從新零售基因里衍生品牌幸福學(xué)

齊向宇

“真正的清倉，真正的甩貨，全場兩元，走過路過不要錯過……”許多年前，我們走在大街小巷，會看到堆滿貨架，鍋碗瓢盆鋪一地的小店，這是我們對兩元店、十元店的最初印象。花更少的錢，買更適用的商品，這是作為消費者的幸福體驗。

而今，消費者的訴求已不止?jié)M足于低價，更關(guān)注產(chǎn)品的性價比，這無疑給商家?guī)砹巳碌奶魬?zhàn)。實體商業(yè)如此，電商亦如此。有人說，在中國做實體，實在太累了，各種思維都要跟上。從2013年小米現(xiàn)象炒熱“互聯(lián)網(wǎng)思維”，到2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”，乃至今天占據(jù)主流輿論焦點的“新零售”，到底哪一個能讓消費者買單？

據(jù)英國的一項調(diào)查顯示，67%的消費者認(rèn)為至少有一個品牌可以給他們帶來幸福感。比如日本的“紅帽子”稱“收到紅帽子就會有幸福降臨”；“左右沙發(fā)”稱“幸福不遠(yuǎn)，就在左右”。顯然，品牌的幸福感早就得到企業(yè)的重視。值得注意的是，一些企業(yè)只是將幸福的概念置于口號中，并沒有真正地植入到消費者的內(nèi)心。如何通過價格、質(zhì)量、顏值等關(guān)鍵詞，打造出幸福人設(shè)，給消費者以更積極的體驗？本期對話嘉賓——名創(chuàng)優(yōu)品（廣州）有限責(zé)任公司人資行政中心負(fù)責(zé)人張曉雷先生，聽他解讀名創(chuàng)優(yōu)品“三高”“三低”的新基因，是如何衍生出品牌幸福學(xué)的；這個僅成立五年多的零售企業(yè)，是如何在低迷的外部環(huán)境下，布局全球市場，贏得品牌資產(chǎn)的。

產(chǎn)品為王的新基因

關(guān)鍵點：三高與三低

記者：如今談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。縱觀零售業(yè)演變歷史上所有的變革，零售業(yè)在演進(jìn)上的邏輯，最基礎(chǔ)的基因還是由“貨、場、人”這三個核心要素構(gòu)成的。我所理解的新零售，應(yīng)該是“市場需要且買得起”。在您看來，新零售與舊零售相比，有哪些繼承和創(chuàng)新？

張曉雷：正如你所說，零售業(yè)確實是圍繞著人貨場，但名創(chuàng)優(yōu)品解讀的新零售概念還是不同的。馬云講的新零售是線上和線下的結(jié)合，他把線上的互聯(lián)網(wǎng)思維運用到線下，打線下的商戰(zhàn)，包括收購蘇寧，做阿里的超市，其實都是線上線下結(jié)合的思路，重點在“場”。

但是名創(chuàng)優(yōu)品的新零售，是在原有的所謂的傳統(tǒng)零售行業(yè)里面更注重“貨”，就是對于產(chǎn)品的關(guān)注。換句話說，它是以產(chǎn)品為核心來打造整個零售的業(yè)態(tài)。產(chǎn)品是企業(yè)的第一戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品做不好，什么戰(zhàn)略都是無用功，都是浪費時間和資金的。

許多人可能不服氣，哪有企業(yè)不關(guān)注產(chǎn)品的？但是關(guān)注也要分關(guān)注的程度。許多老板和高層管理者可能會認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量這么細(xì)致的事情會有專人負(fù)責(zé)，我們只需要定戰(zhàn)略、定大方向、定思路即可，但能像我們?nèi)~國富董事長這樣，關(guān)注到一瓶水、一雙襪子的，我想很少。打個比方，雷軍的小米，董明珠的格力，他們在研究產(chǎn)品的過程當(dāng)中都曾經(jīng)走過類似的路，但是你會發(fā)現(xiàn)在這個過程當(dāng)中，雷軍搞其他產(chǎn)業(yè)去了，他考慮一些邊緣化的產(chǎn)品的多樣性，包括多品類的、多家族的；就連專注于做空調(diào)的董明珠也想要開發(fā)一款手機(jī)。而名創(chuàng)優(yōu)品卻一直在走自己這條路，整個賽道從來沒有發(fā)生過任何改變，一直把產(chǎn)品放在首位。

