進化，才是最好的變化

張彭躍

每一次恐懼被激發之時，也正是我們學習成長之日，正可以重新召回我們自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，體驗身心的完整。

組織發展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克·萊盧研究發現，進化型組織為人們重歸身心完整創造了空間。這意味著，人們不必再為極少的升遷機會而打破頭，不必為了得到老板的青睞而刻意取悅，也不必為了上位而排擠同事?？傊谶M化型組織里，我們可以全然做回自己。

●打造通用實踐方面的身心完整

每個人都有自己的過去和包袱，而我們無一例外地背著它們來到了工作場所。全然地表達自己是困難的，但在這方面，進化型組織恰恰讓我們看到了曙光。它創造了一系列的做法幫助人們互相扶持，這些做法在為組織從事外在工作的同時，也使組織獲得了內在的成長。每一次恐懼被激發之時，也正是我們學習成長之日，正可以重新召回我們自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，體驗身心的完整。

讓工作變得有人情味。我們在工作場合表現出自己很少的一部分，這樣才會覺得安全。有的公司允許員工帶寵物，或者給員工的孩子建立兒童護理中心。有孩子和寵物出現的地方，我們很難不表現出自己愛和關懷的一面。

打造安全開放的環境。我們希望所有人都能敞開心扉，包括聆聽靈魂深處那羞澀的聲音，創建安全和關愛的工作環境。在組織內部，共同建立關于環境安全的基本準則，讓大家能夠意識到自己的一言一行是如何創造或者破壞安全工作氛圍的。

建立組織的“靜心室”。在辦公場所設置一個“靜心室”，能夠給個人創造出一份安靜反思的空間。有些進化型組織甚至更進一步，通過團隊教練、小組督導、大型集體反思等做法來創造一些集體自我反思的時刻。通過定期反思來讓員工的內心平靜下來，從而使真相從人們的內心深處浮現出來。

●打造人力資源流程方面的身心完整

對于令人不安的事情，人們傾向于以回避的方式來尋求庇護。于是，我們的真心隱退，由小我接管。但這種安全感是有代價的，讓我們將評判和恐懼帶入自己與他人的聯結中。

在許多智慧傳統中，人生的最高宗旨是克服分離重新找回完整性。身心完整通用實踐，能為我們打造一個足夠安全的空間，讓我們能夠充分展示自我，勇敢地聯結到個人與集體的完整性。那些進化型組織不僅沒有止步于此，而且進一步重構了所有關鍵的人力資源流程，包括招聘、入職、評估、薪酬和離職等。

在招聘重構方面，進化型組織調整了傳統的招聘流程，使雇主和求職者能看到更加真實的對方。面試不再由受過專業訓練的人力資源專員來組織，而是由求職者未來的團隊伙伴來實施，讓這些伙伴來決定他們是否愿意與求職者一起工作。因為不需要完成招聘指標，所以實施招聘的員工能更誠實地向求職者描述工作環境，如果他們對未來的同事過分吹噓，他們就得承受由此帶來的后果。

在入職重構方面，進化型組織會在歡迎新同事上投入特別多的時間和精力。要想讓新員工感受全新的工作環境，頭幾天或幾周至關重要。入職流程的核心是若干培訓，這些培訓圍繞著自主管理、身心完整和進化型組織宗旨三方面開展。

在評估重構方面，進化型組織除了把績效管理的責任主要放在團隊的層面，由同事而不是老板給出個人反饋和評估之外，還采用以下三個做法來確?？冃гu估成為探詢和慶祝的時刻。

第一種做法是帶著接納與聯結的心態展開討論，彼此共度一段美妙的探詢時光。其中沒有簡單的結論，而只是幫助同事如實評價自己。

第二種做法源自第一種，學習用“心的語言”來分享，說出自己是如何因為他人的言行而備受激勵和感動的，或者體驗到了困惑、傷害、挫折與憤怒。這樣的反饋不再是一個“客觀”的評價，而是一場共同的探詢。

第三種做法要求改變績效評估的性質。傳統績效評估把一個人從1到5或按“低于平均水平”到“超出預期”來進行打分，像是一次性的“快照”。而進化型組織可以透過一個人的潛力、期待與使命來體會他當前的工作角色，把績效評估變成一次人性化、有共鳴的成長機會。

在解聘與裁員方面，由于進化型組織非常靈活，也沒有多少管理費用，因此，他們能比傳統組織更容易度過低迷期。進化型組織認為，如果人員過多是結構性的，人為地保留工作崗位對于進化來說沒有一點意義。同時，如果把一個人的才能浪費在一家人員過多且充滿繁文縟節的組織中，他就很難在最需要他的地方展示自己的天賦。

