企業追夢：從包容獨異做起

張華強

中國夢是由許許多多的企業夢、個人夢組成的，這就需要企業在人力資源管理中，以人人“都是追夢人”為基點，給予勞動者足夠的尊重。然而，所謂追夢，并非夢在遙遠的彼岸，可望而不可即；其實夢的因子就在當下，用魯迅先生的話說，來自于“個人的自大”。個人價值最大化的過程，就是追夢的過程。當然，這需要在新時代的語境下予以解讀和催化。

員工創客化的必然

“個人的自大”是魯迅先生在1918年《新青年》第5卷上發表的《隨想感錄三十八》一文中提出的概念。魯迅先生告訴我們：“‘個人的自大，就是獨異，是對庸眾宣戰。除精神病學上的夸大狂外，這種自大的人，大抵有幾分天才——也可說就是幾分狂氣。”在一般人看來，自大就是狂氣；其實狂氣可能只是存在的外在表現，而獨異，即與眾不同，才是其本質特征。為了避免庸眾的偏見，將“個人的自大”稱為獨異似乎較為恰當。不過這里的自大不是自我膨脹，而是指自我定位的胸襟、格局、參照系，以及從局部到全局，從幼苗破土而出到參天大樹的強勁生命力。異，則是指個人的創新立足點、另辟蹊徑、獨樹一幟等。

在大眾創業、萬眾創新的浪潮中，員工創客化其實就是獨異在企業管理領域中的表現，也是一種現實的需要?！爸袊讼騺碛悬c自大。只可惜沒有‘個人的自大”。在傳統的工業生產中，員工只要聽話、按照指令照著做就可以了，人被當做執行機器，很難有自我的伸展。但是在創新經濟中，如果人力資源管理者再像要求小學生一樣要求員工照著做，恐怕是行不通了，不允許個人具有獨特性，不適當運用個人的特質，很難適應創客化的要求。從一定意義上講，個人的自大就是要自己做自己的老板，實現自主管理。創客化乃是大勢所趨，需要調動員工的內因，調動個人的積極性，發揮其不待揚鞭自奮蹄的獨異。進化型組織鼓勵員工展現完整的自我，將“全人”帶入工作場所。如果說創客化是目標，員工的自我伸展則是路徑。

有這樣一個故事：老板A向老板B抱怨，自己手下有三個“問題員工”令他頭痛，不知該如何安置。員工甲對所有的事都吹毛求疵，追求完美已經到了令人發指的地步，部門整體工作進度時常因為他而被拖慢；員工乙總是焦慮不安，看到一點小問題就會產生一系列聯想，擔心會出大亂子；員工丙自由散漫，總喜歡在上班時間溜出去閑逛。老板B卻覺得，這三個人的缺點恰恰是他們的特別之處。他當場為老板A支招：讓甲負責質檢工作，讓乙負責安保工作，讓丙去跑業務和拜訪客戶。不久以后老板A 發現，公司的運營效率有了很大的提升。

這個故事告訴我們，不同崗位對員工的要求存在差異，每一種性格都可以找到用武之地。無論是人力資源管理者還是團隊主管，都應當尊重團隊成員的性格差異。

獨異之“異”是對現實的認知、分析以及對選項的確認，需要從實際出發，反映的是獨特性，絕非異想天開，相反要有自我約束，是對創新規律的遵循。

綜觀當下的科技企業，無論是華為還是小米，它們都是在不斷試錯及自省中摸索出了手機的發展規律，并借助一系列差異化的產品闖出一片天地。事實上，由于競爭的加劇，在產品同質化嚴重的手機市場中，稍不留神這種差異就很容易被混同，被掩蓋。贏得品牌的立足契機，就在于打造產品的亮點。

在傳統觀念中，獨異或多或少讓人感覺有些怪異，然而絕不應當將其視為“國民公敵”。正如魯迅先生所說，“一切新思想，多從他們出來，政治上宗教上道德上的改革，也從他們發端。所以多有這‘個人的自大的國民，真是多福氣！多幸運！”

習近平總書記提出的“三個第一”重要論斷告訴我們，“發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。中國如果不走創新驅動發展道路，新舊動能不能順利轉換，就不能真正強大起來”。員工的獨異正孕育著這樣的資源和動力。企業要想成功轉型，就需要轉變人力資源管理方式，尊重員工的個性，積極吸納獨異的人才，而不是將他們拒之門外。否則，空喊員工創客化就成了葉公好龍。

在平臺中各顯其能

21世紀的組織，最有價值的資產將是組織內的知識工作者和他們的生產力。就像張瑞敏所說的那樣：“希望鼓勵員工成為創業者，因為人不是實現目的的手段，人自身就是目的。我們的目標是，讓每個人成為自己的CEO，幫助每個人了解自己的潛力?！豹毊愂且环N新的覺醒，成為自己的CEO意味著在各顯其能的同時需要尋求合作、成人之“異”。

魯迅先生是將“個人的自大”與“合群的自大”相對應而言的，他所鞭撻的“合群”其實屬于“挾群”，是在“挾群”以自大。比如那些過于崇尚傳統文化的“愛國”，“自己毫無特別才能可以夸示于人”，所以“他們把國里的習慣制度抬得很高，贊美得了不得；他們的國粹，既然這樣有榮光，他們自然也有榮光了！倘若遇見攻擊，他們也不必自去應戰”，由此可以看出，這些沉迷于自娛的人，自己并沒有什么貢獻。而獨異則不同，他們著眼于大局，但絕非泛泛而論，而是注重于解決急迫問題；不僅獻計獻策，更立足于提供解決實際問題的術、器；只不過他們并不盲目崇拜明星，勇于跳出“紅?！?。

這種獨異不是各行其是，相反更需要抱團。因為獨異之“異”，除了意在創新，還有收斂的要求，即聚焦于特定的、有別于他人的亮點。聚焦的過程也是讓渡的過程，需要將自己并不擅長的功能讓渡于別人，以取得最佳組合。類似于海爾的小微組織，彼此形成內部用戶。每個小微都可以自主選擇是否向其他小微購買服務。通常，一個用戶小微會與幾十個節點小微簽訂協議。節點小微收入中很大一部分依賴于其他小微的成功。如果用戶小微未能完成其引領目標，為其提供服務的節點小微會受到影響。如果某個小微認為外部提供者更能滿足需求，就可以跟外部服務商合作。因此，每個節點小微都要表現得積極投入，以獲得自身的成長。