阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的運(yùn)用探討

裴國(guó)忠

[摘 要]阿米巴經(jīng)營(yíng)理念起源于一個(gè)瀕臨倒閉的小企業(yè)搖身一變躋身世界五百強(qiáng)的傳奇故事，這一經(jīng)營(yíng)理念正在被越來越多的企業(yè)所選用。面對(duì)不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立適合自身發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展現(xiàn)狀的企業(yè)管理模式至關(guān)重要。文章對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的運(yùn)用進(jìn)行深入探討，主要分析強(qiáng)化阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的作用效果，僅供參考和借鑒。

[關(guān)鍵詞]阿米巴經(jīng)營(yíng)理念;企業(yè)管理;內(nèi)部市場(chǎng)

[中圖分類號(hào)]F272

1 引 言

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念要求在企業(yè)內(nèi)部打造多個(gè)“小團(tuán)隊(duì)”，將經(jīng)費(fèi)、經(jīng)營(yíng)方式等決策權(quán)交給員工，通過企業(yè)內(nèi)人員職能、業(yè)務(wù)的拆分，讓每名員工都積極參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中。在此過程中，能充分激發(fā)員工工作的自主性和積極性，并建立起良性競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，借助人的改變推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。在企業(yè)管理中加入阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升意義非凡，有必要對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的應(yīng)用進(jìn)行深入分析。

2 阿米巴經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)介

在阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的指導(dǎo)下，管理者根據(jù)職能和作用將企業(yè)分成多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立制訂團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和發(fā)展策略，并配以獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算體系。從而充分調(diào)動(dòng)起員工的工作熱情，積極參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，潛移默化地培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)和主人翁意識(shí)，進(jìn)而借助全體員工的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)又快又好發(fā)展。同時(shí)，企業(yè)的小團(tuán)體還可根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況和市場(chǎng)環(huán)境調(diào)整發(fā)展計(jì)劃，使得企業(yè)更具動(dòng)態(tài)化特點(diǎn)和發(fā)展靈活性。

3 阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的應(yīng)用

3.1 劃分核算單位

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念名字的由來就在于其具備根據(jù)市場(chǎng)大環(huán)境的變化而隨時(shí)變化的特點(diǎn)，它使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)更富靈活性，能夠有效根據(jù)市場(chǎng)情況改變經(jīng)營(yíng)機(jī)制。相較于傳統(tǒng)企業(yè)來講，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念將企業(yè)劃分成多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)的調(diào)整、變化以小組織為單位，調(diào)整難度大大降低。相應(yīng)的，企業(yè)核算工作也要以小團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行。想要將企業(yè)核算進(jìn)行劃分，首先要對(duì)各個(gè)部門的職能、責(zé)任進(jìn)行明確，厘清企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程，明確成本、利潤(rùn)的來源[1]。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)核算的劃分才能實(shí)現(xiàn)。一是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，重新劃分組織架構(gòu)。組織架構(gòu)的劃分要依照保證每個(gè)組織部分都能很好地完成其相對(duì)應(yīng)的任務(wù)、單獨(dú)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。例如，可以生產(chǎn)出某一零部件或半成品、可以針對(duì)某一特定目標(biāo)群體完成銷售任務(wù)等。二是保證劃分后的組織內(nèi)部能獨(dú)立完成核算工作，給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)權(quán)利。進(jìn)行獨(dú)立核算是阿米巴經(jīng)營(yíng)理念所推崇的核心觀念，單獨(dú)核算是保證企業(yè)銷售最大化，費(fèi)用最小化的前提。獨(dú)立核算的實(shí)現(xiàn)使得企業(yè)中每一個(gè)小團(tuán)體均具備一個(gè)完整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想，即以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從而讓每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)加強(qiáng)與外界的交流，積極了解市場(chǎng)信息，分析市場(chǎng)需求，充分提升企業(yè)整體的開放、靈活程度。在銷售企業(yè)中，了解市場(chǎng)需求、把握目標(biāo)客戶的消費(fèi)信息至關(guān)重要。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在銷售企業(yè)的應(yīng)用能夠激發(fā)小團(tuán)隊(duì)的銷售熱情，有效促進(jìn)企業(yè)與市場(chǎng)、與客戶間的信息交流，為提高銷售量獲取充足的信息基礎(chǔ)。三是組織劃分必須服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)將核算單位進(jìn)行劃分，其目的是提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，因此組織劃分也要緊緊圍繞這一目標(biāo)開展，要求企業(yè)內(nèi)各小團(tuán)體在制訂發(fā)展計(jì)劃、開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)也要以企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為第一考量，而不是只顧小利益不顧大利益，只顧眼前不顧將來[2]。

