以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的新型油公司發(fā)展之路

摘要：油公司模式是中國(guó)石油行業(yè)和勝利油田為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展探索高效開發(fā)油氣藏“新路子”的大膽嘗試。公司通過(guò)建立一體化技術(shù)分析決策機(jī)制、經(jīng)營(yíng)決策優(yōu)化機(jī)制、生產(chǎn)運(yùn)行與綜合管控機(jī)制、黨建思想文化保障機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，完善以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的管理體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制;以生產(chǎn)過(guò)程數(shù)字化、分析決策智能化、業(yè)務(wù)流程信息化和績(jī)效考核精準(zhǔn)化等信息化建設(shè)為支撐，打造數(shù)字化智能化新型油公司;以市場(chǎng)化運(yùn)行為依托，提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力。通過(guò)深化改革，不僅取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且提升了油藏的綜合管理水平，形成了特有的新型油公司高效運(yùn)行管理體系。

關(guān)鍵詞：新型油公司油藏經(jīng)營(yíng)管理勝利油田東勝公司

勝利油田東勝公司成立于1993年6月29日，是國(guó)內(nèi)陸上石油行業(yè)第一家以股份制形式油地結(jié)合開發(fā)難采儲(chǔ)量的油公司。勘探開發(fā)26年來(lái)，東勝公司以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以精細(xì)管理為途徑，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、探索成長(zhǎng)、創(chuàng)新調(diào)整、穩(wěn)步發(fā)展、提質(zhì)增效五個(gè)階段的發(fā)展，取得了原油生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、效益的持續(xù)增長(zhǎng)，為勝利油田科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展做出了貢獻(xiàn)。

2014年低油價(jià)危機(jī)席卷全球，石油行業(yè)遭遇重創(chuàng)，東勝公司也從曾經(jīng)的盈利大戶，陷入大幅虧損的困境。為了增強(qiáng)低油價(jià)下的生存能力、高油價(jià)下的盈利能力，東勝公司積極貫徹中石化“打造世界一流企業(yè)”和油田“五大戰(zhàn)略”、“三大目標(biāo)”和“兩個(gè)三年、兩個(gè)十年”的總體部署，確立了“效益穩(wěn)產(chǎn)77萬(wàn)噸、盈虧平衡點(diǎn)控制在50美元/桶以下”的高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo);聚焦高效勘探、效益開發(fā)，積極推進(jìn)新型油公司體制機(jī)制建設(shè)，做實(shí)油藏經(jīng)營(yíng)責(zé)任主體，完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成了組織結(jié)構(gòu)設(shè)置精簡(jiǎn)、崗位人員配置精干、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行高效、人力資源潛能充分發(fā)揮、油氣主業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力顯著提升的新油公司模式。新模式推動(dòng)公司邁向高質(zhì)量發(fā)展征途，2017—2018連續(xù)兩年榮獲山東省文明單位、勝利油田文明建設(shè)先進(jìn)單位。

一、以“五項(xiàng)機(jī)制”建設(shè)為基礎(chǔ)，完善以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的管理體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制

（一）一體化技術(shù)分析決策機(jī)制

一體化技術(shù)分析決策機(jī)制是五項(xiàng)機(jī)制的核心內(nèi)容，通過(guò)加強(qiáng)油藏分析，深化單元目標(biāo)管理，將經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)貫穿于整個(gè)技術(shù)分析全過(guò)程，強(qiáng)化油公司內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)和外部油藏市場(chǎng)化技術(shù)服務(wù)激勵(lì)，保障地質(zhì)、工藝、地面的一體化技術(shù)分析，從油藏開發(fā)的角度優(yōu)化方案，從油藏經(jīng)營(yíng)的角度優(yōu)選方案，最終形成最優(yōu)的技術(shù)方案，實(shí)現(xiàn)技術(shù)決策效益最大化。各油公司成立一體化技術(shù)分析項(xiàng)目組，負(fù)責(zé)一體化技術(shù)分析決策機(jī)制的運(yùn)行、監(jiān)管及技術(shù)項(xiàng)目審核，提升一體化技術(shù)決策水平。