這一點的確定，離不開一把手的戰(zhàn)略和眼光。葉國富董事長對產(chǎn)品要求幾近完美。他每年要走超過一千個商場，看產(chǎn)品銷售的狀況、陳列的狀況，包括要和消費者進(jìn)行溝通，詢問消費者購買這個產(chǎn)品的感受。這些細(xì)小的行為都代表著他對產(chǎn)品的重視。我們每周會有一個專門的會議確定產(chǎn)品，幾乎每一款產(chǎn)品都要經(jīng)過老板的審核。

新零售并非簡單的以渠道為中心的“線上+線下”，而是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶提供高用戶參與和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端的價值鏈，創(chuàng)造更大價值，提升運營效率。如果說名創(chuàng)優(yōu)品有什么新基因，我想就是它的高性價比，即“三高”“三低”。“三高”是指高顏值、高品質(zhì)、高效率，“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

低價是通過整合供應(yīng)鏈來實現(xiàn)，優(yōu)質(zhì)是通過整合整個供應(yīng)商，包括它的產(chǎn)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來實現(xiàn)的。從外部看起來，許多人會感覺這種商業(yè)模式好像比較簡單，根據(jù)對市場的預(yù)判，包括對消費者喜好的判斷來開發(fā)新的產(chǎn)品。名創(chuàng)優(yōu)品有自己的設(shè)計團(tuán)隊，包括北歐的、日本的以及國內(nèi)的設(shè)計師團(tuán)隊，還有幾百人組成的商品中心，每年我們都要申請幾百項的專利。

整合這些資源后，我們開發(fā)出產(chǎn)品，直接下單給生產(chǎn)廠商。這些生產(chǎn)廠商都是國際化大品牌的代工，我們直接跟他們合作，產(chǎn)品的質(zhì)量是可以保證的。

這種供應(yīng)的鏈條沒有任何的中間商，也就是說我們的設(shè)計直接給到生產(chǎn)廠商，生產(chǎn)廠商生產(chǎn)完后發(fā)到倉庫，再直接到門店進(jìn)行銷售，中間沒有任何的代理商、經(jīng)銷商，通過各級的環(huán)節(jié)直接到門店再到消費者手里，自然它就可以提供低價的產(chǎn)品，這就是名創(chuàng)優(yōu)品低成本的原因之一。

名創(chuàng)優(yōu)品一直講求的是給消費者提供最優(yōu)質(zhì)和低價的產(chǎn)品。許多品牌做大后不斷地提價，但是名創(chuàng)優(yōu)品走到現(xiàn)在，它的理念非常的明確，只做低毛利的產(chǎn)品，所以在這點上它通過產(chǎn)品來打敗其他的競爭對手。在“人、貨、場”這三個傳統(tǒng)零售的核心要素當(dāng)中，名創(chuàng)優(yōu)品會更加關(guān)注“貨”的概念，把產(chǎn)品放到第一經(jīng)營戰(zhàn)略中。

打造消費者的幸福體驗

關(guān)鍵點：品質(zhì)、顏值、IP

記者：名創(chuàng)優(yōu)品可以說是新零售的成功代表，這種新終端業(yè)態(tài)給消費者帶來了全新的價值體驗。曾聽到身邊的小伙伴們這樣形容名創(chuàng)優(yōu)品：花十元錢，可以買到一百元顏值的商品。這就是一種幸福的心理感受。品牌的選擇與消費的過程，實際上也是消費者尋找和獲得幸福感的過程。您認(rèn)為，名創(chuàng)優(yōu)品在提升顧客幸福感方面都做了哪些努力？

張曉雷：名創(chuàng)主要圍繞三個維度來做。第一，保證產(chǎn)品品質(zhì)，深挖用戶需求。就像剛才我們談到的，不同于其他新零售企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品始終堅持產(chǎn)品為王。我們的產(chǎn)品生產(chǎn)商都是國際大牌的代工廠。比如名創(chuàng)的貨架供應(yīng)商與LV（路易·威登）是同一家；LED（發(fā)光二極管）燈是從雷士照明采購的；名創(chuàng)的彩妝和口紅，找的是香奈兒的工廠；香精供應(yīng)商是奇華頓（全球香精供應(yīng)商掌握在五大集團(tuán)中，奇華頓是其中之一）；餐具供應(yīng)商是廈門嘉誠工業(yè)有限公司，與釣魚臺國賓館同一家。嘉誠公司采取代工生產(chǎn)路線，承接海外訂單，為塔吉特、camber、Emsan、奧奈達(dá)、沃爾瑪、BBB等眾多品牌做代工，產(chǎn)品定位于中高端市場。我們做的相應(yīng)的消耗品是和它們一模一樣的材質(zhì)、一模一樣的供應(yīng)商，只是牌子不一樣，就是人家用的是人家的牌子，我們用的是MINISO名創(chuàng)優(yōu)品的牌子。正如葉國富董事長所說，“幸福感就是名創(chuàng)優(yōu)品的秘密。每個人到我們店里買東西，會感到很幸福，好像身價上升了10倍、100倍，想買就買”。

