推出相對(duì)完美的計(jì)劃。很清楚，亞馬遜的反應(yīng)速度并不慢，基本上是某一計(jì)劃制定與執(zhí)行上耽擱了太多的時(shí)間，給人稍遜一籌的印象。這種狀況一旦成為常態(tài)，落后就成為必然。

原本存有優(yōu)勢(shì)的跨境電商領(lǐng)域，在2014年也被天貓國(guó)際、聚美優(yōu)品、網(wǎng)易考拉、洋碼頭、小紅書(shū)等中國(guó)跨境電商平臺(tái)殺入。直到當(dāng)年的年底，亞馬遜中國(guó)才跟上競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏。

筆者認(rèn)為，亞馬遜中國(guó)撤離的根本原因，在于中美商業(yè)基因的不同，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)電商比之于亞馬遜電商更為如魚(yú)得水。可以說(shuō)，亞馬遜沒(méi)有趕上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮。2019年4月的App store購(gòu)物分類(lèi)榜單中，排名前五的分別為拼多多、閑魚(yú)、淘寶、京東、蘇寧易購(gòu)，亞馬遜中國(guó)僅排名第十五。

市場(chǎng)才是最強(qiáng)大的力量

亞馬遜的撤離實(shí)在沒(méi)必要過(guò)度解讀。

是失敗嗎？

在亞馬遜中國(guó)賣(mài)家支持專(zhuān)員朱麗看來(lái)，“這只是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，亞馬遜從未放棄中國(guó)市場(chǎng)，目前亞馬遜只是調(diào)整了戰(zhàn)略方向，將中國(guó)制造銷(xiāo)售到全世界，打開(kāi)中國(guó)產(chǎn)品的銷(xiāo)路。”她完全不認(rèn)同失敗的說(shuō)法，甚至她也不認(rèn)為是撤離，不過(guò)是業(yè)務(wù)調(diào)整。

亞馬遜資深助理羅舒，從另一個(gè)角度表達(dá)了基本相同的看法。“我覺(jué)得亞馬遜從比較早之前就把重心放在海外購(gòu)和全球開(kāi)店和其他業(yè)務(wù)那里了。”

亞馬遜廣告銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人寧正回復(fù)筆者：“公司的業(yè)務(wù)調(diào)整對(duì)我們沒(méi)什么影響。”

同時(shí)，亞馬遜中國(guó)的跨境電商、全球店鋪、kindle和云計(jì)算等業(yè)務(wù)仍將繼續(xù)，也難言失敗。

亞馬遜中國(guó)對(duì)此的反應(yīng)也很有意思，亞馬遜并未退出中國(guó)市場(chǎng)，也沒(méi)有停止電商業(yè)務(wù)，“海外購(gòu)就是電商業(yè)務(wù)”。

比照杰克·韋爾奇的說(shuō)法，一家公司如果做不到行業(yè)前三，一定要關(guān)閉業(yè)務(wù)線。那么，亞馬遜砍掉在中國(guó)的電商業(yè)務(wù)倒是一個(gè)明智的選擇。

拋開(kāi)韋爾奇的說(shuō)法，筆者注意到亞馬遜的AI技術(shù)應(yīng)用。“對(duì)于公司的成功至關(guān)重要的是，它用來(lái)不斷精簡(jiǎn)自身運(yùn)營(yíng)的算法”。不知道亞馬遜電商的撤離是不是與此有關(guān)。但看一看亞馬遜在美國(guó)本土的無(wú)人貨艙，讓人浮想聯(lián)翩。在一個(gè)圍欄圍起來(lái)的足球場(chǎng)大小的區(qū)域里，堆疊著成千上萬(wàn)個(gè)高1.8米的黃色長(zhǎng)方體貨架單元。成百上千個(gè)機(jī)器人穿梭在一排排整齊排列的貨艙之間，把它們拖來(lái)拖去。貨品看似是隨機(jī)擺放的;而在控制分揀過(guò)程的算法面前，一切都井然有序。

有一天，亞馬遜會(huì)發(fā)動(dòng)一次逆襲嗎？

在筆者看來(lái)，亞馬遜電商即使撤離中國(guó)，也無(wú)損其偉大公司的形象。4月18日當(dāng)日，亞馬遜的股票市場(chǎng)收盤(pán)1861.7美元，市場(chǎng)反應(yīng)波瀾不驚。2018年，亞馬遜全年?duì)I收2329億美元，同比增長(zhǎng)31%;其中電商業(yè)務(wù)創(chuàng)收2079億美元，同比增近三成，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)51.14億美元。從目前看，亞馬遜市值約9500億美元，約是1.97個(gè)阿里巴巴，22個(gè)京東。2019年年初，亞馬遜還曾短暫超越蘋(píng)果和微軟，成為全球市值第一的公司，5月份的排名也曾排在第一位。

從另一個(gè)角度說(shuō)，亞馬遜的退出并不利于中國(guó)電商市場(chǎng)的健康成長(zhǎng)。

而從另一個(gè)角度，作為國(guó)際巨頭，亞馬遜退出中國(guó)電商市場(chǎng)所獲得的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)在印度市場(chǎng)得以實(shí)踐，那么，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)從亞馬遜身上能汲取什么營(yíng)養(yǎng)，才是決定企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

（文中圖2、3、4源自@青山布衣，文中受訪者均為化名）