醒醒吧！人力資源管理的三大幻覺

何欣

企業戰略是人依據市場趨勢、競爭對手、政府政策三項要素制定的，而戰略制定和執行落地的主體是人，因此最重要的資源就是人。如果企業或者HR沒有把這項要素擺到正確的位置，那么其他兩項無論花多大精力，都無法獲得好的效果。簡單來說，人，才是最應該先行的業務。對人才的思考，應該是一種戰略性、前瞻性的思考。

那么，什么是“人才戰略”呢？簡而言之，就是企業管理者通過戰略性的人才規劃及前瞻性的管理，確保組織能力與工作流程能夠在適當的地點、適當的時機可持續地提供適當的人才，以滿足短期及長期的商業目標。

人力資源工作者在基于人才戰略思考人力資源工作時，很容易產生三種“幻覺”，筆者通過案例分析，希望HR同仁們在實際工作中能夠回歸現實，規避這些錯誤操作。

幻覺之一：萬能的救世主

HR在進行人才定位時最容易犯的錯誤之一，就是盲目拔高人力資源工作的成效，造成驗證價值的極度困難。比如：前幾年許多企業動輒就大談特談人力資源“推動公司戰略轉型、文化變革”項目，看起來格調很高、專業性十足，但事實果真是這樣嗎？請看一個實例：

多年前，筆者工作的M公司經歷由重資產向輕資產的轉型，公司將很多商業項目交由社會眾籌，而公司自身轉為資產運營方。作為培訓副總，筆者當時帶著團隊共同思考，我們應該從培訓角度設計怎樣的項目來助力公司完成這項業務變革。討論了一周之后，我們寫好了方案，將名為《XX學院：助力公司輕資產轉型》的項目主題提交給了總裁辦。三天后，總裁辦將附有總裁意見的方案反饋給我們，上面赫然寫著三個字：有點大。

“有點大”是什么意思？圍繞這三個字，我們團隊展開了想象?？偛檬钦f預算有點多？還是說人員覆蓋面太大？還是說項目的調子定得有點高？帶著這些疑問，整個團隊又反復討論了一周。之后，我們將項目略作調整，題目改為《XX學院：助力公司輕資產轉型下的人才培養》。主題重新遞交總裁辦后，這次只花了一天，總裁辦就將總裁意見反饋給我們：同意。

為什么第一次的主題“有點大”？為什么第二次的主題順利通過？其實原因很簡單，一家公司的戰略調整、業務變革、文化轉型都是自上而下的，其根源在于老板做這件事的動力、資源是否充足，而各部門只是各司其責，助推落地。我們換個角度思考，如果沒有HR，沒有企業大學，老板要做業務轉型，能不能做？顯而易見，只要老板的判斷正確，企業的資源充足、實力強勁，做戰略、業務的轉型并不困難。事實上，公司戰略轉型、文化變革的天花板是老板，而不是HR。

那么，為什么信息化、財務、審計、PR等管控部門不熱衷于打出一個“XX部門推動公司變革”的標語呢？難道他們沒有在變革中發揮任何作用？實際上，企業在任何一次戰略或文化變革中，各個部門都需要起到作用，不只是人力資源部。人力資源部門之所以喜歡在這個時候打出“推動變革”的標語，除了老板直接授意之外，更深層次的原因在于“價值證明的恐懼感”——擔心不能在這一波“行情”當中緊隨其后，更擔心在變革中不能體現出自己作為非業務部門的價值。

那么，HR在公司戰略、業務助推當中到底起了什么作用呢？我的答案是：打造人才供應鏈。人才供應鏈是人才培養工作的直接目標，可以說，人才培養工作是通過對人才供應鏈的“數量缺口補充+產品品質打造”，來支撐公司的戰略和運營指標落地的。

筆者在某公司總部參加學院院長面試的時候，集團副總裁曾問過我一句話：“如果讓你來做學院院長，你能讓學院發揮什么作用？”我下意識地回答了一句：“我能夠幫助業務部門解決問題?！彼磫柕溃骸澳隳軒蜆I務部門解決什么問題？”我回答：“幫助解決業務痛點和組織發展問題?！彼o跟一句：“如果我們的區域總經理自身的專業性足夠，能夠自己解決業務問題，而他們同時又是區域團隊建設的第一負責人，那么培訓學院的作用到底是什么？”這句話當時給了我很大的壓力，也讓我想起幾年前那個“有點大”的問題。確實，如果業務部門的問題自己能夠消化和解決，培訓學院還能做什么？

