培訓效果呈現，別僅指望“數字化”

尚水利

《培訓》雜志發布的《2017年美國培訓行業報告》顯示，美國各行各業在員工培訓方面花去了936.5億美元，這個數額相當于所有行業的每個學員平均花費了1，075美元，但是人們認為，培訓通常不能產生預期的效果。對培訓到工作效率的轉換所進行的研究表明，80%的學習內容沒有應用到實際工作中去。并稱“這樣的結果對于追求競爭力的企業來說是可怕的”。對這一觀點，筆者不敢茍同，因為對培訓來說，真正可怕的，恰恰是用數字來說明效果。

勿以經濟學眼光審視培訓

經濟學的一大特點就是擅長于數字計算，如一個員工平均每天銷售300元，請問：10名員工銷售的總額是多少？對于經濟學家來說，答案很明確，就是3000元。因為對于“銷售”這種特定的活動，通過定量分析，會顯得對事物的把握程度很有說服力。但對于一個人力資源管理者來說，恐怕就要視情況而定了——如果管理得當，員工積極性很高，也許月銷售額可以達到4000元；如果管理不當，銷售人員消極應付，恐怕連完成500元的銷售額也是一個大問題。在許多方面，對于一個人力資源管理者來說，其管理行為與其說是一門需要精確計算的科學，倒不如說是一門需要精通人性的藝術。

就上文中提到的數據來說，筆者有兩大疑問：

疑問一，80%的學習內容沒有應用到實際工作中去。這就意味著沒有產生預期的培訓效果。那么，這80%是如何計算出來的？目前，國內外廣泛運用的培訓評估方法是柯克帕特里克的四級培訓評估模型（Kirkpatrick Model）。這一模型從評估的難度和深度將培訓效果分為四個遞進的層次：被培訓者的反應（Reaction）；學到知識和技能的多少（Learning）；個人行為的改變（Behavior）；組織績效的提高（Result）。由于在某些層面存在著執行上的難度，大多數公司在應用柯氏評估模型時，只能進行到反應層面和學習層面，即通過問卷調查詢問以下問題：是否喜歡該項目？課程設置有用嗎？還有什么建議？等等。或者以筆試的方式對所授內容進行一個簡要的測試，以了解學員對知識點掌握的熟練程度。但很少有公司能夠將該評估模型的應用推進到更深入的行為層和效果層。這是因為個人行為的變化與績效的提高在培訓結束一段時間后才能逐步顯現。因此，如何選擇、確定信息基礎和時間段來評估培訓效果，在實踐中具有相當大的難度。另外，個體行為的變化及其所帶來的績效提升，除了受培訓的影響之外，其他因素也能帶來這樣的影響。

疑問二，20%的學習內容帶來了相應的績效回報。既然80%的學習內容沒有產生預期中的培訓效果，那就意味著有20%的學習內容還是帶來了相應的績效回報。對于這一結論，筆者其實更加懷疑。因為這也需要通過一些專業化的測評手段來進行測定。通過相應的比較，如除了是否參加過培訓這一點不同外，其他任何條件都必須完全相同，如員工數量、市場狀況、同一型號產品的銷售等等，只有控制好全部的無關變量，才能使結果具有可比性，數據才具有可信度。通俗地說，這是根本不可能的事。

培訓是管理中的“雞肋”嗎

一個基本的常識是，有投入就需要有產出，而對產出進行科學的評估則是衡量是否需要進一步投入的依據。但培訓評估卻面臨著沒有產出或產出評估不明確的尷尬局面。當培訓的投入和產出評估尚不能明確量化時，培訓會不會成為人力資源管理中的“雞肋”呢？

筆者深以為，如果我們以經濟學的眼光來審視人力資源培訓的話，恰恰是一種得不償失的管理活動。

首先，培訓是一種奢侈性的消費

因為培訓的成本很高，它需要花費大量的時間和金錢。而且培訓的層次越高，成本越大，培訓的相關內容越具有模糊性，比如戰略管理、愿景規劃等，也就意味著越難進行精細化、顯性化的管理，這種特點使得經濟學的任何理論，都無法對培訓效果進行精確的計算。

其次，人們的遺忘規律

正如相關研究報告所言，人們對于自己所學的知識，在20分鐘之后會忘掉40%，在一天后會忘掉50%-80%，在六天后會將所學的知識忘掉77%，在一個月后，會忘記90%。且不說數據的準確度如何，一個不爭的事實是，我們腦中的確像是有一塊橡皮擦，隨著時間的流逝，學習到的知識會一點點地被擦掉。

再次，書本知識與現實經驗的差距

員工之所學多為理想狀態下的模型，與真正的現實還是有一定差距的。如果員工經過認真的學習、消化、吸收后，增長了自己的才能，便很容易找出公司的不足，發泄自己的不滿，其結果是，要么增加自己與公司談判的籌碼，要么跳槽，進而給公司帶來更大的風險。而這些問題出現的可能性概率，任何一種經濟學理論都不可能給出準確的預測或統計。

培訓是一種需要從戰略的高度來看待的活動，任何戰術上的對策、得失的計較都是對培訓的短視。

可持續發展離不開培訓支撐

培訓盡管有上述諸多經濟上的“不能算”“不合算”，為什么許多大企業仍然一如既往地堅持做培訓，甚至一些集團型企業還紛紛成立自己的商學院？

首行，培訓成本很高，但不培訓付出的代價更大

在組織制度變革、技術創新、核心競爭力提升等方面，培訓具有不可替代的作用。因為培訓是一種過程，在這一過程中，員工不僅僅學到了知識、提高了技能，還可以通過轉變態度來提高組織的績效。如果員工長期得不到培訓，會出現工作推諉、效率低下、管理失效等問題，這將會給組織帶來巨大的內耗和浪費，引發一連串的管理問題，而這些無形的成本將遠遠超過培訓所需的有形投入。

其次，培訓將帶來員工整體素質的提升

雖然培訓不是員工素質提升的唯一途徑，但也是其重要途徑之一。培訓后，員工未必會比過去跑得更快，但它能使員工少走彎路，遇事時突然醒悟，“噢，在某某培訓時，我學習過這些內容”，這就是培訓的效益。美國心理學家羅杰斯說：“沒有人可以改變別人，有的人也許可以使別人順從自己，但是行為深刻持久的改變只能是由發生改變的人自己去改變。”對員工來說，內心的變化才是真正的變化，內心的成長才是真正的成長，內心的強大才是真正的強大。

根據遺忘規律，也許我們學了就忘，不忘也是不現實的事，但忘了我們可以再學，溫故知新。正是這種“翻開書馬冬梅，合上書馬什么梅”的一學一忘、一忘一學不斷循環的溫習，才使得培訓的效果在循序漸進的過程中潛移默化，慢慢扎根。

最后，培訓是無價的

經過培訓，組織贏得了員工的支持與信任，這是無價的，是無法用數字來衡量的。信任是未來管理文化的核心，代表了先進組織的發展方向。而培訓這一活動本身就昭示著組織對員工的一種肯定和獎賞，是一種精神上的認可和激勵。實質性的物質和金錢固然重要，但培訓對員工內心的觸動，功效更為突出。有的培訓可以提供一些行業信息，這樣的培訓只值書的價錢，投入多了也是一種浪費；有的培訓可以提高員工技能，值得企業花大價錢；而真正的培訓，可以觸及內心，豐富頭腦，那才是無價的。

雖然培訓的投入和產出無法用數字來衡量，但很多企業仍然不斷地加大培訓方面的支出，因為從長遠來看，培訓無疑是推動企業可持續發展與創新的有力支撐。

作者單位 國際關系學院公管系