社稅背景下,變思路方有出路

周敬文

2018年7月20日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《國稅地稅征管體制改革方案》，正式明確自2019年1月1日起社會保險費由稅務部門統一征收。從文件本身來看，本次變化最顯性直接的改變就是征收部門的調整，這其實屬于國家部門間職責的劃分，有關社保繳費基數、對象等方面的政策規定都沒有任何變化。但是這項規定卻一石激起千層浪，HR們討論的核心逐漸變成了未來社保該如何繳、基數少繳了怎么辦、有人未繳怎么辦這樣一些話題。這也從側面展現出我國在社保征收前期存在一些法律執行不到位的問題。

社保入稅后的企業"三不"

要清晰地認識到，社保征繳轉移是國家眾多系統措施中的一項大政，伴隨著法制社會的日趨完善，全面合規、嚴格執行是未來的必然。那么，社保征收轉稅管后，風險到底有哪些？我們可以從三個層面予以探詢：

●不要小視稅務的征管能力

以前全國大部分省份，如江蘇、浙江等，社保繳納均實施“社保機構負責核定，稅務部門負責征收”模式，企業交不交、交多少，稅務部門沒有費心到企業去查，而且由于社保局和地稅部門的數據沒有實現共享，也欠缺具體的核查手段。

轉向“稅務全責征收”模式后，核定繳費數額和征收原則上全部由稅務統管，這個時候事情管沒管好，那就是自家是否失職的問題了，所以在重視程度上肯定不同。同時，國稅地稅合并后機構間的空白漏洞被消除了，“金稅三期”自帶全國個稅數據，大數據+AI技術帶來征管風險識別能力迅速提升，數據異常系統可以自動識別、預警。

●不要小看缺口數據對經營的影響

曾經看到一個統計數據，如果嚴格按照稅務系統中的個稅數據征收社保，2017年一年國家可以多征收約2萬億的社保。同時，我們再看另一個數據，2017年民營企業一年總的凈利潤也就是2萬億多一點。這意味著，如果嚴格執法，把缺口數據補上，絕大多數民營企業就沒有利潤，甚至只能關門。這個影響對于企業，尤其是勞動力密集型企業如旅游、酒店、餐飲服務業，以及傳統制造業等影響特別巨大。

●不要小看社保失信對企業發展的影響

2018年11月29日，國家發改委等28部門聯合印發《關于對社會保險領域嚴重失信企業及其有關人員實施聯合懲戒的合作備忘錄》，明確規定不繳、少繳社保等九類行為被列為社會保險嚴重失信，并對嚴重失信企業及其有關人員實施聯合懲戒三十二條措施，包括加強征繳核查、禁止參與政府項目招投標、從嚴金融審查等，企業進一步發展將遭受種種限制。

全面梳理企業風險

作為人力資源部門，我們很多時候可能只有建議權，沒有決策權，但是幫助企業正確認識到可能存在的風險，是HR應該擔負的職責。作為社會保險繳納的直接承擔人，HR需要吃透國家政策的要求，并且對照本企業現有做法，詳細排查、測算企業面臨的風險到底有多大，可能受影響的成本金額有多少，并以正式報告的形式提交給公司高層，以便提前考慮應對預案。

對于報告內容，筆者建議包括以下三部分：

●社保稅征政策的推進要求

這部分可將當前國家對于社保政策規定的詳細要求，以及可能的推進進度做一個大體闡述，明確緊迫性與重要性。

●對照征繳要求企業當前存在的風險情況

明確國家對企業社保征繳實施的是全員、全額、及時征收的原則，并對照公司實際執行情況，篩查風險點及存在的差額情況。

●明確征繳不實可能給企業帶來的負面影響

重點明確以上項目如果存在差額，補繳對企業成本、經營方面可能帶來的影響；進一步強調，如果不及時補繳可能會給企業帶來的經濟風險、征信風險以及隨之而來的經營風險，并針對下一步應對方案的提出，在公司內成立初期工作組以研究確定未來轉變政策的建議。

核心之路在于轉型升級

在全員全額繳納社保的要求下，企業既要保障經營合規，又要確保經營可續，同時還要保證員工滿意，其核心之路在于打破慣有的發展模式，從靠低人力成本的發展模式轉化為激活個體創造價值，通過強化人才管理、設計激勵模式、創新商業模式，實現人效提升和企業的持續健康發展。

●嚴控編制，精兵強將，合適的人做合適的事

人員數量是影響企業人效的一個直接因素，伴隨著人力成本的日益攀升，粗放式的用人將帶來企業資源的巨大浪費，信息時代高質量人才創造價值的能力被 倍數放大。因此優秀的企業都在強化人才管理能力，嚴控編制，精選人才。

