集團公司財務內部控制的問題與對策探析

郝發啟

摘 要：改革開放40年來，中國的經濟發展取得了令世人矚目的巨大成就，隨著中國經濟的發展，中國企業實力不斷增強，規模不斷擴大，涌現出越來越多的集團公司，集團公司正成為現代企業的一種重要組織形式，也漸漸成為企業發展壯大后的必然選擇。為了控制風險，提高效率，集團公司必然要強化企業的內部控制，尤其是財務內部控制，財務內部控制是企業內部控制的一個組成部分，也是企業日常經營管理活動的重要組成部分，加強財務內部控制對集團公司各個方面的發展都有著積極的作用，然而，我國當前集團公司的財務內部控制依然存在著諸多不盡人意的地方，比如控制環境差、管理層不重視內控及人員派系影響、內控信息及溝通不暢等等，因此，有必要客觀理性的分析我國當前集團公司財務內控的現狀及存在的問題，并努力找出相應的對策。本文基于集團公司做好財務內部控制的重要性和必要性，對控制環境、風險評估、控制活動、信息及溝通、審計監督這內部控制的五要素在集團公司內部控制方面存在的主要問題展開分析，并結合當前集團公司內部控制的實際情況，有針對性的提出了相應的對策。

關鍵詞：集團公司；財務內部控制；控制環境；風險評估；控制活動；信息及溝通；審計監督

改革開放40年來，中國社會經濟不斷發展，公司規模不斷擴大，業務領域不斷拓展，集團公司不斷涌現，集團公司正漸漸成為企業發展壯大后的必然選擇，集團公司迫切需要加強企業內部控制，尤其是財務內部控制。作為企業日常經營管理活動重要組成部分的財務內部控制是否有效、高效、高質量是檢驗整個企業管理體系是否健康高效運行的一個重要標準。

一、集團公司做好財務內部控制的重要性

集團公司一般是指以資本為主要聯結，擁有眾多生產、經營機構，奔著既定目標、為了實現一定目的而組織起來共同行動的多個團體，往往以母子公司為主體，擬定集團公司章程，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業法人聯合體。查閱《中華人民共和國公司法》，其實《公司法》中只有有限責任公司和股份有限公司的相關內容。所以現實中的某某集團公司，其實質是由于多個公司在業務、流通、生產等方面有著非常密切的聯系，從而形成了公司（企業）聯盟。也有的是出于公司進行多元化經營戰略的需要，在多個領域成立相應的子公司，從而也會形成集團公司，頗類似于現實軍隊當中的集團軍。

內部控制是指各類經濟單位及組織在日常經營管理活動中建立的一種彼此約束的業務組織形式和職責分工制度，是在經濟組織內部采取的自我約束、自我調整、自我規劃以及自我評價監督和控制的一系列方式、方法、手續及手段措施的總稱。內部控制相關理論認為其主要包括以下五要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。

內部控制的主要作用是為了有效保證集團公司既定經營目標的實現，保護集團公司資金、資產的安全完整，保證集團公司會計相關的信息資料正確可靠，確保集團公司既定方針政策的貫徹執行，有效保證經營活動的經濟、效率和效果。內部控制的根本目的在于改善集團公司的經營管理流程及方式、提高集團公司的經濟效益，充分展現集團公司的經營效果。是出于加強經濟管理的需要而產生，是隨著經濟的發展而不斷發展完善的。內部控制最早的時候主要是側重于從嚴格手續、人員分崗、錢物分管、加強復核等方面進行控制。后來，隨著商品經濟的不斷發展和生產規模的不斷擴大，經濟活動日趨復雜多樣，漸漸發展成近代的內部控制管理系統，財務內部控制是內部控制管理系統的重要組成部分，集團公司財務內部控制是集團公司持續健康發展的一個防護罩，企業越大，財務內部控制的重要性越突出。現實中，集團公司由于財務內部控制的缺失或失控會造成巨大損失甚至公司倒閉的事實為數不鮮，例如三九藥業集團公司，有資料顯示該集團曾經擁有400多家下屬公司，實行五級公司管理體系，由于財務內部控制管理滯后，造成其三級以下的財務管理嚴重失控，從而導致整個三九集團的財務危機全面爆發。

