我們都太小看新零售了

陳威如

我在阿里得到的最大啟示是：看十年做一年。要能夠看到未來10年后的終局是什么，從而細致地想一想眼前的這一年要做什么。

當時代變成了全鏈路的互聯化、數字化、智能化時，會是怎樣的情形？線上和線下的用戶是兩批人嗎？線上和線下要不要同款同價？線上還只是一個清庫存的渠道嗎？線下還會專門賣較高單價的產品嗎？

如果能夠看到未來，現在就不用糾結，該做什么就做什么。

新零售只是開始

所謂新零售，目前只是在講銷售和營銷的互聯網化。比如，有的公司認為能把產品在線上賣掉就是做好了互聯網;也有企業認為在公眾號上做一些新媒體的運營就已經是互聯網化了。

這些都只是開始。這個時代帶給我們很多技術創新，比如區塊鏈、大數據、人工智能、物聯網、工業4.0等，新零售只是最先進入我們意識的一個概念，很快它會帶動新供應鏈、新制造、新研發和新管理的改變。

我們要把這些串聯起來之后再看未來新零售應該怎么做。當鏈路變得十分通暢，且全部實現數字化、互聯化以后，新零售會驅動供應鏈各個環節的改變。

現在已有很多廠商在開發新產品時利用數據庫觸達一些天使用戶（一個產品最早那批使用者中最認同產品，并希望更多人認同這個產品的人），跟天使用戶互動后研發出新產品后再量產。這意味著，從研發開始就已經跟以前的做法不一樣了。

新服務：

從賣產品轉為賣服務

對于購買頻次比較低的行業，大家都在思考如何提高與消費者接觸的頻次。我認為，只要從賣產品轉到賣服務的思維，就可以解決這個問題。

房地產公司喊出一個口號：從房到家。原來是賣房子，賣完之后下一次再跟消費者接觸可能是10年以后?！皬姆康郊摇钡囊馑际牵M者購買了房子之后，全家人的生活都要與房地產公司發生關系，即物業服務的部分要加強，導入機器人管家等智能技術，房地產公司就能了解這些家庭在使用房屋空間的過程中有哪些痛點。這樣便于開發出更符合消費者需求的房型，也有助于第二次、第三次銷售。

如何幫助經銷商轉型，這是一個讓很多人困惑的問題。我認為有一個思路可以借鑒：讓經銷商做更能創造價值的事情。經銷商能不能在幫你銷售產品的同時提供增值服務？比如上門安裝、維修等。

新供應鏈：速度與彈性

消費者通常要求更快、更有彈性的交付和送達。但什么叫快？30分鐘算快嗎？對生鮮和外賣而言可能算，但如果是電器服裝呢？這些品類的商品需要快速交付嗎？對于這些現在通常是計劃性購買的商品，應該不需要這么快。但會不會因為有廠商率先這么做，逐漸改變消費者的習慣？

我列舉一個場景。今晚你要去參加一個特別的社交晚宴，見一些重要的老朋友。17點準備打扮出發時卻發現，衣櫥里沒有一件符合晚宴的衣服。怎么辦？

這時候有人跟你說，下載一個App，它能夠在你周圍5-10公里，甚至20公里的所有門店內找到符合你尺碼和需求的衣服，并且30分鐘內就能送上門。如果你使用幾次都沒讓你失望，你覺得以后有沒有可能“30分鐘送達”會成為服裝銷售的標配？這樣一來，服裝的購買可能就不是計劃性的，而變成臨時起意的購買。

你需要思考：你所在的行業里，有沒有可能發生這種因應供應鏈的發展，使得交付速度變快，從而增強銷售競爭力和品牌占有率的做法。

新管理：利用數字化工具

獲取流程數據

大家在管理門店或者經銷商時，通常都沒有好的管理方式跟抓手。支付寶這方面的經驗可以給大家一些啟發。

支付寶上有很多機制能促使消費者一直使用，比如喂小雞飼料、收螞蟻森林的能量。當SaaS（軟件即服務）工具的使用成為習慣以后，你的后臺就能知道用戶或者店員的所有行為。

