價值網思維讓亞馬遜24年增長2500倍

鄭志昊

價值網的逐步完善

讓競爭壁壘越來越高

我個人認為，很多學術層面歸納的商業理論，以及在大企業里很好用的方法，對于創業階段的公司來說，很可能是陷阱。

我之前在微軟工作，2005年前后回國，2006年加入騰訊，之后還做過大眾點評、美團點評和貓眼。于我個人而言，不管是在微軟、騰訊、大眾點評、美團點評還是貓眼，有些認知一直在變化。

過去，一些我認為很好的方法論和指導思想，今天認為是有局限的。當前對中小企業或初創企業來說，用什么樣的實用方法和思考理念找到接下來的成長路徑，才是面對的最大挑戰。

如何找到一條新路？

以前，我會比較重視產品思維。這種思維在21世紀初提的比較多，它能夠帶來很多價值成長點，從而成就企業。這個想法今天來看也沒有錯，但它的基礎邏輯對于創業者涉足的領域有一定要求，通常是業務鏈條特別短的產業。而當前競爭的不對稱性，導致企業很難單靠產品思維獲得指數級成長。

希望大家多重視產業思維，即不單獨去想一個產品，而是考慮在產業里能不能生存，能不能獲得產品以外的東西和真正的成長。

隨著大環境的變化，僅一條產業鏈的布局顯得單一，所以，要形成協同效應，也就是價值網思維。

什么是價值網思維？為什么要研究價值網創新思維和打法？因為我們想知道，如果你不是巨頭、缺少資源或資源不夠充足的情況下，憑什么打贏這場仗？

首先來看價值網創新思維和價值點創新思維的區別。以前講價值點創新思維，單一的點做出來就能贏，但這個可能性以后會越來越少。怎樣才能不被流量、資本巨頭欺負，一定要想清楚。

我們先跳出自己的環境，看亞馬遜的啟示。1995年亞馬遜剛創立時只有9個員工，只在網上賣書。建設起圖書的網上銷售之后，它馬上開始布局數字化出版、推出Kindle引發數字閱讀革命、布局數字化出版行業、推出自助出版平臺，搶占內容高地，然后布局線下書店，進行線上線下一體化運作。今天的電子出版，亞馬遜在美國市場占據60%-70%的份額，既使是在iPhone上看一本書，背后的出版商也可能是亞馬遜，而線下的圖書出版，有30%背后站著亞馬遜。

除了打通圖書出版價值鏈，在平臺能力建設上，亞馬遜相繼推出MWS、AWS云計算服務、Prime會員服務、FBA物流服務、CreateSpace自助出版平臺以及布局人工智能。

通過多條價值鏈縱深價值挖掘和多項平臺能力橫向建設，亞馬遜打造了一張龐大的價值網，業務拓展至圖書、3C、母嬰、服飾等零售電商領域，以及電影、電視、音樂等娛樂領域，產生了極強的協同效應。

比如在娛樂領域，亞馬遜為應對蘋果的競爭，推出Kindle Fire，并加大上游娛樂內容布局力度、全產業鏈布局娛樂服務。如今，亞馬遜已成長為能與Netflix，甚至傳統好萊塢影視娛樂公司相抗衡的娛樂業巨頭。

價值網的逐步完善讓競爭壁壘越來越高。去年，亞馬遜的市值已經突破1萬億美元，實現24年增長2500倍的指數級增長。

與亞馬遜同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于單點價值突出和橫向擴張迅速，它一度在市值上遠超亞馬遜。

但單點價值有它的局限性。后來Marketplace也被亞馬遜逐步趕超，在全球電商集體涌現和垂直電商崛起后，eBay迅速淹沒在電商紅海。

雖然eBay也曾在瓶頸期采取多元化和產業化發展戰略，帶來短暫收益，但點與點之間沒有通過可復用的平臺能力連接。隨著紅利的消失、內外部商業環境的變化，多個單點的增長沒能拯救eBay整個商業體系的頹勢，其單點發展模式與亞馬遜的價值網帝國已經形成了巨大差距。

中國也不乏此類的案例。過去幾年，共享單車“拉鋸戰”出現新轉折點。共享單車為解決出行“最后一公里”的剛需提供了一種極簡的解決方案，是一個很好的價值點創新。但在發展過程中，共享單車逐漸暴露了邊際成本不能隨規模增長而縮減、邊際效益沒有增加、總虧損持續加大，導致了各個共享單車公司的困境。最終，像ofo這樣一度增長迅猛的公司也倒下了。

而另一方面，摩拜最終攜手美團，成為美團生態的一部分;背靠阿里體系的哈羅單車成了支付寶生態的一部分。這背后意味著，雖然低客單價和高維護成本的矛盾導致其單點商業價值模式無法變現，但是如果把這個單點價值放到具備全方位生活消費服務和移動支付的生態中，高頻剛需的移動端消費的價值就會和整個生態形成協同效應，一拉活躍場景，二拉消費行為養成，三拉品牌認知。這樣一來單點價值缺失變成協同價值重新定位，價值網的價值讓困局出現了轉機。

這些案例對我們的啟發，不止是方法論，在選擇往左走、往右走的思路上同樣有幫助。

了解了價值網創新思維與價值點創新思維的區別后，再來看我們的機會：

價值網創新思維特別講求縱深價值以及協同能力。這一點上，我認為巨頭有使不上勁的地方，創業公司還是有機會的。在不需要縱深挖掘、不需要有積累的能力沉淀的領域，也是巨頭比較容易使勁的地方，創業公司跳進去很可能是找死。