生命在不斷地展開，解聘甚至裁員也可能是人生展開的一部分。盡管在自主管理的組織中，解聘和裁員是相對少見的，但進化型組織不需要將解聘變成冷冰冰的合同交易。我們可以擁抱這些情緒和痛苦。當這些情緒減弱時，我們就可以開始探詢更深的意義，觸碰到生活想讓我們收獲的訊息，并聽從內心召喚走上新的道路。

生存已不再是執著的焦點，取而代之的是組織初創時的宗旨。這種從自我保護到宗旨為先的轉變，令組織的一系列關鍵做法改頭換面。

在組織范式向青色范式轉化的過程中，人們開始學習克服小我的恐懼。這個過程為個人和集體探索更深層的意義與宗旨提供了空間。我個人的使命是什么？什么才是真正值得去實現的？對于青色組織而言，生存已不再是執著的焦點，取而代之的是組織初創時的宗旨。這種從自我保護到宗旨為先的轉變，令組織的一系列關鍵做法改頭換面——如何規劃戰略、制定并跟蹤預算、設定目標、開發并銷售產品等，不一而足。

當一個組織真的只是為了它的宗旨而存在時，也就沒有競爭了。任何一個可以幫助組織更快或在更大范圍實現組織宗旨的人都是朋友與同盟，而不是競爭對手。同樣地，也只有當組織宗旨能夠在更大范圍內顯現時，“增長”才成為一個目標，它本身并不是最終目的。

橙色范式將組織視為機器，而機器沒有靈魂，沒有自己的方向，只能由CEO或者高管團隊來決定做什么。而青色組織是一個生命系統，一個有著自身能量、身份特征、創造性潛能和方向感的存在。真正的問題是，我們是不是真的傾聽了組織的宗旨。

法國FAVI公司是一家黃銅鑄件廠，該廠銷售的零件被裝到電機、水龍頭和變速箱里。要給這家公司的業務定義一個有意義的宗旨并不困難：流水是水龍頭饋贈給大家的禮物；裝有變速箱的汽車讓人們能夠自由馳騁。不過，這些只是一家水龍頭制造商或者汽車廠的宗旨，FAVI的宗旨是什么呢？

佐布里斯特擔任FAVI的CEO后不久，就邀請所有員工一起討論企業存在的意義。這個探索之旅是由一筆潛在訂單引起的。該廠詢問FAVI能否在一年內不只供應變速箱換擋撥叉，而且還提供完整的變速箱。這個單子比FAVI當時所有的訂單加起來還要大。許多人覺得這件事情風險太大。佐布里斯特感覺到，如果不深入探索組織宗旨，就沒有辦法做出這個決定。他邀請全公司的人參與：15個人一組，在周五的下午對此進行討論。在會議現場，他沒帶任何會議議程和流程。他相信同伴們會自發地組織討論。經過多次碰撞，在拋掉一些明顯膚淺的想法之后，答案浮現出來。FAVI存在的理由有兩個：一是在阿朗庫爾這個好工作非常少的法國北部鄉下提供有意義的工作；二是給予和接受客戶的愛。

我們總說“在商言商”，當你在商業世界中聽到“愛”這個字時，會不由自主地懷疑，尤其強調這個字的還是一個藍領制造廠。但在FAVI，“愛”這個字有著真正的意義。工人們不僅為客戶發送產品，還把自己的心意融入產品中——某個圣誕節，一個操作工利用黃銅邊角料鑄造了一些圣誕老人和馴鹿小塑像。他把這些小塑像放進產品包裝盒中，就像在漂流瓶里塞入心愿小紙條然后扔進大海。其他工人紛紛效仿，制作了許多小塑像，在接下來的一年內隨機放進所發出的貨品中。這些包含著愛的小塑像最終被大眾或者沃爾沃汽車裝配線上的工人們接收到，當他們打開包裝箱時，那些小物件帶來的喜悅不難想到。

創新不是根據事先的計劃發生在中心，而是隨時發生在系統的邊緣；每當有機體感知到環境的變化，就會嘗試著做出恰當的回應。

如果一個組織有自己的能量和方向感，個體更多的是配合它，而不是去指導它，那我們怎么知道它要去往何處呢？最簡單的答案是，不要刻意去做什么，讓自主管理發揮自己的魔力。

進化型組織先鋒們常說的一個詞是“感知”，他們是天生的傳感器。他們可以本能地感知到哪些地方運行得不如意，何時、如何促成新的機會的生成。在自主管理的組織中，每個人都可以是一個傳感器，都能啟動改變，就像生命體中的每個細胞都會感知環境并向機體預警，使之及時做出需要的改變。在進化型組織中，感知無處不在、無時不在。