作為品牌商，如果有了好用的工具，就能獲得門店、店員的所有流程數據，這時你管理人財物就是一番完全不同的景象。你可以賦能你的零售商、經銷商和門店，你甚至可以從只經營一家公司變成經營一個賦能平臺。

新零售時代的

供應鏈全鏈路視角

供應鏈融合是我們對未來的思考。粗略來看，我們可以有兩個鏈路做觸達和交付，一個是線上鏈路，一個是線下鏈路。線下鏈路包含批發、分銷、二層分銷、三層分銷，然后再到門店。

管理百萬級的門店對很多公司來說都很困難，最有效的方法是利用數字化的方式直接管人。

線上部分目前呈現出幾個趨勢：

1、為了能夠更快到達消費者，要做更多前置倉。前置倉的應用有兩種方式：第一種是把門店變成可被調派的倉。這要求你的貨品和庫存必須實現精細化管理和可視化，你要知道消費者周圍哪個門店/倉是有貨的。

這其中最大的問題是，很多品牌經銷商之間用的系統不一樣。這樣的割裂導致在做前置倉時庫存可能爆增。當前置倉從10個變成1000個的時候，就增加了100倍，要是每個倉都有庫存，庫存就會增加1000倍。要降低每一個前置倉的庫存，就必須打通系統，實現相互之間的調貨。

第二種是倉的共用，也叫跨界共用。本來這個倉只做米和油，在空閑時候是不是可以放一些異業的商品？比如一個服裝品牌可能會跟中糧在各地的前置倉發生關系，而這要求管理非常精確，所有倉都實現數字化。

2、在末端實現多元配送方案。

消費者不一定都喜歡送貨上門，有的會選擇去驛站自提或快遞柜。菜鳥正在發展“菜鳥小盒”，放在每家門口，可以伸縮，用指紋或者掃碼打開，平均可以放兩個包裹。以后可以做到可調節溫度，生鮮食品等都可以保存在里面。

未來的驛站也不僅是消費者自提的概念，它可以送貨上門，如果能夠順便做一點商業或者服務，發展空間會更大。如果你能夠很精準地知道消費者需要什么，而自己的產品又能恰當地匹配上，或許就能發展出驛站+商業的模式，成為第一個吃螃蟹的人。

新零售時代

如何解決供應鏈痛點

我們建議商家在解決供應鏈痛點時分幾個階段做：

1、打通線上全渠道。線上數字化已相對成熟，訂單、庫存、貨品、銷售等都已實現數字化。品牌商要做的就是先把阿里體系內的各個環節打通，比如天貓、淘寶、零售通、大潤發等，然后把京東、唯品會這些淘系之外的環節打通。

這會涉及品牌商組織調整的問題。因為過去組織內有不同的人分管不同的平臺，彼此之間不通信息、數據，甚至是競爭敵對的關系。

2、線下鏈路數字化。線下很多門店跟渠道商還沒有實現數字化，品牌商根本不知道他們在做什么。我接觸到一些品牌商，他們的供應鏈開始數字化以后，會幫助渠道商做數字化升級。

這樣做有幾個好處：系統是完全按照品牌商的意愿來設置的，所以品牌商一定是最大的受益者;有利于培養品牌商和渠道商之間的感情，因為在他最艱苦的時候你協助他做了升級，以后很多事情就好商量了。

3、線上和線下打通。先實現信息交互，做到可視化，然后實現可調配。

可調配的問題在于物權的動態管理。有一些快消品牌，他們打通了天貓超市和天貓旗艦店，整合為全渠道一盤貨，使得庫存周轉率大幅上升，缺貨率大幅下降。接下來還可以打通大潤發、零售通等環節。