“對(duì)的人”在哪兒？核心問題是界定目標(biāo)與責(zé)任

陳春花

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么？作為公司CEO，應(yīng)該為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)？應(yīng)該以什么標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)判？企業(yè)的其他領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)其又有什么樣的期待？

許多企業(yè)在回答這些問題時(shí)，都顯得過于片面。在談及CEO的工作貢獻(xiàn)時(shí)，有很多誤解。尤其是從媒體的視角來看，經(jīng)常會(huì)曲解對(duì)CEO的業(yè)績(jī)預(yù)期。

業(yè)績(jī)的確是一個(gè)根本性的職責(zé)，但對(duì)于企業(yè)所要面對(duì)的不確定性而言，CEO的工作中還有一個(gè)更加需要關(guān)注的內(nèi)容，就是不斷豐富自己并不斷學(xué)習(xí)，還需要關(guān)注對(duì)人的理解和提升以及對(duì)發(fā)展的理解。

絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都明白：如果企業(yè)沒有強(qiáng)大的工作團(tuán)隊(duì)，沒有合理的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有可以負(fù)責(zé)執(zhí)行的組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)就難以成功。

建立和維持這些需要花費(fèi)時(shí)間和精力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要為企業(yè)增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另一方面又需要為組織持續(xù)性和內(nèi)在能力負(fù)責(zé)，而后者關(guān)鍵就是如何與“對(duì)的人”在一起。

為什么提出“對(duì)的人”這個(gè)概念？是因?yàn)槌似髽I(yè)外部的不確定性之外，企業(yè)內(nèi)部也存在諸多不確定因素。這些內(nèi)部的不確定性，在今天更加明顯會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展和外部競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生決定性的影響。

所以，今天領(lǐng)導(dǎo)者需要做到以下幾點(diǎn)：明確企業(yè)未來發(fā)展方向，協(xié)同內(nèi)部不同力量，重視組織成員的培養(yǎng)和發(fā)展，了解自己并豐富和超越自己，有堅(jiān)定的價(jià)值取向并能和成員取得一致。

在一個(gè)外部環(huán)境充滿高度不確定性的社會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)者需要付出更多努力，想方設(shè)法在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建更多的可確定性因素。我要求自己要非常清晰地闡述公司未來戰(zhàn)略的方向，要求公司內(nèi)部要建立信任和績(jī)效的文化，要求公司核心團(tuán)隊(duì)理解并能傳遞轉(zhuǎn)型和變革的要求。

一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該幫助組織成員明確：外部環(huán)境變化時(shí)，我們知道如何應(yīng)對(duì)。

我在做公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)發(fā)現(xiàn)，公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中有幾個(gè)領(lǐng)域需要增長(zhǎng)新的能力，可是這幾個(gè)領(lǐng)域內(nèi)部人沒辦法幫我解決。

我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)掃描，找到幾個(gè)合適的人，我跟同事說邀請(qǐng)這幾個(gè)人來公司，他們說很難。這些人中，有3個(gè)已經(jīng)談了好幾年，人家就是沒來。我說那是方法不對(duì)。于是特設(shè)了一些特殊職位，跟這3位擁有專業(yè)能力的人溝通，按照他們的想法去干。前提是放在我們公司的體系上實(shí)現(xiàn)。

能人最大的需要就是自由，同時(shí)他們也會(huì)承擔(dān)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)新并自覺自律。所以我只是請(qǐng)這些專業(yè)人士告訴我，做一個(gè)項(xiàng)目需要花多少時(shí)間、多少錢，要公司怎么配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，最后發(fā)現(xiàn)他們幾乎都成了全職，因?yàn)樗麄儗?duì)目標(biāo)和責(zé)任非常清楚，他們更在意自己的價(jià)值體現(xiàn)、貢獻(xiàn)和聲譽(yù)。

在做公司組織變革時(shí)，特別需要能夠理解組織變革的內(nèi)在邏輯，并有能力推動(dòng)變革的人。非常幸運(yùn)的是，我在組織內(nèi)部找到了這樣的同事：當(dāng)我在布局幾大特區(qū)同時(shí)轉(zhuǎn)型調(diào)整的時(shí)候，有不少人告訴我調(diào)整的步伐太快了，一定會(huì)失敗，一定會(huì)出問題……

但同樣有不少人，全力轉(zhuǎn)型，克服各種困難，拋開自我界限，努力配合協(xié)同，快速恢復(fù)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)能力，深入了解產(chǎn)品力的結(jié)構(gòu)，從品質(zhì)、成本入手，從協(xié)調(diào)和約束著力，僅僅兩個(gè)月就已經(jīng)開創(chuàng)出了全新局面。

“對(duì)的人”可能在組織之外，也可能在組織內(nèi)部，并不像大家想象的那樣稀少。只要把目標(biāo)和責(zé)任明確下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，就可以因?yàn)榕c“對(duì)的人”在一起，創(chuàng)造出全新的價(jià)值。

所以，核心問題不是“對(duì)的人”在哪里，而是如何界定需求與責(zé)任，判斷目標(biāo)和方向、技術(shù)的發(fā)展與變化。我們會(huì)面臨許多關(guān)鍵性問題，而所面臨的不確定因素之多之大，勝過以往。

在不確定性面前，對(duì)于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標(biāo)與責(zé)任需要成為牽引的力量，只有當(dāng)目標(biāo)與責(zé)任清晰的時(shí)候，人們才會(huì)采取相應(yīng)的行動(dòng)以應(yīng)對(duì)這些變化。

當(dāng)我們?cè)噲D尋找“對(duì)的人”來解決公司面對(duì)的這些挑戰(zhàn)時(shí)，需要在公司內(nèi)部實(shí)行新的措施，需要能夠激發(fā)出“對(duì)的人”，或者能夠吸引到“對(duì)的人”，以確保他們能夠有效進(jìn)行價(jià)值釋放。

在新環(huán)境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與“對(duì)的人”呼應(yīng)，需要更加清楚地指明方向，使責(zé)任和目標(biāo)更加聚焦，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)“對(duì)的人”，從而讓組織擁有面對(duì)不確定性的能力。