3.2建立內(nèi)部市場(chǎng)

建立企業(yè)內(nèi)部交易也是阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的核心思想之一。實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部交易的公開、透明，是保證阿米巴經(jīng)營(yíng)理念被踐行與實(shí)際工作中的重要保障。一是建立公平、合理的定價(jià)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)核算單位劃分后，就需要在小團(tuán)體之間建立起一個(gè)公平、合理的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)單獨(dú)核算每個(gè)小團(tuán)體的收支情況，明確其經(jīng)營(yíng)效果、計(jì)算所獲利潤(rùn)[3]。同時(shí)，要根據(jù)不同小團(tuán)體的經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣，給予適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)支配權(quán)。此時(shí)內(nèi)部定價(jià)機(jī)制的公平合理就至關(guān)重要，否則與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一樣，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)。這樣阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的積極作用不僅無法實(shí)現(xiàn)，還會(huì)反過來導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)混亂、引發(fā)內(nèi)部矛盾，影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。定價(jià)機(jī)制的設(shè)定者必須具備豐富的勞動(dòng)價(jià)值理論知識(shí)，清楚行情，并能夠客觀分析不同工作的難易，保證定價(jià)機(jī)制公平合理。二是根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制。企業(yè)在選擇價(jià)格機(jī)制時(shí)，需要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身性質(zhì)進(jìn)行。例如，服務(wù)類企業(yè)通常使用內(nèi)部對(duì)價(jià)給付的方法，制造企業(yè)一般采用內(nèi)部?jī)r(jià)，以價(jià)格×（1-部門利潤(rùn)）倒推上一組織的定價(jià)機(jī)制[4]。而作為銷售企業(yè)，由于利益的創(chuàng)造主要依靠員工個(gè)人的銷售能力，因此可使用人工成本的定價(jià)機(jī)制，依照不同人員的能力設(shè)定人員對(duì)應(yīng)的價(jià)格。三是建立與企業(yè)實(shí)際情況相適應(yīng)的分配機(jī)制。企業(yè)內(nèi)劃分的各小團(tuán)體被賦予的盈利支配權(quán)能夠有效促進(jìn)其主動(dòng)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方案、節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。小團(tuán)體的實(shí)際盈余=實(shí)際收入-內(nèi)部總定價(jià)，這部分實(shí)際盈余應(yīng)統(tǒng)一由企業(yè)管理者進(jìn)行核定，并以適當(dāng)?shù)姆峙錂C(jī)制進(jìn)行二次分配。

3.3 提高經(jīng)營(yíng)效率

提高收益，降低成本很好地概括了阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)營(yíng)原則。但是提高收益與降低成本都要在滿足一定的前提條件下進(jìn)行，既充分保證企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，且不能帶來額外的成本增加。因此就要求企業(yè)每個(gè)員工充分發(fā)揮自身的聰敏才智，深挖企業(yè)發(fā)展?jié)撃埽瑢ふ易羁茖W(xué)、最有效的經(jīng)營(yíng)方法，實(shí)現(xiàn)成本控制。