有位經濟學家曾經說過：“解決企業心腹之憂，鑄就領導駕馭之能，建立科學管理體制，內部財務控制是最重要的先決條件。”可見，雖然集團公司的控制手段很多，諸如企業合同控制中的托管、技術控制、人員控制等，但集團公司的財務內部控制是最基本的方法，也是最容易貫徹實施到集團管理的其他多方面和多環節的一項內部控制措施，很多時候財務內部控制工作決定著企業的效益和未來，也決定著企業的發展方向，因此，集團公司控制的主要方面是財務內部控制，做好財務內部控制對集團公司消除或降低風險，提高效率，促進集團公司戰略目標的實現具有非常重要的現實意義。

二、集團公司財務內部控制存在的問題

（1）控制環境差，集團公司內控與合規文化建設薄弱

主要表現在以下三個方面：一是集團公司所屬各公司雖是獨立的企業法人，但人事權往往在集團公司母公司控制，公司管理的授權不明確或者根本沒有授權；二是由于集團公司的考核指標等原因，集團公司主要管理者只重視經營成果，利益至上，只看眼前利潤，不顧長遠發展，不重視或忽視財務內部控制，重經營結果輕內控流程的現象客觀存在；三是人事任命任人唯親，明顯存在“一言堂”，造成集團公司各管理崗位存在派系山頭主義的現象，不是一個派系的符合內控流程的業務可能也是緩辦、拖辦甚至不辦，更可怕的是若彼此一個派系內的，即使不符合內控流程的規定也會照辦不誤，集團公司高管無視內控制度，凌駕于財務內控制度之上，憑自己的經驗或好惡來進行決策管理，使得集團公司內部控制執行起來困難重重，造成一些管理人員不是按財務內控流程和規定辦事兒，而是看領導臉色或關系親疏以及揣摩上級領導的意思來辦。

（2）風險評估偏弱甚至缺失

主要表現在以下兩個情況：一是集團公司風險評估人員多數為兼職人員，依靠自學自悟或是自己的一些理解來開展風險評估工作，缺少系統、規范的培訓學習；二是集團公司根本沒有風險評估這樣的崗位或人員，對風險評估沒有任何理解和概念，沒有風險評估的人員、崗位，也沒有開展風險評估的意識。

（3）控制活動落實不力

主要表現在以下兩個方面：首先，當前許多集團公司高層管理者對財務內部控制不重視，而只是簡單的將集團公司的財務內部控制責任全都推給財務人員來做，而財務人員日常又有大量的核算、結算業務要處理，精力和能力都有可能存在不足的現實問題；其次，集團公司經營和業務部門合規文化缺失，內控意識不夠，內控觀念不強，談成一單業務就認為自己是集團公司事業發展的功臣，驕傲自滿情緒油然而生，對財務內控流程抵觸情緒嚴重，不理解不配合，甚至不屑一顧，嗤之以鼻。以上兩點造成集團公司財務內部控制落實不力。

（4）內部控制信息及溝通不暢

主要表現在以下兩個方面：首先，集團公司的內控手冊是極為特殊和重要的內控制度文件，但在制定過程中集團公司下屬單位或是因為重視程度不夠，或是因為人手不足，亦或是集團公司母公司沒有要求等等原因造成往往沒有或不能充分參與相關文件的討論、制定，溝通方式少，溝通渠道不順暢。于是，一些內控文件制定后到基層一線缺乏可操作性，難免給人造成是“閉門造車”、“拍腦袋制定”、“為了內控手冊而內控手冊”的感覺；其次，內控手冊包括諸多業務流程不是為公司的一個階層而設定的，財務內部控制只是其中的一部分或一個或幾個環節，但財務內控制度文件又幾乎是貫穿于整個的內控手冊編制過程，時間相對較長，財務人員還有其他很多其他日常的工作要處理，精力不足和時間緊張容易產生情緒不高，應付了事的現象，這也是造成信息及溝通的不暢一個方面。

（5）財務內部控制審計監督缺乏獨立性

主要表現在以下兩個方面：第一，集團公司出于成本效益的考慮，財務管理和內部審計往往是由一個領導負責，他即要領導實施財務內部控制的財務部門，同時還要領導開展內部審計工作的內審部門，就是即是球員還是裁判，造成內部審計缺乏獨立性，財務內部控制審計流于形式，基本起不到糾正內部控制中的錯誤做法或監督財務內部控制防風險能力的作用；第二，集團公司內審人員多數情況都是臨時從各辦公室抽調組成的，與被審計單位大家相互認識甚至彼此熟悉，內部人員容易礙于情面或其他因素影響，認為內審提出問題（當然包括財務內部控制方面的問題）就是找毛病、有意見，就會得罪人，抱著不得罪人或其他各種不同心態的內審人員也就會應付差事，敷衍了事，做做樣子，走走過場的情況客觀存在，再加上后期的督導不嚴，所以內部審計不能全面客觀的對財務內部控制制度的有效性和合理性做出評價，很容易造成內控走向失控。

