教師的評先評優——科學與人文的較量

羅銳杰

【摘要】大連市A中學始建于20世紀中葉，在校初中高中學生共1200多人，是一所有藝術特色的公辦完全中學。學校先后獲國家、省、市、區級多種榮譽，學校初中部教育教學質量平穩提升，在區內排名一直靠前，高中部教育教學改革初見成效，社會認可度不斷提高。但，在近兩年來成績略有下滑。

【關鍵詞】評先評優 ?案例 ?分析

【中圖分類號】G451.1 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2019）18-0209-01

一、案例經過

從2006年秋季開始，A校長引領學校實施了全方位的學校內部管理體制改革，建立了“六橫六縱二維矩陣式扁平化”管理模式;實施了以學年部為基本管理單位的教育教學管理體制。建立了相對健全的教代會民主管理機制，實施全面民主管理，這種改革對調動了廣大教師的工作積極性起到極為積極的作用，并能夠積極促進各個團隊的有效建設，在“十二五”期間，成效較為突出，學校各項工作健康、可持續發展。

2011年，A校長高升為教育局副局長，新任提拔的校長開始實施“以人為本”的教育管理思想，對教師評先評優制度進行了重新修訂，其中重要一點：在學校的各項評先評優當中，三年內已評上“優秀”，按照不重復的原則，不再評優;把更多的機會給其他教師，讓更多的老師獲得職業的成就感。新校長的“人性化”的評優制度的改革一時得到部分老師的稱贊。

1.三年評優矛盾突顯。2013年，評先評優制度實施的第三個年頭，問題逐步暴露出來：部分老師平時工作不認真不努力，教學成績跟不上，長期評不到“優秀”的老師在近三年內終于等到了評優的機會，科組內把評優名額按時間平均分配，他們相應地評上了年度考核優秀、專術技術考核優秀等，這些人都對學校的人性化、平均化的評優制度大為稱快;而相比之下，長期工作在畢業班的一線老師（主科老師），認真負責屢創佳績，由于學校評先評優制度的限制，這三年均未能獲得評優的機會，部分老師的積極性受到了打擊。

2.師資超編工作失衡。隨著大連市基礎教育改革及生源的變化趨勢，近幾年初中學生數不斷減少，從2011年到2016年，學校的在校學生由2110人減少到1160人，現在有教師192人，出現嚴重超編。學校基于現有工作的安排，把超編的主科老師安排到輔科任教，把超編的輔科老師安排到后勤部門工作，增加了行政部門的輔助管理人員。由于人員增加，部分教師的工作量大為減少，出現了“人在學校沒活干”的現象。

3.市區評優無人晉級。大連市每年都要評一批骨干老師和一批區級優秀教師，再把優秀的區優秀教師推薦參加大連市優秀教育（教育工作者）的評選。評選條件其中有一條：五年內有過兩次以上年度考核優秀，由于學校實施的人性化平均主義的評優制度，在五年內，一個老師都沒有達到過兩次考核優秀，沒有資格推薦到區、市參加評優，五年來區級優秀、骨干教師為“0”，市級優秀教師為“0”，這五年的市、區級評優大大打擊了老師們的積極性，也影響了學校的聲望。

二、案例背景

1.教師基本情況

大連A中學現有教師192名，市、區骨干教師24名（其中2011年到2016年評上的市、區骨干教師0人）。

按職稱分：中學高級教師115名，占59.90%;中級職稱教師68名，占35.42%;初級職稱的9人，占4.69%。教師整體水平比較好。

按年齡分：35歲以下59名，占30.73%;36-50歲104名，占54.17%。按性別分：男性教師42名，占21.88%;女性教師150名，占78.13%。教師隊伍中青居多，女性比重較大。

教師隊伍主要有四個群體來源組成：一部分是最近幾年學校從全國各地引進的優秀教師;一部分是長期立足學校發展和教育事業，為學校的發展做出貢獻的中年教師，他們是學校的中堅力量;一部分是區域同類學校交流來的專任教師; 一部分是學校陸續招聘的大學畢業生。

2.學校評先評優制度改革的原因

大連A中學一直以來是區內重點學校，得益于學校引進了優秀的高水平教師，音樂藝術特色一直走在全市前列。前任校長的制定的評先評優制度注重教師的整體發展，關注公平的同時更加側重教育教學的效益，為教師的晉升和發展創設了平臺，學校涌出一大批優秀的市、區骨干教師。

由于上任的副校長從畢業從教以來一直都在本校工作，積累了大量的人脈，同事之間也好說話，“評先評優”制度改革的初衷是對長期工作評不到優秀的老同事給予一些關懷和照顧，以致采取了上級部門評優的指導性意見并加以強性執行。

三、案例分析與反思

1.制度是學校管理的保障，更是教師發展的保障

在案例的執行過程我們不難發現：學校“人文性”的評先評優制度的評價方式還比較生硬，不能滿足現在學校的發展和教師發展的需求，學校名師、骨干和學科帶頭人逐步減少，有些學科缺乏骨干，后勁不足。但由于部分教師享受了制度的好處，大局意識不強，放大了個人的利益，導致最能激發老師積極性的評優制度未能發揮積極作用。

2.學校的文化是需要長期以來沉淀形成的，帶有一定的固有性

我們必須肯定的是，客觀條件可以改變，一個團隊幾十年的文化卻不容易改變，從一種風格到另一種風格的轉變必須經歷一個必要的緩沖過程。新校長改革評優制度是需要時間的，更需要內部人員齊心協力共同制定。作為新上任的校長，要用成績贏得大家信賴，才有資格去考慮如何以大家可以接受的方式和進程推動改革。

3.做校長就是做學校的文化，找準影響發展的核心文化 要引領一所新學校的發展，我認為校長要做的第一件事就是文化引領。通過校長的行為對學校固有的文化進行提升，通過文化引領激發教師的責任心和積極性是最重要的。校長要有章法，要有總局觀念，要關注核心的事情，要善于發現學校發展中最關鍵的問題，通過聽課了解現狀，描繪學校發展愿景，宣傳按規范做事等等，逐步建立起大家所認可的辦學思想。

學校的發展離不開優秀教師的付出。研究著名的“二八”定理我們可以歸納出這樣的結論：學校80%的成績是由20%的優秀老師帶領并創造的。在學校的評價中要突出優秀老師的成績和貢獻，一味的搞平均化，必然會打擊優秀者，阻礙學校發展。

參考文獻：

[1]顧明遠.深化課程改革，實現公平而有質量的教育[J].人民教育.2018（Z3）