3.3.1 管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作實(shí)質(zhì)上是一種事后財(cái)務(wù)管理，采用權(quán)責(zé)發(fā)生制進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品核算和成本劃定。在阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中，要求將管理會(huì)計(jì)應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，并使用收付實(shí)現(xiàn)制的方法進(jìn)行往來賬目核算，其以計(jì)算企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邊際利潤(rùn)——增加一單位產(chǎn)出所帶來的利潤(rùn)增加量為內(nèi)容。將當(dāng)期收入與當(dāng)期成本相減，以得到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的附加價(jià)值，在利用附加價(jià)值除以總的勞動(dòng)時(shí)間，得出每小時(shí)的平均附加價(jià)值，并以最后得到的這一數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估每個(gè)小團(tuán)體的經(jīng)營(yíng)效率。值得注意的是，這里面提到的當(dāng)期成本是扣除人工之外的成本。

3.3.2 以單位時(shí)間進(jìn)行核算

被劃分后的小團(tuán)體在經(jīng)營(yíng)內(nèi)容、目標(biāo)、人員配置上都存在一定差異，因此以邊際利潤(rùn)和附加價(jià)值相對(duì)比有失公平，也沒有比較的意義。而以單位時(shí)間進(jìn)行核算恰恰解決了這一問題。將企業(yè)的全部工作轉(zhuǎn)化成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作，通過核算貢獻(xiàn)率來評(píng)估小團(tuán)體的經(jīng)營(yíng)情況。對(duì)比小團(tuán)體之間的貢獻(xiàn)率，就能明確各團(tuán)體間經(jīng)營(yíng)情況的差異。若在人員能力及素質(zhì)沒有顯著差異的情況下，貢獻(xiàn)率高的團(tuán)體所對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或產(chǎn)品就是企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的部分。

4 案例分析

4.1 企業(yè)簡(jiǎn)介

青島澤瑞安防器材有限公司成立于2007年，企業(yè)開發(fā)并銷售電子產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)對(duì)象，涵蓋自動(dòng)化辦公設(shè)備、通訊設(shè)備、電線電纜、文化用品等多個(gè)商品銷售類別。當(dāng)前，企業(yè)已在濟(jì)南、上海、山西三地開設(shè)子公司。該企業(yè)是一家典型的銷售企業(yè)，人員密集，在銷售過程中涉及的管理費(fèi)用較多。隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，如何有效進(jìn)行企業(yè)管理、提升銷售額成為企業(yè)管理者關(guān)注的重點(diǎn)問題。近年來，企業(yè)也將阿米巴管理理念踐行于企業(yè)管理工作當(dāng)中，因此文章以該公司在阿米巴經(jīng)營(yíng)理念下提出的“費(fèi)用包管理制度”為對(duì)象，通過案例分析阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的應(yīng)用。

4.2 費(fèi)用包管理制度

“費(fèi)用包管理制度”中所說的費(fèi)用主要指除稅金外，企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，如人員工資、辦公費(fèi)用、人員差旅費(fèi)、與業(yè)務(wù)相關(guān)的各種支出等。企業(yè)的組織劃分針對(duì)下屬的各個(gè)銷售單位，即以銷售單位為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)團(tuán)體。企業(yè)根據(jù)各個(gè)銷售單位每年的收入情況，配備給適當(dāng)數(shù)額的費(fèi)用包。費(fèi)用包下發(fā)之后，一個(gè)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)該費(fèi)用包支配權(quán)就交由給銷售單位，其中最重要的一點(diǎn)就是招待費(fèi)支配權(quán)的轉(zhuǎn)移。在“費(fèi)用包管理制度”中，銷售所需的客戶招待費(fèi)不再需要企業(yè)管理者的審批，銷售單位可自行決定不同客戶間如何設(shè)置招待費(fèi)數(shù)額。為了便于企業(yè)整體管理，敦促各銷售單位顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、合理利用費(fèi)用包，企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理規(guī)則。如要求費(fèi)用包不得超支、使用權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制結(jié)合的收支核算方法等。此外，每個(gè)銷售單位中的成員都必須對(duì)費(fèi)用包的超支分?jǐn)傌?zé)任，也有權(quán)決定剩余費(fèi)用的支配。企業(yè)將銷售目標(biāo)分為不同的等級(jí)，對(duì)于不同的銷售目標(biāo)，所配備的費(fèi)用包也不一樣。如挑戰(zhàn)目標(biāo)的費(fèi)用包按基本目標(biāo)的1.5倍發(fā)放。同時(shí)企業(yè)還對(duì)執(zhí)行“費(fèi)用包管理制度”之后的人員薪資管理進(jìn)行了調(diào)整，其中比較有特色的一點(diǎn)是，企業(yè)會(huì)根據(jù)一個(gè)銷售期內(nèi)費(fèi)用包的剩余情況制定額外的部門薪資。

