藍海戰略于互聯網行業的應用

田雪

[摘 要]國內電子零售行業發展日益成熟，大量中小企業在幾近飽和的需求市場中起起伏伏。拼多多作為新興互聯網零售平臺企業，借鑒國外互聯網公司成功的運營模式，結合國內市場行情，從企業及顧客角度進行價值創新，重建市場邊界，創立三年即成功上市。拼多多是企業結合中國國情進行創新的成功范本，結合價值創新理論對拼多多進行藍海戰略分析，對國內互聯網零售平臺企業創新具有借鑒作用：企業應及時了解市場環境變化，保持創新精神進行以消費者需求為導向的創新，積極探索潛在需求市場。

[關鍵詞]藍海戰略;互聯網行業;拼多多;社交電商;差異化及低成本

[中圖分類號]F272

1 引 言

隨著中國互聯網經濟在近十年間發展迅速，網絡零售行業趨于成熟。大型互聯網平臺類企業憑借先入優勢占據大量用戶資源， 使各自領域內市場份額高度集中（蘇治等，2018）[1]，令初創企業很難獲得市場份額，大量企業退出市場，同時供過于求的市場環境也使“很多人認為電商紅利、流量紅利正在消失”。（蘇雨豪，2018）[2]然而在2018年7月26日，剛剛成立三年的拼多多在納斯達克成功上市，于無數互聯網零售初創企業中脫穎而出，為網絡零售行業帶來全新啟發。

拼多多的成功源于區別于傳統電商企業的價值創新，其中包括企業價值以及顧客價值。價值創新理論由歐洲工商管理學院的錢·金（W Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）教授于1997年首次提出， 經完善其于2005年出版《藍海戰略》一書，引起巨大反響。基于價值創新理論，結合中國互聯網發展背景及消費者特點，應用《藍海戰略》中的ERRC，即“剔除—減少—增加—創造”四步動作模型定位拼多多的價值創新曲線，可以分析出其避開電子零售行業激烈競爭的原因。盡管在發展的過程中，拼多多因企業發展速度過快出現了飽受爭議的質量問題亟須整改，但在創新方面，如本行業內開創式的拼團及社交電商模式等也為其他互聯網平臺企業帶來寶貴的借鑒作用。

2 拼多多藍海戰略概念模型分析

《藍海戰略》一書用“紅?！毙稳莓a品趨于同質化、競爭激烈且供過于求的市場，“藍?！眲t“代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長機會[3]?！痹摃髡吆粲跗髽I通過開創無對手的市場空間避開競爭。開創藍海，就是要實現企業價值與買方價值的雙重飛躍，實現價值創新。該書作者針對藍海戰略制定提出四項原則：重建市場、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，并據此制定出ERRC——“剔除—減少—增加—創造”四步動作框架作為藍海戰略的分析工具。根據以上四步動作可以描繪出企業的價值創新曲線，重建市場邊界。藍海戰略不再將成本和價值看作一對取舍選擇，同時追求低成本和差異化是該書核心內容。

2.1 拼多多藍海戰略框架

如圖1所示，拼多多為實現價值創新做出一系列不同于傳統電商平臺的戰略調整，其根本目的在于為企業實現低成本、為消費者實現高效用和低價格。其中，行業內創造式的拼團模式結合社交電商模式是拼多多實現品牌價值飛躍的重要部分，縮短消費者選擇商品的時間，極大程度降低了企業獲取顧客的成本。結合圖中其他的戰略調整，企業降低了商戶的成本使其得以設置較傳統電商平臺產品更低的價格，從顧客角度來看，低價策略又成為提升買方效用的重要手段。各環節環環相扣，整體構成了拼多多的藍海戰略，創造出全新的價值曲線。