不可否認，HR很多時候容易將人力資源工作的成果盲目拔高，造成驗證價值的極度困難。比如：人力資源部門的任何工作都要直接和業績、銷售掛鉤，造成市場趨勢好則人力資源部有用，市場趨勢不好則人力資源部無用，似乎人力資源工作必須搭上業務部門的“東風”才能生存。

短暫思考之后，我回答：“我做學院院長的目的，是通過對人才供應鏈的數量缺口補充，以及對在職管理干部質量水平的提升，達到支撐公司戰略落地和指標達成的目的。”聽到這句話，這位副總裁看看我，回答：“好，你去做吧?！?/p>

人力資源工作是以人為核心，以業務為動力的。因此，務實、落地地界定自身存在的意義，是所有企業人力資源部、HR的原點。要思考“我能做什么”“能達到什么效果”，而不是盲目拔高自身價值，或者妄自尊大認為自己真的可以直接成為企業戰略的推動力。

人才供應鏈就是人力資源工作的核心。如何通過選、用、育、留的各種手段補充人才供應鏈數量和質量的缺口，是一切人才工作的原動力。HR切不可認為自己或者人力資源部是萬能的救世主，去和業務部門搶成果。

幻覺之二：密聯業務很容易

五年前，一所企業大學的院長帶著團隊到我們學院參訪交流。過程中他拋出一個觀點：“我認為所謂的HR密聯業務，有一個非常突出的表現，就是我們人力資源部的同事去業務線領導那里交流，可以聊兩個小時業務而不談人力資源工作?！背诌@種觀點的HR，很明顯缺乏一種對業務工作專業性的“敬畏心”。于是我問他：“你們兩個小時對話都聊了些什么？”他說，我們會問劉總，您這個部門今年業績情況怎么樣？團隊人員穩定度如何？執行力有沒有問題？哪些地方需要我們支持？……我忍不住反駁了一句：“如果這就是HR密聯業務，那只能說明一個問題，就是你們的業務部門的專業性太水了?！边@個場景，確切地說應該叫做“十萬個為什么”，更貼切些應該叫做“求科普”；而坐在對面的那個“老司機”，在那一刻會作何感想呢？

我為什么這么說？因為任何公司都是一種權力或專業職級架構，任何業務部門由下至上都有類似于專員、主管、經理、總監、副總、總經理這樣的梯級架構。那么試想，一個業務部門的新任專員，他之所以能成為專員，意味著他過往在學生時代至少學過相關專業（3-4年），那么他需要多久才能成長為經理？快的大概也需要3年左右的工作實踐，職級越往上需要的時間越長。那么，一個基本沒學過業務部門專業、幾乎沒有相關專業工作經驗的HR，憑什么跟對方的部門領導對話兩個小時業務而不聊人力資源工作呢？這種類型的對話，本身就類似于“十萬個為什么”，或者小孩子向父母求科普性質的發問。HR認為這是在對話，其實在對方眼里，就是一場非常皮毛、水平差異巨大的“討教”而已。如果HR真的能兩個小時和對方水平對等地交流業務，那么只能說明這家公司的業務太水了。試想，一個做產品研發的經理來到人力資源部說，我跟你（HR）聊兩個小時的STAR、人才盤點、薪酬分位設計而不聊業務，估計沒有一個HR會相信。曾經學院的有些同事找到業務部門經理，名為“交流”，實際上也是這種“討教”。所以對HR這種水平的所謂“對話”， 業務部門不耐煩也就在情理之中了。

幻覺之三：員工滿意=工作到位

人力資源的第三個幻覺就是“員工滿意即為佳”。實際上，這里牽扯出一個問題，就是HR在對內管理上，關鍵精力應該向上看（重點看老板和戰略），還是向下看（重點關注員工滿意度）。

我在一家企業擔任學院院長的時候，一個區域的人力資源總監W女士來電求助：“我們區域準備做一次團隊建設，您經常組織一些公司層面的活動，給我們點建議吧？我問她：“你原計劃做什么團建活動？”她說：“我安排小伙伴問了辦公室的員工，他們都很高興，有的說想出去野營登山，有的建議去卡拉OK，還有的說想去國外感受一下異域風情，有個別員工還問如果地點遠了公司會不會派車，還有員工問親屬能不能一起參加……所以，我們想做一次戶外的團建活動，大家去遠足、露天燒烤、唱歌，這樣應該很開心。”