圍繞編制控制，筆者及團隊成員在項目經驗中總結了“TBF人員定編思路模型”，在保障人均效能逐步遞增的基礎上，圍繞業務目標實現員工精干高效。

在實踐中，企業可以通過“三步走”確定最優編制。

1.定總量。將企業需要達成的業務目標作為核心要素，基于企業歷史人均效能狀況、標桿對比要求，確定企業未來人均效能標準，進而獲知企業整體員工規模范圍。

2.定業務。業務類崗位是直接與經營掛鉤的部門，通過抓取不同業務部門的核心驅動因素，例如銷售人員的銷量、生產人員的產量等，驗證業務的順利運轉需要多少人員。

3.定職能。職能類崗位往往是為一線部門支撐、服務的運營性、管理性部門。雖然從最精細化角度來看，工作量分析方法帶來的人員預估最精確，但是由于這樣操作耗時耗力，且被調研人員會無意識放大工作所需時間量，因此在實踐操作中，更多會以業務職能配比的方式來確定最終職能類人數。業務職能配比標準，既可以從行業專業報告中獲取，也可以與企業自身不同階段的歷史數據相比。最后會把業務、職能類別預測的人數，再與總量預測人數作不同口徑對比調整，最終確認合理人員數量。

除了人員數量以外，現有數量的人員是不是真正在發揮應有的作用，有沒有出現人崗錯配等耗散現象，也是值得企業關注的。越來越多的企業將人才盤點工作作為人力資源的一項長效工作來實施。每年通過對照標準，對現有人員實施評價與評估，組織召開內部人才校準會，形成組織人才地圖，進而結合人才優勢、發展及組織需要，開展內部輪崗、部門間調動、分類培養等一系列人才發展計劃。

●合理設計浮動薪酬，激勵員工價值創造

企業支付的薪酬，無論是固定工資，還是浮動獎金，都是直接成本，并共同成為員工社保、公積金的基數來源。企業對于優秀人才不應吝嗇成本支出，但是如果對所有員工都無差別地固定發放薪酬，那實際上就是懲罰勤勉者，獎勵懶惰者，最后導致人才流失，使企業喪失活力。

因此，企業既要有價值分配的情懷，更要有價值評價與價值分配的專業能力，通過合理地評估員工業績，給高付出者高回報，激發員工更高的價值創造熱情。實踐發現，動態差異化是激勵設計能夠發揮作用的根本原則，但是許多企業往往出于懶惰或者由于相關知識匱乏，抑或害怕薪酬差異化造成員工不滿，遂對不同類別崗位都使用“一刀切”的獎勵方式。

企業中往往存在三種類型的崗位，一是易于量化衡量業績付出的崗位，如銷售、生產等；二是具有較高知識投入差異化、周期較長的崗位，如研發、項目類；三是難以直接產生經營成果，以支撐一線、保障運營為主要目標的職能類崗位，如財務、人力資源等。

銷售類崗位，從激勵程度最大化考慮，應該優選提成方式，一分付出一分回報，刺激性最強；研發、項目類崗位，往往需要團隊作戰、長線實現最終結果，可以考慮團隊分享制的激勵方案，分節點給予團隊整體獎勵；職能崗位，由于有較大部分常規性日常運營工作，但個人工作成果的差異化仍可以明顯區分，因此采用目標獎金制方案，通過KPI指標考核實現業績區分，進而兌現獎金更為適宜。

因此，對于不同類別的崗位，在設計激勵方式時，就應該按其崗位價值衡量不同，側重運用不同方式，或者是多種方式組合。當然，筆者所說的只是一種設計思維邏輯，并不是簡單的一一對應。而且根據企業不同的發展需要，對崗位的不同側重點，其激勵方式也會有所不同。

●激活個體，與人才共擔、共創、共享

在“大眾創業、萬眾創新”浪潮下，越來越多的企業在內部搭建起生態創業平臺，將組織規模劃小，通過在內部采用小組合作、項目獨立運營等多種方式，在企業內部打造起多層次、持續性的事業合伙人體系。例如永輝超市，通過員工合伙人計劃，把每一個門店變成一個合伙工作室。 2017年上半年，其毛利率同比提升0.23個百分點，而費用率下降0.55個百分點，盈利能力顯著提升。再如韓都衣舍，通過小組制運營模式，實現指數級增長，從2014年到2018年連續五次獲得互聯網服飾品牌銷售冠軍。

眾多優秀企業的實踐表明，互聯網時代下，多層次、持續性的事業合伙人機制，一方面實現了員工的創業夢想，另一方面鍛煉了員工的經營能力，傳導了市場壓力，同時也轉換了員工身份。員工與企業由雇傭關系轉為合作關系，員工與企業間不再是獲取薪酬的經濟要求，而是以智力作為資本參與利潤分配。

這個方案對于員工有強烈的激勵作用，符合互聯網時代的組織運營新模式，但同時它對企業也有更高的要求，需要企業戰略性地確定股權布局與激勵規劃，科學地實施方案設計，并通過細致把控過程確保方案有效實施。

新政策帶來新的挑戰，同時也帶來新的機遇。人力資源部門以及HR通過提前把握形勢、深入學習政策、優化人才管理體系，為企業贏得競爭先機，是助力企業經營發展的重要價值體現。