2.2? ERRC四步重塑價值曲線

長期以來，傳統電子零售業基于顧客體驗，主要圍繞物流、售后服務以及低價營銷策略展開競爭，但本質上運營模式趨同進而導致買方需求市場同質化，行業內缺乏創新驅動力。拼多多另辟蹊徑，通過“剔除—減少—增加—創造”四步，從幾個方面為企業帶來創新價值：一是通過降低商戶準入門檻、減少銷售中間環節，實現生產段與消費者的直接對接，商戶在為商品定價時就可以突破傳統電商平臺企業的低價，這樣的超低價格是那些為供應鏈建設已投入大量資金、商戶入駐費用較高的傳統電商平臺無法以盈利為前提達到的;二是憑借微信平臺的強流量端口，拼多多的社交電商模式運營效率極高，同時加大廣告投入，品牌認知度及用戶量在短時間內迅速提升;三是拼團模式利用龐大的互聯網社交用戶群體，每次以某一特定商品成團，減少了顧客的選擇時間;四是與拼團模式相對應的剔除購物車一欄，縮短商品交易時間，提高交易效率，實現薄利多銷。以上四步為拼多多同時實現了差異化及低成本，不僅提高了消費者的顧客價值，也提高了企業的顧客價值。

3 拼多多具體案例分析

3.1 差異化和低成本

通過上述ERRC四步重塑價值曲線，拼多多同時實現差異化及低成本，開發潛在需求，如圖2所示。

3.1.1 差異化

在實現差異化方面，拼多多對于目標用戶需求的精準定位起到了決定性作用。定位之父杰克·特勞特認為：定位能幫助企業在潛在顧客的心智中實現差異化，從而獲得認知優勢。拼多多在初創期目標用戶需求定位就較為明確，拼多多創始人、CEO黃崢也提出拼多多“關注的是中國最廣大的老百姓”，“不是劣質，也還能用”的質量標準使低成本所帶來的超低價成為可能，因此其目標消費者具有極高的價格敏感度。“如今，很多消費者對某個品牌的青睞，早已脫離了單純的物質需求，而是為了讓自己的心理需求也得到滿足”[4]。對于價格敏感度極高的消費者，其心理需求正在于低價所帶來的滿足感，求實惠心理成為其購物過程中重要的誘因。相比之下，物質需求中對產品品質的要求有所下降。對于向來嚴控商品質量、物流質量及售后服務的傳統電商來說，其基于盈利目的的低價策略無法在消費者群體中實現差異化。

此外，分享式拼團模式以及應用軟件中“秒殺、特賣、清倉”等區域通過減少顧客對商品的選擇時間縮短了搜索時間，提高了交易成功效率。隨著互聯網零售行業的蓬勃發展，網絡時代產生了一大特點，即“什么東西都能買到”。對此巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）提出：太多的選擇不僅令人迷惑，也會令人不堪重負[5]。對比企鵝智酷統計的京東、淘寶與拼多多用戶購物習慣的數據可以發現，直接搜索選購商品顧客比例在京東、淘寶平臺上達到了93.1%，而拼多多的數據僅為44.9%。較傳統電子零售企業更為明確的商品購物指向性不僅節約了消費者的購物時間，也減少了因消費者面臨的選擇過多給企業造成的損失。

3.1.2 低成本

在實現低成本方面，降低商家準入門檻隨之而來的是消費者對質量的詬病，然而調查發現“網絡上的負面評論往往來自對商品質量要求較高的一二線城市的知識分子”（陳劍等，2018）[6]，他們并不是拼多多的目標用戶，這也是為什么在質量問題層出不窮的情況下拼多多還保持著用戶黏性。此外，開創性的分享式社交模式也在實現用戶指數增長的同時節約了大量成本。自2016年與騰訊合作以來，拼多多借助微信平臺這一強流量端口，利用用戶的朋友圈及社交網絡低成本、高效率地傳播其低價拼團模式，實現了用戶的指數增長。就營銷方式而言，拼多多較傳統電商的成功之處在于“基于顧客強烈關注的共同點建立業務，而不是著眼于顧客的差別”[3]。用戶在分享拼團鏈接時大多會選擇與自己有共同點的人群，如此一來分享式傳播有效縮短了企業與用戶的距離感、降低了不信任感，極大程度減小了企業獲取顧客的成本——根據拼多多年報數據，2017年其營銷費用只有13.45億元，而京東營銷費用為149.18億元，阿里巴巴為272.99億元。