三、加強集團公司財務內部控制的對策

（1）改善提升內部控制環境，加強內控與合規文化建設

建議主要從以下三方面抓起：首先，進一步完善集團公司的法人治理結構，規范明確管理權限，理順公司委托代理管理的權責，建立起完善的集權與分權制度；其次，豐富業績考核指標內容，增加財務內部控制執行情況和效果相關的考核指標，促使經營管理者主要負責人不僅僅重視利潤和結果，也要關注財務內部控制相關的執行和效果；第三，規范人員晉升途徑，明確晉升條件，努力打造任人唯賢，德才兼備，以德為先的用人理念，打破派系和小山頭主義，營造風清氣正的選人用人良好環境，爭取杜絕“一言堂”。尤其是要加強對企業高管的內部控制培訓，增進其對內控與合規文化建設重要性的認識，支持集團公司財務內部控制開展，使集團公司上下逐步樹立守規矩按制度遵守流程辦事兒的良好風氣。

（2）增強風險評估意識，完善風險預警機制

建議主要做以下兩方面工作：首先，集團公司應設立專門的風險評估機構或部門，所屬各公司條件允許的情況下，爭取設立專門的風險評估機構或部門，便于及時靈敏察覺到各種風險，迅速收集相關信息；其次，所屬公司的現實條件一時不允許設立專門風險評估機構或部門的，建議加大對相關財務人員的風險評估知識培訓力度，增強風險意識，努力提升風險評估相關工作人員的風險評估、識別的能力。

（3）加強財務內部控制制度的宣貫，密切與各部門的關系，增進相互了解

建議主要做以下兩方面工作：一是財務人員自身要不斷的強化內控意識，適時的向上級領導反饋實施財務內部控制流程中遇到的問題，爭取上級領導尤其是公司主要領導的理解和支持，主要領導的理解和支持是順利實施財務內部控制的助推器；二是加強財務內部控制制度的宣貫，增進各部門尤其是經營和業務部門的相互了解，爭取他們的理解和配合，財務內控流程不僅僅是為了約束和控制各位，更是為了保護各位，是為了集團公司實現健康的可持續發展。

（4）加強內控制度信息與溝通的流暢性與及時性

建議主要從以下兩方面著手開展工作：首先，內控手冊編制的過程中，盡可能讓集團公司所屬公司相關人員多參與討論，讓手冊更貼近公司的實際情況，更具有實操性；其次，利用先進的技術，努力促進信息共享，采用多種溝通交流手段，做到及時、高效、順暢的溝通交流，為內控制度建設和內控手冊編制積極提建議、出主意，使內控制度更符合集團公司所屬各公司的實際情況，大家參與的越多，編制的越貼近工作實際，執行的越積極有效，財務內控制度在實際工作中遇到的抵觸就會越少。

（5）強化集團公司內部審計，尤其是要明確財務內部控制審計的重要性

建議從以下兩方面做起：一是集團公司要積極提高內部審計具有獨立性，提高內部審計的管理層級，盡可能由更高級別的領導來負責內部審計工作，努力做到內部審計工作與財務核算和管理工作進行實質性分離，由董事會審計委員會或上一級公司的主要領導負責內部審計工作；二是加強內部審計人員的培訓教育，不斷開展內部審計相關業務知識的宣講、指導，不斷增強內部審計人員的專業性，杜絕老好人現象。必要的時候內部審計也可以聘請有經驗的外部審計機構專業人員配合、協助進行，以期達到更好的財務內控內部審計效果。

四、結語

中國經濟的不斷發展，企業規模越來越大，集團公司越來越多，業務類型復雜多樣，集團公司要實現健康可持續的發展就必須加強財務內部控制，要結合控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等方面不斷提升財務內控管理水平，積極改進財務內控的手段、措施、方式、方法。同時，財務內部控制也不能一成不變、一勞永逸，而是要隨著外部經濟環境的不斷變化、公司業務職能的不斷調整和管理要求的不斷提高，及時進行修訂和完善，為集團公司不斷提高效率、規避和降低風險、實現既定戰略目標保駕護航。

參考文獻

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