1明確職能定位。油公司技術(shù)管理室和生產(chǎn)指揮中心是一體化技術(shù)分析決策機(jī)制實(shí)施的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織一體化技術(shù)分析，存量業(yè)務(wù)決定和技術(shù)服務(wù)自主選擇，跟蹤技術(shù)決策實(shí)施效果，機(jī)關(guān)科室、服務(wù)方提供技術(shù)服務(wù)，市場(chǎng)化運(yùn)行。

2明確業(yè)務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)量成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)態(tài)分析及調(diào)整優(yōu)化、單井方案優(yōu)化等3項(xiàng)業(yè)務(wù)由油公司決策，通過(guò)構(gòu)建地質(zhì)、工藝、地面一體化的技術(shù)分析網(wǎng)絡(luò)，定期組織動(dòng)態(tài)分析，不斷深化單元目標(biāo)管理;把單元注采調(diào)整、開發(fā)方案的制定、地面系統(tǒng)技術(shù)決策、單項(xiàng)投資技術(shù)決策等4項(xiàng)業(yè)務(wù)外委地質(zhì)研究所、工藝研究所提供技術(shù)服務(wù)。通過(guò)市場(chǎng)化技術(shù)服務(wù)方案和定額標(biāo)準(zhǔn)，形成以效益為中心，依托地質(zhì)研究所、工藝研究所，各油公司決策的閉環(huán)管理。

3明確制度流程。針對(duì)主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，按照歸口管理、集智攻關(guān)、并聯(lián)運(yùn)作的原則，理順業(yè)務(wù)運(yùn)行關(guān)系，一體化整合工作流程，確保工作落實(shí)到崗、具體到人，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化運(yùn)行、提高效率、增加效益的目標(biāo)。各油公司依據(jù)年度產(chǎn)量、成本目標(biāo)，從油藏經(jīng)營(yíng)的角度優(yōu)選方案，制定年度產(chǎn)量構(gòu)成和月度產(chǎn)量運(yùn)行計(jì)劃，并上報(bào)公司備案，實(shí)現(xiàn)技術(shù)決策效益最大化。

（二）經(jīng)營(yíng)決策優(yōu)化機(jī)制

以油藏經(jīng)營(yíng)效益最大化、可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，劃小創(chuàng)效核算單元，精準(zhǔn)分析經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，優(yōu)化各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行成本最優(yōu)、經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)、經(jīng)營(yíng)決策最優(yōu)。各油公司領(lǐng)導(dǎo)班子是經(jīng)營(yíng)決策的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)營(yíng)決策的優(yōu)化與實(shí)施。經(jīng)營(yíng)管理室組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析，為經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

1抓好經(jīng)營(yíng)決策制度建設(shè)。各油公司對(duì)下達(dá)的年度利潤(rùn)目標(biāo)，從主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)中挖潛增效，分解到專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)和操作技能業(yè)務(wù)中，發(fā)揮各業(yè)務(wù)的潛力，明確基本目標(biāo)和創(chuàng)效目標(biāo)，并構(gòu)建到“三室一中心”、專業(yè)化班站及崗位，激勵(lì)崗位價(jià)值創(chuàng)造，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成。圍繞油藏經(jīng)營(yíng)管理核心業(yè)務(wù)，各油公司制定管理制度和業(yè)務(wù)流程，為經(jīng)營(yíng)決策優(yōu)化提供制度保障。

2抓好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)優(yōu)化落實(shí)。按基本利潤(rùn)目標(biāo)和創(chuàng)效利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行分解，下達(dá)到“三室一中心”及各專業(yè)班站，壓實(shí)責(zé)任，激勵(lì)個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造及崗位創(chuàng)效，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成。