分享式社交模式的關鍵在于自下而上的宣傳方式。身處于這樣一個巨變的時代，“人們對廣告和花錢做廣告的機構已經不再那么信任，對個人的信心卻呈上升之勢。同類人相信同類人”[5]。這也是社交電商模式能夠戰勝傳統電商的本質原因。為吸引農村地區用戶，京東自2015年就開始實施的農村電商戰略，其計劃包括建立服務中心、教當地人如何網購、建立鄉村合作站等[7]，典型的自上而下型滲透模式，效率并不高。反觀拼多多，與騰訊合作抓住微信流量入口，利用用戶的社交網絡分享給親朋好友的方式解決了信任問題，自下而上的宣傳使許多剛接觸互聯網或剛接觸網購的用戶迅速成為拼多多的客戶甚至成為拼多多的“營銷人員”，節約了企業獲取顧客的成本。

3.2 開發需求

通過實施藍海戰略，拼多多實現了價值創新，為電子零售行業開發了需求市場。在三年的高速發展過程中，拼多多面臨著技術、供應鏈、平臺管理等方面尚不成熟所帶來的困境，其中商品質量所帶來的問題最為嚴峻。除了企業自身的問題外，中國獨特的需求市場也是造成這個問題不可忽視的因素。

根據對拼多多用戶畫像進行分析，可以發現拼多多開發的潛力無限的需求來源于三四線及逐漸發展起來的農村互聯網用戶。根據企鵝智酷2018年的用戶畫像數據，拼多多用戶學歷較傳統電商（淘寶、京東）用戶偏低，低學歷（高中及以下）用戶比京東、淘寶多12.2%，高學歷用戶比京東、淘寶少13.5%。從職業上看，拼多多占比最大的用戶為普通職員和自由職業者。從地區分布來看，拼多多三四線及以下城市用戶比例為58.8%，為電商企業中最高。表面上看，拼多多似乎是以競爭方式搶占傳統電商平臺的目標用戶占領市場，然而究其本質，用戶在這兩種平臺上購物的需求層面有所區別，若將價格及質量相結合統稱為電商平臺提供的產品，那么用戶在拼多多和傳統電商平臺所購買的產品則截然不同，也就不存在競爭問題。此外，根據企鵝智酷數據統計，約14%的拼多多用戶此前以線下購物為主，其中甚至包括從未進行過網購的人群。通過開發現有市場的新需求以及對非顧客的吸收，拼多多成功開創并占領了電商藍海，同時為互聯網零售行業重建了市場邊界。

4 結論與啟示

當今互聯網的高速發展以及中國中低端消費者經濟生活特點為拼多多的崛起開創了條件。面對競爭激烈的電商紅海，拼多多實施以社交電商模式、拼團模式以及低價策略為核心的藍海戰略，拼多多成功重建電子零售行業市場邊界并奪取藍海。面對高速發展所帶來的一系列問題，拼多多應加大投入加強供應鏈管理，完善規章制度，并加大對產品質量的監管力度，真正落實“立足于最廣大的消費升級”——提高性價比，即實現保證質量的低價。同時關注未在平臺消費過的用戶，用戶是企業最有力的增長引擎，企業應將“客戶至上”的理念進化為“用戶至上”，使用戶成為拓展客戶群及推動公司發展的動力，[8]繼續開發需求市場。

參考文獻：

[1]蘇治，荊文君，孫寶文.分層式壟斷競爭：互聯網行業市場結構特征研究——基于互聯網平臺類企業的分析[J].管理世界，2018，34（4）：80-100，187-188.

[2]蘇雨豪.社交電商如何突圍傳統電商布局——以拼多多為例[J].科學技術創新，2018（25）：90-91.

[3]金，莫博涅.藍海戰略：超越產業競爭，開創全新市場[M].吉宓，譯.北京：商務印書館，2016.

[4]劉峰.贏在市場占有率[M].北京：北京理工大學出版社，2014.

[5]安德森.長尾理論[M].喬江濤，石曉燕，譯.3版.北京：中信出版社，2012.

[6]陳劍，林佳霓.“小鎮大媽”眼中的拼多多[J].企業管理，2018（10）：68-70.

[7]李志剛.創京東[M].北京：中信出版社，2015.

[8]亞倫·夏皮羅.用戶戰略：轉型焦慮的終極解決方案[M].潘曉璐，譯.北京：中信出版社，2014.