加強(qiáng)醫(yī)院后勤成本管理的探討

蔡春燕

[摘 要]隨著醫(yī)改不斷地深入，醫(yī)療行業(yè)競爭，醫(yī)院控費(fèi)的要求，分級(jí)診療的實(shí)施，藥品和耗材零差價(jià)的推行，醫(yī)保政策以及合醫(yī)政策都對(duì)醫(yī)院收入的增加造成壓力，為此醫(yī)院對(duì)成本支出的控制也越來越重要。文章通過采取有效的管控措施來降低醫(yī)院后勤成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)療、科研及教學(xué)工作提供有力的支持保障。

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院;后勤成本;控制措施

[中圖分類號(hào)]R197.32

1 醫(yī)院后勤成本的含義

醫(yī)院后勤成本是指醫(yī)院后勤管理部門為保障醫(yī)院日常醫(yī)療、科研及教學(xué)業(yè)務(wù)運(yùn)行所支付的相關(guān)費(fèi)用。主要包括后勤服務(wù)費(fèi)、水電燃?xì)赓M(fèi)、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、綠化及餐飲等費(fèi)用。

2 加強(qiáng)醫(yī)院后勤成本控制的重要性

在醫(yī)院成本管理中，后勤成本在醫(yī)院總成本中占據(jù)相當(dāng)比重，因此醫(yī)院在控制醫(yī)療成本的同時(shí)，更應(yīng)重視醫(yī)院后勤成本的控制。通過降低醫(yī)院后勤成本，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的經(jīng)營管理目的。

3 控制醫(yī)院后勤成本的措施

通過規(guī)范財(cái)務(wù)核算，科室全成本管理及專項(xiàng)成本管理，為醫(yī)院成本管理提供可量化的數(shù)據(jù)支持，提高醫(yī)院成本管控力度，增加醫(yī)院收支結(jié)余的同時(shí)，為患者提供更好、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，保障醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。

以某院為例，通過采取有效的后勤管理措施來降低醫(yī)院后勤成本，增加醫(yī)院收支結(jié)余，提高醫(yī)院的經(jīng)營績效。

3.1 提高全員節(jié)能降耗的意識(shí)

為進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院節(jié)能降耗工作，醫(yī)院成立以院長為組長的節(jié)能降耗工作領(lǐng)導(dǎo)小組，通過院、科兩級(jí)動(dòng)員會(huì)議來增強(qiáng)全院職工的節(jié)能降耗意識(shí)，推行行政總值和護(hù)理總值參與每天各科室節(jié)能降耗的巡查工作，定期通報(bào)全院節(jié)能降耗情況，并進(jìn)行考核。同時(shí)通過強(qiáng)化崗位責(zé)任和宣傳教育來充分發(fā)揮每位員工的積極主動(dòng)性，如“從我做起，從身邊做起，節(jié)約用水，隨手關(guān)燈、節(jié)約用電”等口號(hào)，把節(jié)能降耗深入到每位員工，讓每位員工都參與到醫(yī)院成本管控當(dāng)中去，實(shí)現(xiàn)開源節(jié)流，達(dá)到節(jié)能降耗的目的。

3.2 加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算管理

預(yù)算是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的基本要求，也是衡量醫(yī)院經(jīng)營是否達(dá)標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)，是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要工具。首先，醫(yī)院管理層需重視并積極推動(dòng)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作;其次，重視預(yù)算編制的可行性和科學(xué)性，并牽頭做好年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作;最后，以預(yù)算為依據(jù)，在日常財(cái)務(wù)管理中，規(guī)范各類費(fèi)用支出的流程，加強(qiáng)費(fèi)用支出的管理，充分發(fā)揮預(yù)算的目標(biāo)作用，不斷完善事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)反饋的財(cái)務(wù)管理體系。通過預(yù)算管理有效地控制費(fèi)用的支出，提高醫(yī)院的經(jīng)營效益，為醫(yī)院精細(xì)化管理打下良好的基礎(chǔ)。

3.3 推行醫(yī)院后勤服務(wù)社會(huì)化管理模式

醫(yī)院后勤管理是保障醫(yī)院運(yùn)行的基礎(chǔ)性工作，是現(xiàn)代醫(yī)院建設(shè)的重要組成部分。某院是一家三級(jí)甲等綜合型醫(yī)院，占地183畝，建筑面積21萬平方米，年門診量為180萬人次，出院人數(shù)達(dá)6萬人，良好的后勤管理質(zhì)量是醫(yī)療服務(wù)得以順利進(jìn)行的保證。為了更好地提升醫(yī)療服務(wù)、提升管理效能和降低醫(yī)院運(yùn)營成本，醫(yī)院通過改變傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，將醫(yī)院后勤保安、保潔、運(yùn)送、護(hù)工、綠化及餐飲等業(yè)務(wù)外包，通過引進(jìn)優(yōu)質(zhì)的中標(biāo)后勤服務(wù)公司參與醫(yī)院后勤服務(wù)管理工作，有效地實(shí)現(xiàn)后勤人員分流，減少醫(yī)院對(duì)后勤人員的管理和人員成本的支出，為患者提供更專業(yè)化、更高層次的服務(wù)，同時(shí)也促進(jìn)醫(yī)院后勤服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的提升，達(dá)到醫(yī)院、后勤服務(wù)公司及病人三贏的效果。

3.4 規(guī)范設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)工作，降低后勤運(yùn)行成本