油氣資源優(yōu)化方面，增量投資或開發(fā)動(dòng)態(tài)調(diào)整等技術(shù)方案經(jīng)過(guò)一體化技術(shù)分析決策后，經(jīng)營(yíng)管理室及時(shí)開展經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)和可行性評(píng)價(jià)，做到“事前算賬，先算后干”。單井技術(shù)方案利用“三線四區(qū)評(píng)價(jià)模型”進(jìn)行效益評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)分析，優(yōu)化措施運(yùn)行。區(qū)塊動(dòng)態(tài)調(diào)整方案利用開發(fā)方案經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方法，對(duì)油公司自主決定和外委方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，優(yōu)選效益好的方案組織實(shí)施。

人力資源優(yōu)化方面，經(jīng)營(yíng)管理室對(duì)油公司年度人力資源創(chuàng)效目標(biāo)進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)控，結(jié)合人力資源動(dòng)態(tài)變化實(shí)際，及時(shí)提出人員優(yōu)化建議，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)政策和績(jī)效考核方案，不斷挖掘人力資源潛力。

3抓好經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析。經(jīng)營(yíng)管理室定期組織召開月度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析例會(huì)，對(duì)油公司、“三室一中心”、專業(yè)化班站的基本目標(biāo)和創(chuàng)效目標(biāo)階段完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，找出未完成創(chuàng)效利潤(rùn)目標(biāo)的原因，完善下步創(chuàng)效措施，持續(xù)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)方案，經(jīng)營(yíng)管控能力不斷增強(qiáng)。

（三）生產(chǎn)運(yùn)行與綜合管控機(jī)制

生產(chǎn)運(yùn)行與綜合管控機(jī)制是技術(shù)、經(jīng)營(yíng)決策方案的執(zhí)行落地的保障。以生產(chǎn)指揮中心為樞紐，開展信息化條件下的生產(chǎn)運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)管控、應(yīng)急處置、跟蹤評(píng)價(jià)等全過(guò)程的綜合管控，確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高效低耗、質(zhì)量最優(yōu)、風(fēng)險(xiǎn)受控、長(zhǎng)周期運(yùn)行。

1全方面做好流程制度建設(shè)。對(duì)生產(chǎn)指揮中心的制度流程進(jìn)行重新梳理，修訂完善生產(chǎn)指揮中心崗位職責(zé)、管理制度和業(yè)務(wù)流程，形成在信息化條件下的業(yè)務(wù)流程規(guī)章制度體系。

2全方位發(fā)揮統(tǒng)一調(diào)度作用。生產(chǎn)指揮中心在業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮多專業(yè)協(xié)同作用，通過(guò)生產(chǎn)指揮系統(tǒng)調(diào)度運(yùn)行模塊實(shí)現(xiàn)三級(jí)貫通。將方案決策傳達(dá)至生產(chǎn)指揮中心綜合管控崗，在核實(shí)無(wú)誤后，直達(dá)單兵，指令完成后由綜合管控崗進(jìn)行落實(shí)及上報(bào)。

3全覆蓋落實(shí)生產(chǎn)過(guò)程管控。優(yōu)化預(yù)警模型，通過(guò)“三位一體”診斷預(yù)警、增加巡檢次數(shù)，精準(zhǔn)把握生產(chǎn)異常分析，編制切實(shí)有效的應(yīng)急處置預(yù)案，強(qiáng)化應(yīng)急響應(yīng)聯(lián)動(dòng)管控，實(shí)現(xiàn)報(bào)警處置及時(shí)率穩(wěn)步上升。

4全過(guò)程發(fā)揮甲方監(jiān)督作用。優(yōu)選隊(duì)伍，建立對(duì)承包商的安全質(zhì)量管理考核評(píng)定，經(jīng)常性開展承包商教育培訓(xùn)，加強(qiáng)施工過(guò)程監(jiān)管，有效提升施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理水平。

（四）黨建思想文化保障機(jī)制

黨建思想文化工作為新型油公司改革發(fā)展提供政治保障、思想引領(lǐng)和文化支撐，加強(qiáng)基層黨建、宣傳文化、黨風(fēng)廉潔和群團(tuán)建設(shè)，推動(dòng)政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化，促進(jìn)油公司提質(zhì)增效持續(xù)發(fā)展。