聽到這里，我感到后背一陣陣發涼，忍不住問：“你確定要這樣操作嗎？”她說：“其實我也很困惑，拿不準這樣老生常談的團建方式是否足夠好。”我告訴她：“這不是好不好的問題，如果你問我建議，那么我就建議你再找兩類人問一下。一類是幾個部門的總監或副總，另一類就是你們的大老板?！?/p>

當天下班前，W女士給我回電：“我問了您建議的兩類人。首先問了幾個部門的副總，其中管規劃設計的劉總說，他們部門日常和營銷部門經常有一些業務上的PK，而且除了業務工作之外大家來往不多，所以他建議在這次團建的時候能夠讓這兩個部門的同事穿插在一起，聯絡一下感情；另外他們部門的工作性質要求大家經常出差，這次團建大家難得聚在一起，也希望單獨給他們留一點時間，找個地方在輕松的環境下進行一次工作復盤。

然后我又問了區域總經理張總，張總說這次團建很好，應該早點舉辦，區域這半年人員流動比較大，趁這個機會大家好好地融合一下；另外新入職的同事不少，到時可以找一個放松的環境，比如游泳館、會所等，每個部門選一位新員工代表跟他交流一下，讓他對大家多一些了解；還有，這次不光是玩，最好還能夠找一個外腦，跟大家分享一下行業發展的新動態；最后，這次活動一定要辦出質量，如果費用上有問題，隨時來跟他匯報，他會給財務打招呼……”

我問她：“現在，三個層級的人給你的意見都不太一樣，你聽誰的？你此刻的想法，還是去遠足、燒烤和唱K嗎？”

從上面這個案例不難看出，人力資源部發起的很多活動，其指向實際上來自于組織的需求，而組織是分層級的，對于高層、中層、基層三個層級，我們應該如何去看待呢？經過大量的工作實踐，筆者總結出一個“532模型”（見上表），大體可以反饋出我們在工作定位時的關注點。

我們在設計任何人力資源相關活動，比如招聘、培訓、團建的時候，公司的中高層才是我們真正的“大客戶”，由于每個層級的“痛點”“尖叫點”不一樣，我們必須在關注精力的投入上有所側重。公司的高層決定了人力資源部做事的方向，中層決定了做事的內容，而基層的建議可以在活動形式上作補充。

為什么說員工滿意度是一個陷阱呢？從上面的案例可以看出，員工提出的建議大多集中在活動形式上，而如果HR只注重表面功夫，甚至不惜在形式上花大價錢，那么必然離業務內容、戰略方向越來越遠，做得越多也就錯得越多。

法國著名社會心理學家古斯塔夫·勒龐在其代表作《烏合之眾》當中闡述了一個比較現實的觀點：在我們的社會群體當中有這么一群人，他們無法掌握個人的命運、生活規劃，卻總喜歡給他人提建議。HR不妨多想想，為什么你根據員工需求設計的培訓計劃，在安排了課程后員工卻不來上課呢？真的是他們所說的“很忙”嗎？即便是真的，他們為什么而忙？他的行動要受誰控制？顯然，部門管理者和公司高層對員工的工作安排左右著員工的行動。因此，任何人力資源工作，如果著力點只是沖著“員工滿意度”去做，那么很遺憾，即便是全體員工對你這個HR的滿意度是100分，你依然有可能被淘汰或邊緣化，因為你并不貼近業務，忽視了戰略實施對組織能力的真實要求。所以，HR在對內管理上應該重點“向上看”。

也許老天總是不給世人一些皆大歡喜的結局，上面這個故事還沒有結束。在W女士組織的那次團建活動結束后，我正好有機會到該區域做管理會議。從現場來看，W女士在會議組織、行政接待方面非常出色，但會議結束后，我和區域總經理單獨聊天時，他突然跟我說：“院長，你長期在總部，幫我物色一個優秀的人事總監吧?！蔽页粤艘惑@：“你們不是已經有一個人事總監了嗎？怎么，不合適？”

這位區域總經理接下來說的話很值得HR反思：“我需要的是一個真正能幫我解決問題的HR，不是一個居委會大媽。”

那一刻我想了很多——關于人力資源工作的定位、價值呈現。居委會大媽負責社區里家長里短、雜七雜八的瑣事，離戰略、業務非常遙遠。一個居委會大媽，即使她讓社區里所有居民都滿意，但隨著時間的推移，她依然逃脫不了被業務出身的領導淘汰的命運。為什么總有人說HR吃力不討好？這或許是最重要的原因。人力資源管理者不要期望從行政角度尋找自身價值，而要從業務內容的關聯性上思考自身存在的意義，這才是HR密聯業務的本源思考。