4.3 對(duì)該企業(yè)“費(fèi)用包管理制度”的分析

在傳統(tǒng)管理方式中，客戶招待費(fèi)用是最不容易控制的一項(xiàng)支出。由于企業(yè)的銷售性質(zhì)，決定了招待費(fèi)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)備用中占有一定的比例。執(zhí)行費(fèi)用包制度之前，企業(yè)以實(shí)報(bào)實(shí)銷處理招待費(fèi)，這就導(dǎo)致無法對(duì)招待費(fèi)的合理性及作用效果進(jìn)行有效的控制。尤其是企業(yè)下屬的銷售單位眾多，導(dǎo)致招待的管理更加困難。而將招待費(fèi)劃定到費(fèi)用包之后，相當(dāng)于建立起一種“花自己的錢為客戶服務(wù)”的思想。由于費(fèi)用包與銷售單位人員的利益息息相關(guān)，在進(jìn)行招待費(fèi)用分配時(shí)，相關(guān)人員就會(huì)主動(dòng)尋求一種平衡的辦法，保證每一筆招待費(fèi)都被有效利用。這樣將以往不必要的招待費(fèi)轉(zhuǎn)移為人員的薪資，會(huì)大大提升員工自主控制成本的意識(shí)，有效降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。此外，筆者認(rèn)為關(guān)于人員的招聘制度上，企業(yè)還可進(jìn)行一定的優(yōu)化。人員的增加必然會(huì)分?jǐn)傎M(fèi)用包，為鼓勵(lì)銷售單位積極經(jīng)營(yíng)、擴(kuò)大規(guī)模，公司可為銷售單位承擔(dān)一半新員工招聘的費(fèi)用。若新員工沒有通過考核，那么這部分費(fèi)用就劃定到單位的費(fèi)用包內(nèi)。從而鼓勵(lì)單位進(jìn)行優(yōu)秀銷售人員擴(kuò)充，通過提升整體銷售量以達(dá)到更高一級(jí)的目標(biāo)，獲取更高數(shù)額的費(fèi)用包，在提高自身收入的情況下，也推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。

5 結(jié) 論

阿米巴經(jīng)營(yíng)理念給現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來的好處毋庸置疑，尤其對(duì)于案例中這類分支機(jī)構(gòu)多、經(jīng)營(yíng)范圍廣的企業(yè)，使用阿米巴經(jīng)營(yíng)理念能夠更有效地進(jìn)行企業(yè)管理。因此企業(yè)應(yīng)將自身情況與阿米巴經(jīng)營(yíng)理念相結(jié)合，打造專門的企業(yè)管理模式和方法，不斷推動(dòng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]董昀.阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].冶金財(cái)會(huì)，2018，37（10）：24-26.

[2]鄭嵐.淺談對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的理解[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2018（16）：31-32.

[3]稻盛和夫.《阿米巴經(jīng)營(yíng)》[J].杭州（周刊），2018（30）：56.

[4]孟翔進(jìn).GX集團(tuán)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推進(jìn)方案設(shè)計(jì)[D].長(zhǎng)春：吉林大學(xué)，2016.