進化型組織如何在現實中感知信號？還是以進化型組織的典型代表博組客為例來說明吧。

博組客的兩名護士發現，她們所服務的老人在意外摔倒后，經常會髖關節骨折。雖然髖關節置換手術已經是一項普通的外科手術，但是患者手術后往往不能完全恢復到原來的自主性。在預防老人跌倒這件事上能幫上什么忙嗎？這兩名護士聯合社區理療師和專業醫師共同進行了實驗。他們建議患者對自己的房屋內部做些簡單的調整，并且改變部分的起居習慣以降低摔倒的風險。其他團隊成員對此也很感興趣，此后這種叫做“博組客+”的方法被推廣到全國。

這與感知有什么關系？首先，這兩名護士感知到了一個需求，并憑借自主管理的力量采取了行動。自主管理也促進了這個想法的傳播。任何對“博組客+”感興趣的團隊都可以報名參加培訓，學習該方法運作的基本概念以及如何在自己的社區內建立類似的合作機制。在傳統組織中，這樣的“小事”很可能被忽視。誰知道普通員工的想法會不會有機會穿透重重等級抵達相關的決策者呢？即使高層同意并支持這個想法，決定在全國范圍內自上而下地推動項目，團隊也很有可能會產生被強迫的感覺，從而抵制計劃或者拖后腿。

創新不是根據事先的計劃發生在中心，而是隨時發生在系統的邊緣；每當有機體感知到環境的變化，就會嘗試著做出恰當的回應。有些嘗試可能不會流行開來，而另一些則會迅速擴散到生態系統的每一個角落。

青色范式將組織視為一個擁有自身進化宗旨的生命體，而且將傾聽組織的宗旨放到至高無上的關鍵位置，所以和傳統組織相比，它完全改寫了組織的戰略、決策、市場營銷與產品開發、計劃預算和控制、變革管理等方方面面。

它的戰略不再由高層領導者制定，而是從自主管理員工的集體智慧中有機地涌現；它的決策不再是傳統自我保護式的競爭決策驅動，而是將每個人都當成一個傳感器，利用引導式視覺化練習等；它的競爭不再由競爭者激發，而是主動擁抱“競爭對手”，一起追求共同宗旨；它的市場營銷與產品開發不再由外而內，用客戶調研和市場細分決定產品，而是由內而外，用宗旨決定產品；它的變革管理不再是采用全套變革管理工具，以幫助組織從A點轉變到B點，而是認為“變革”不再是一個重要話題，因為組織會不斷地自主適應與改變。

當然，組織架構、系統、流程、做法這些都是有形的，無形但卻同樣舉足輕重的組織文化，在進化型組織中又是怎樣體現的呢？

文化指的是組織中人們普遍認同的假設、行為準則及關注點，是人們不假思索的做事方式，或者訪客在組織的走廊里從空氣中嗅到的某樣東西。我們通常無法找出關于文化的特別具體的事物，但在某種程度上，它卻蘊含在組織里發生的每一件事情之中，如：辦公室的裝潢風格、茶水間里人們的談資、開的玩笑、人們在大大小小事務中的互動模式，以及聽到或好或壞的消息時的反應方式等。

不同的進化型組織之間文化差別很大，不過，也有許多文化要素同時存在于它們之中。如在自主管理的信任方面，它們都認為信任同事是默認的工作參與方式；在信息決策方面，它們都堅持對所有人公開所有的商業信息；在責任和問責方面認為每個人都對組織負全責等。

弗雷德里克·萊盧指出，要建立一個進化型組織，或者把一個傳統組織轉變成符合青色原則、架構、做法與文化的新型組織，需要具備兩個必要條件：組織的創辦人或者高層領導，必須將世界觀和心理發展水平整合到與青色發展階段相匹配的程度；組織的所有者必須理解并擁抱“進化——青色”理念。研究顯示，無論哪種行業、組織規模大小，“進化——青色”的原則和做法都能適用。決定成敗的唯一要素就是組織的高層管理者以及所有者的世界觀。

無論你是從0到1建設一個新型進化型組織，還是想在現有傳統組織范式的基礎上實現轉變，充分思考打造進化型組織需要具備的一些特征和必要條件，而且堅信這樣一點：進化型組織是一個始終在進化的生命體，它永遠沒有結束的那一天。正如雷·達利歐所言，進化是宇宙間最偉大的力量。

作者單位 咪咕動漫有限公司