1抓班子，打造強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心。把黨建工作總體要求寫入《公司章程》，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)和公司治理有機(jī)統(tǒng)一。堅(jiān)持黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”議事決策制度，完善議事規(guī)則和決策程序，做到集體決策、科學(xué)決策。壓緊壓實(shí)黨風(fēng)廉潔建設(shè)“兩個(gè)責(zé)任”，構(gòu)建“大監(jiān)督”工作體系，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部從業(yè)行為。組織開展廉潔談話，強(qiáng)化黨員干部廉潔從業(yè)警示教育，形成風(fēng)清氣正的良好氛圍。嚴(yán)格落實(shí)“三會(huì)一課”、民主生活會(huì)、組織生活會(huì)、民主評(píng)議黨員等基本制度，組織開展機(jī)關(guān)科級(jí)干部“三同時(shí)”活動(dòng)，為基層解決實(shí)際問(wèn)題，保證大局和諧穩(wěn)定。

2帶隊(duì)伍，打造嚴(yán)細(xì)實(shí)的精攻團(tuán)隊(duì)。建立“政治理論學(xué)習(xí)和形勢(shì)任務(wù)教育”專題網(wǎng)站，創(chuàng)建“東勝理論學(xué)習(xí)中心”微信群，保證學(xué)習(xí)的實(shí)效性。抓好形勢(shì)任務(wù)教育，加強(qiáng)“有魂、有規(guī)、有情、有形”基層文化建設(shè)，開展“全家福”文化行動(dòng)，突出“嚴(yán)細(xì)實(shí)”作風(fēng)養(yǎng)成，開展“轉(zhuǎn)觀念、勇?lián)?dāng)、創(chuàng)效益”專題討論，切實(shí)把員工思想行動(dòng)統(tǒng)一到完成油藏經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)上來(lái)。

3強(qiáng)“三基”，打造精而強(qiáng)的戰(zhàn)斗堡壘。加強(qiáng)以黨支部為核心的基層建設(shè)，制定《東勝公司黨支部分類定級(jí)管理辦法》，對(duì)所有黨支部進(jìn)行巡察，幫助提升黨建工作水平。修訂完善《基層單位管理手冊(cè)》《基層崗位操作手冊(cè)》，通過(guò)黨支部引領(lǐng)帶動(dòng)“三基”工作，將抓黨建、強(qiáng)“三基”等工作任務(wù)明確分解到責(zé)任人，促進(jìn)“三基”工作不斷提高。建立黨群系統(tǒng)目標(biāo)化管理體系，季度跟蹤、半年檢查，提高了黨建思想文化工作的實(shí)效性。積極探索新形勢(shì)下油公司“三基”創(chuàng)建新模式，形成三基創(chuàng)建“五同聯(lián)動(dòng)”模式，有效將政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并獲得企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果局級(jí)一等獎(jiǎng)。

4保穩(wěn)定，打造一家親的和諧氛圍。落實(shí)“三心”方針，及時(shí)開展“一人一事”思想政治工作，將員工需求作為出發(fā)點(diǎn)，將員工滿意作為落腳點(diǎn)，強(qiáng)化意識(shí)形態(tài)工作責(zé)任制落實(shí)，抓實(shí)信訪維穩(wěn)和輿情管理，確保大局和諧穩(wěn)定。深入開展“走基層、訪萬(wàn)家”活動(dòng)，協(xié)調(diào)煙臺(tái)療養(yǎng)院進(jìn)基層為員工查體，完善員工就醫(yī)“綠色通道”，有效提高了員工的幸福指數(shù)。