醫(yī)療設(shè)備在醫(yī)療、科研及教學(xué)服務(wù)過程中發(fā)揮著重要的作用，設(shè)備狀態(tài)的好壞，不僅直接影響醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作，還直接影響醫(yī)療服務(wù)。科學(xué)、合理、有效地使用設(shè)備，是提高醫(yī)院設(shè)備的使用效率和降低醫(yī)療服務(wù)成本的重要手段，因此醫(yī)院管理層應(yīng)重視設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)工作，并將設(shè)備的使用效率納入科室績效考核，定期對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。另外，設(shè)備科應(yīng)建立一套完整、規(guī)范的操作手冊(cè)，指定專人管理，定期對(duì)科室設(shè)備相關(guān)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)與考核，并做好醫(yī)療設(shè)備定期維護(hù)保養(yǎng)工作，減少設(shè)備發(fā)生故障，延長設(shè)備使用壽命，提高設(shè)備的使用效率，降低設(shè)備的維修支出，為醫(yī)院醫(yī)療運(yùn)作和醫(yī)療服務(wù)提供了有力的保障，同時(shí)也更好地發(fā)揮醫(yī)療設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作在現(xiàn)代醫(yī)院管理中的重要作用。

3.5 通過小改造創(chuàng)造大效益

隨著醫(yī)療業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，以及病人對(duì)醫(yī)院的就診環(huán)境和職工對(duì)工作環(huán)境的舒適度要求也越來越高，因此醫(yī)院在日常運(yùn)作過程中耗用的電力也相對(duì)較大，主要用于：照明燈、中央空調(diào)、電梯、醫(yī)療設(shè)備和一般設(shè)備等。通過挖掘節(jié)能降耗潛力，某院做出如下改造措施：首先，電路改造。工程部對(duì)全院原電路設(shè)計(jì)進(jìn)行排查與分析，采取對(duì)部分區(qū)域的電路進(jìn)行改造，將原來串聯(lián)電路改為并聯(lián)電路。其次，照明節(jié)能改造。減少長明燈，并將各區(qū)域的走廊燈和步梯燈改為聲控?zé)簟Ｔ俅危照{(diào)節(jié)能改造。工程部對(duì)空調(diào)主機(jī)進(jìn)行升級(jí)改造，增加變頻功能，再根據(jù)室外溫度調(diào)節(jié)空調(diào)主機(jī)臺(tái)數(shù)，通過分區(qū)域和分時(shí)段控制，降低空調(diào)浪費(fèi)的現(xiàn)象。最后，電梯節(jié)能改造。醫(yī)院根據(jù)人流量和具體運(yùn)作情況，分時(shí)段對(duì)部分明顯使用率低的電梯進(jìn)行控制，減少電梯不必要的損耗。通過改造措施，進(jìn)一步達(dá)到節(jié)電節(jié)能的目的，2018年與2017年對(duì)比，電費(fèi)下降7%，減少醫(yī)院后勤運(yùn)行成本，為打造成 “綠色、低耗”的醫(yī)院提供保障。

3.6 與銀行攜手深度合作，減少后勤服務(wù)成本

某院日均門診人次約5000人，面對(duì)人流量大、時(shí)段性明顯、患者層次參差不齊、需求多樣、醫(yī)療服務(wù)要求高等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的收費(fèi)窗口服務(wù)模式已不能滿足患者的需求。為提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)形象，醫(yī)院與銀行搭建銀醫(yī)合作項(xiàng)目，對(duì)信息化建設(shè)進(jìn)行改造，增設(shè)自助繳費(fèi)機(jī)，推行微信和支付寶多元化支付方式，為患者提供更加快捷、更加方便的服務(wù)，減少患者窗前排長隊(duì)現(xiàn)象，加快患者流轉(zhuǎn)，大大提高收費(fèi)工作效率，同時(shí)也促進(jìn)了醫(yī)療服務(wù)的不斷提升。在自助繳費(fèi)機(jī)替代人工收費(fèi)的同時(shí)，2018年與2017年相比，收費(fèi)處人力成本下降3.8%，減少了醫(yī)院后勤服務(wù)成本，為醫(yī)院樹立了良好的服務(wù)新標(biāo)桿及服務(wù)新形象。

3.7 小小“縫補(bǔ)式”，減少后勤物資購置成本

“新三年、舊三年，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”的企業(yè)降耗理念模式也引入到醫(yī)院洗衣房，每日洗衣房除了承擔(dān)全院醫(yī)用被服、工作服等物品的洗滌和消毒工作外，還負(fù)責(zé)全院破舊被服的縫補(bǔ)工作，按“能修復(fù)的破被服不再領(lǐng)新”的原則，對(duì)破舊被服進(jìn)行修復(fù)縫補(bǔ)。另外，還充分利用廢舊布料為有需求的臨床科室制作降溫袋、墊巾等200余種用品，每年為臨床科室制作各類用品約5000余件，通過這小小縫補(bǔ)工作，節(jié)約科室成本支出，減少醫(yī)院被服等物資的購置成本。

4 結(jié) 論

醫(yī)院通過加強(qiáng)成本管控，在保證醫(yī)療質(zhì)量安全的前提下，挖掘醫(yī)院后勤成本的潛力，采取行之有效的控制措施，降低醫(yī)院后勤成本，提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，為醫(yī)院的整體綜合競爭能力和可持續(xù)健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

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