各種環境因素和競爭因素真不是聳人聽聞。舉例來看：

首先，當前人口紅利消失：比如幼兒教育、小學教育生源都存在一定問題。以前認為，風口上的豬都能飛，但風沒有了還怎么飛？

其次，有些巨頭或競爭對手和我們形成完全不對稱的能力積累：比如短視頻平臺，用戶負責內容生產，平臺掌握一切數據，知道下一條該給用戶推哪個視頻。如果此時我們自己再做一個短視頻業務，沒數據、沒畫像、沒標簽，這場仗根本沒得打。

這種環境下我們怎么應對，怎么能讓中小企業依然能生存并獲得成長。我們要算兩筆帳：一筆是產業鏈環節的帳，一筆是價值網的價值。如果這兩筆帳沒算出來，風險很大。

電影產業價值鏈重塑

互聯網公司有個好處：它的驗證過程比較短，成敗半年即有端倪。弊端同樣明顯：半年甚至3個月窗口期一過，這個領域的機遇就會與你失之交臂，后面幾年都不回來。

如果復盤，最好回到那個時間點，重新看這個場景里大家是怎么認知的，每一個伙伴和戰場的其他人在那個時間點是怎么想的，為什么幾年之后會出現這樣的結果。

2016年年初，我們打算把貓眼獨立分拆，當時我們定的戰略是要“一橫一縱”。所謂“縱”，就是存不存在機會從電影票業務出發，進入電影產業的各個環節。第二，有沒有可能從票務平臺擴張到媒體平臺、數據平臺、宣發平臺，甚至實現更多的非電影業務可能性。

首先，看縱向這場仗。為什么說貓眼能夠進入到宣發？2016年以前，中國五大電影發行公司已經占據國內除好萊塢影片以外70%-80%的市場份額，貓眼進入以后如何給電影宣傳和發行帶來價值，必須首先定義出來。

貓眼定義了兩條核心邏輯：第一，數據和認知;第二，宣發動作標準化、效益最大化。從開始進入市場至2016年國慶，我們在不斷學習和迭代過程中，采用了相對較小的測試項目，反復琢磨如何提升每一環節、動作的效率，避免交的學費過高。

直到小成本電影《驢得水》扭轉貓眼主動發行的動作，并且以1.73億票房成為當年國內電影回報率最高的影片，這同時奠定了開心麻花和貓眼合作的感情基礎。

之后，貓眼持續在方法上形成橫向打通。今年貓眼主控發行的《來電狂響》《白蛇》《飛馳人生》《老師好》和《反貪風暴4》也是很好的例證。

3年時間，貓眼從票務和影院服務入手到宣傳發行、投資出品，在每個環節里都給行業創造了價值，也進入了影視娛樂產業全產業鏈。

第二，在企業自身迭代的過程中，有沒有建立起在平臺生態里的價值，決定了是否能夠長期留存用戶。貓眼借力騰訊微信生態和美團點評的O2O生態，發展在文娛領域的垂直能力，成為電影產業鏈里重要的一員，進而成為生態里不可或缺的服務提供者。

從發行邏輯上看，貓眼更適合做一些基礎建設，把每一個能力做到極致，然后成為這個能力提供者的最優伙伴。

如果將中國的電影環節分成投制、宣發、票務、媒體能力、用戶UGC、大數據六個環節，在除了投制以外的每個產業環節，貓眼從助力行業、助力伙伴出發，逐步成為每個領域的引領者，能夠助力更多伙伴一起成長。而在投制領域，我們不爭第一，相反，我們希望助力更多伙伴參與到電影投制中，讓內容更豐富。放眼全球，很少有賣電影票的公司能夠發展出這個業務邏輯。

當你足夠強的時候

生態也會選擇你

過去，貓眼一方面加大產業鏈“縱向”拓展力度，同時將自己在電影價值鏈重塑過程中獲得的多種能力沉淀為企業級平臺能力，多元化拓展業務，打造協同效應。

早在2017年，貓眼便已經開始布局“雙微一抖”的內容，這讓我們在產業鏈上又獲得了一個新的話語權。2017年，貓眼開始發力演出、展覽、賽事等在線現場娛樂票務業務，到2018年取得了交易額行業排名第二的成績。

除了頭部演唱會，貓眼在現場娛樂市場拉新上也有優勢。正所謂“高頻打低頻”，在貓眼購票的演出用戶，絕大部分都是這輩子第一次看演出的新用戶，極大幫助了行業受眾人群的擴張。

貓眼還通過貓眼專業版，將大數據平臺能力開放出來。今天，所有的從業者都會用貓眼專業版重新理解數據，重新定義宣發成本，讓行業的數據和信息不對稱性被打破。

連接騰訊生態就不多贅述了，這對貓眼無疑幫助巨大。其實能不能連接到一個生態里，取決于自身能力的建設。當你足夠強的時候，生態也會選擇你。

總體而言，貓眼的成長軌跡，從單點出發，建設起一條線;從線出發，做到一個網;從網出發，能夠形成一個面上的優勢。如此，在一個行業里能夠助力伙伴，有了更強的博弈能力。

作為一個創業者，成長空間其實很有限，每天都有巨頭恨不得把你踩死，競爭對手時刻壓榨你的空間，資源也很受限。如果只能在一個點上找到成長空間，可能會局限思考路徑。最好是在打點、連線、結網思考的各個維度上，尋找不同的成長空間。希望幾年之后，時間會成為我們的朋友，成長也會成為我們的朋友。