5促發(fā)展，激發(fā)基層創(chuàng)效保效活力。開展“最佳班子”評(píng)比，對(duì)各油公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全“三基”、黨建思想文化等方面工作進(jìn)行綜合考評(píng)，有效提高了基層班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力。蒙古公司黨支部帶領(lǐng)黨員群眾通過(guò)“設(shè)備租賃、技術(shù)合作”，自行完成清罐、安裝抽油機(jī)等措施，較計(jì)劃多創(chuàng)收1000余萬(wàn)元。蒙古公司黨支部被中國(guó)駐蒙古國(guó)大使館選樹為中資企業(yè)黨建典型，孫永權(quán)同志被評(píng)為油田第五屆新時(shí)期優(yōu)秀黨員楷模。堅(jiān)持以黨建帶群團(tuán)建設(shè)，組織召開首屆團(tuán)代會(huì)，加強(qiáng)青工隊(duì)伍培養(yǎng)，公司團(tuán)委被評(píng)為油田紅旗團(tuán)委，高青公司團(tuán)支部、車44集輸管理站被評(píng)為山東省、油田先進(jìn)團(tuán)組織，金6注采管理站榮獲全國(guó)五四紅旗團(tuán)支部。

（五）激勵(lì)約束機(jī)制

建立健全“經(jīng)營(yíng)績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”考核體系，化小核算單元，以價(jià)值量化推動(dòng)效益化考核，把油藏經(jīng)營(yíng)的效益觀念、價(jià)值引領(lǐng)觀念、市場(chǎng)觀念、資源優(yōu)化觀念全方位覆蓋、全層級(jí)穿透，引導(dǎo)一切工作都向價(jià)值創(chuàng)造聚焦。

1建立兩個(gè)層級(jí)“1+2+2”績(jī)效考核體系。公司對(duì)各子公司實(shí)行月度階段累計(jì)考核，子公司落實(shí)“1+2+2”績(jī)效考核辦法，建立完善“經(jīng)營(yíng)績(jī)效+風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任”的績(jī)效考核體系，將風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任考核至技術(shù)管理室、經(jīng)營(yíng)管理室、生產(chǎn)指揮中心、綜合管理室、注采站和資料化驗(yàn)站等。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核分為基本利潤(rùn)目標(biāo)和創(chuàng)效利潤(rùn)2個(gè)部分。完成基本利潤(rùn)目標(biāo)，只發(fā)基本薪酬，創(chuàng)效利潤(rùn)部分按比例獎(jiǎng)勵(lì)各個(gè)組室及班站。

2建立監(jiān)督機(jī)制。成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)各項(xiàng)考核起到監(jiān)督作用。各油公司考核到單位后，考核單位內(nèi)部自行分配，各個(gè)考核單位制定內(nèi)部考核辦法，將各項(xiàng)考核落實(shí)到個(gè)人，避免出現(xiàn)大鍋飯和平均主義。

二、以信息化建設(shè)為支撐，打造數(shù)字化智能化新型油公司

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)，提升信息化建設(shè)水平，實(shí)現(xiàn)油氣生產(chǎn)參數(shù)實(shí)時(shí)全采集、源頭數(shù)據(jù)自動(dòng)入庫(kù)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)遠(yuǎn)程控制，共享不同信息系統(tǒng)的成果數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)一次錄入、一套數(shù)據(jù)、一個(gè)平臺(tái)的應(yīng)用目標(biāo)。依托生產(chǎn)指揮系統(tǒng)整合現(xiàn)有信息化系統(tǒng)，滿足油公司開發(fā)生產(chǎn)、技術(shù)分析、經(jīng)營(yíng)管理、量化考核等業(yè)務(wù)管理需求。

（一）生產(chǎn)過(guò)程數(shù)字化

1生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集。通過(guò)對(duì)單井、單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)數(shù)據(jù)的全采集，實(shí)現(xiàn)工作量、價(jià)值量、消耗量的精準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)。通過(guò)數(shù)字化井場(chǎng)和站庫(kù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集與控制，達(dá)到生產(chǎn)管控實(shí)時(shí)化、自動(dòng)化，為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)少人值守和無(wú)人固定值守創(chuàng)造條件。

2生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可視化。視頻監(jiān)控覆蓋井場(chǎng)、站庫(kù)等生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、關(guān)鍵部位，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程、施工作業(yè)、油區(qū)治安的可視化監(jiān)控。達(dá)到生產(chǎn)區(qū)域全面覆蓋、重大作業(yè)全程追蹤、關(guān)鍵部位全角攝錄、監(jiān)控掃描不留盲區(qū)，為生產(chǎn)過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管控提供支撐。

（二）分析決策智能化

建立生產(chǎn)異常的報(bào)警預(yù)警體系，實(shí)現(xiàn)全流程、全過(guò)程的參數(shù)異常實(shí)時(shí)報(bào)警、異常事件超前預(yù)警，為故障隱患的超前發(fā)現(xiàn)、超前分析、超前處置創(chuàng)造條件。依托大數(shù)據(jù)，建立油藏分析、工程分析、經(jīng)營(yíng)分析等分析決策模型，自由組合核算、分析單元，實(shí)現(xiàn)分析決策智能化，為科學(xué)決策、精準(zhǔn)決策、效益決策提供保障。

（三）業(yè)務(wù)流程信息化

油公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上運(yùn)行、線上流轉(zhuǎn)，保障油公司生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)等管理業(yè)務(wù)的高效、規(guī)范運(yùn)行，為生產(chǎn)運(yùn)行與綜合管控機(jī)制提供支撐。

（四）績(jī)效考核精準(zhǔn)化

依托生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)量化考核、實(shí)時(shí)考核，考核到單井、個(gè)人，實(shí)現(xiàn)工作量自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、工作效率在線監(jiān)控、工作質(zhì)量跟蹤評(píng)價(jià)、工作效益自動(dòng)核算，為激勵(lì)約束機(jī)制建設(shè)提供支撐。

三、以市場(chǎng)化運(yùn)行為依托，提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力

構(gòu)建以油公司為中心、專業(yè)化隊(duì)伍和社會(huì)化隊(duì)伍提供服務(wù)保障的市場(chǎng)化運(yùn)行體系。各油公司通過(guò)油田市場(chǎng)運(yùn)行管理系統(tǒng)，直接選擇油田專業(yè)化隊(duì)伍，在專業(yè)化隊(duì)伍不能滿足生產(chǎn)需要時(shí)，則采取招投標(biāo)方式選擇社會(huì)化隊(duì)伍。在施工服務(wù)過(guò)程中，各油公司將專業(yè)化隊(duì)伍和社會(huì)化隊(duì)伍納入日常監(jiān)管，并對(duì)設(shè)計(jì)審查、開工驗(yàn)收、施工過(guò)程等方面負(fù)有甲方監(jiān)管責(zé)任。同時(shí)，將運(yùn)行質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)效、風(fēng)險(xiǎn)管控、三基三標(biāo)等作為費(fèi)用結(jié)算依據(jù)，進(jìn)一步增強(qiáng)乙方服務(wù)意識(shí)。

與此同時(shí)，開展以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的新型油公司運(yùn)行模式效益評(píng)價(jià)。推進(jìn)新型油公司建設(shè)以來(lái)，生產(chǎn)運(yùn)行由集中管控變?yōu)檫m當(dāng)“放活”，各子公司由“車間”變?yōu)閯?chuàng)效實(shí)體，各子公司有了經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，極大激發(fā)了創(chuàng)效保效熱情，扭轉(zhuǎn)了虧損的被動(dòng)局面，2018年，公司完成考核利潤(rùn)278億元，盈虧平衡點(diǎn)由677美元/桶降至59美元/桶，各項(xiàng)指標(biāo)均處于全國(guó)同類型油田領(lǐng)先水平。

公司從難動(dòng)用儲(chǔ)量出發(fā)，采用“油藏經(jīng)營(yíng)”管理理念，不僅取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且提升了油藏的綜合管理水平，形成了特有的新型油公司高效運(yùn)行管理體系，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，對(duì)同類油藏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有重要的借鑒意義。

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（李山，中國(guó)石化勝利油田東勝精攻石油開發(fā)集團(tuán)股份有限公司）