第二，設(shè)計高顏值，提升主觀幸福感。對于現(xiàn)在的年輕人來說，產(chǎn)品的顏值很重要。高顏值是設(shè)計來的，名創(chuàng)優(yōu)品在設(shè)計上的投入一直很大。設(shè)計提高了產(chǎn)品的附加值，只有讓消費者感覺到產(chǎn)品的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了產(chǎn)品的價格，他們才會買單。在產(chǎn)品美感、品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，再談價格，你才有競爭力。在全球，我們商品團(tuán)隊有1000多人，200多個是產(chǎn)品買手，負(fù)責(zé)捕捉全球最前沿的信息，另外還有專門的研發(fā)人員，在新的設(shè)計、新的研發(fā)上面下大功夫。

之前你也聊到經(jīng)常購買名創(chuàng)優(yōu)品的商品，你會發(fā)現(xiàn)，我們的產(chǎn)品極致簡約。首先它具有系列感：比如我們使用的蘋果手機(jī)，都有它獨特的風(fēng)格；其次是簡約風(fēng)：產(chǎn)品極度少、極度簡約，但是價值極度高；然后是時尚感：簡約極致就是最高級、最大牌的時尚。你可以在名創(chuàng)優(yōu)品購買一款十元錢的耳機(jī)，但是它的外觀絲毫不遜色于一百元的同等耳機(jī)。

此外，我們的葉國富董事長非常重視產(chǎn)品的設(shè)計。他幾乎每天都要親自去店里，與消費者聊天，了解一手信息。我們有一款產(chǎn)品叫名創(chuàng)冰泉，瓶子設(shè)計成了獨特的圓錐形，非常漂亮。在投入生產(chǎn)前，我們找了不下50個工廠，最后找到一家非常有實力的供應(yīng)商，他們花了三個月的時間才開出模具。這就是我們在產(chǎn)品上花的功夫，今天這支水?dāng)[到超市里面，別具一格。

第三，打造IP標(biāo)簽，滿足幸福感。最近朋友圈都在刷屏故宮口紅，排隊、托關(guān)系都買不到。全世界那么多品牌的口紅，為何故宮口紅價格并不低，卻仍然如此火爆，就是因為它身上獨特的IP。

每一個流量IP的背后，都有大批忠實的粉絲，遍布中國，甚至遍布全球。以粉紅豹為例，粉紅豹起初只是在1963年的真人電影《烏龍幫辦》片頭出現(xiàn)過，過了五十多年，仍然受到全球民眾的喜愛，連日本歌星安室奈美惠單曲《Wowa》MV中亦有粉紅豹的身影。

與其他商家推出的價格高昂的限量IP周邊產(chǎn)品不同，名創(chuàng)優(yōu)品在“回歸自然，還原產(chǎn)品本質(zhì)”的品牌主張下，堅持IP周邊產(chǎn)品的“親民價格”定價策略。這樣就讓粉絲們可以毫無壓力地在品牌門店選購自己喜愛的周邊產(chǎn)品。

名創(chuàng)優(yōu)品通過IP的影響力吸引到一大批優(yōu)質(zhì)的用戶，從而提高了品牌的知名度和影響力，也彰顯出時尚的品牌態(tài)度。而品牌聯(lián)手各大全球知名IP的跨界營銷一次次巧妙地激發(fā)了粉絲效應(yīng)，不僅實現(xiàn)了它與年輕一代消費者之間很好的交流，也促使品牌的個性得到強(qiáng)化和延展，賦予了品牌更多的故事性。

奇襲也遇成長的煩惱

關(guān)鍵點：坑多蘿卜少

記者：《2018新零售人才發(fā)展白皮書》顯示，在新零售發(fā)展的浪潮下，人才的儲備與爭奪已經(jīng)成為第二戰(zhàn)場，但新零售人才缺口逐漸顯現(xiàn)，需求橫跨不同職能與級別。名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)已布局八十多個國家和地區(qū)，相信也遇到了許多人才方面的痛點，具體來講有哪些呢？

張曉雷：第一是坑多蘿卜少，限制業(yè)務(wù)發(fā)展。從近幾年國家的大政方針來看，就業(yè)率已經(jīng)放到了一個很重要的位置上。許多企業(yè)也無奈地回應(yīng)：一個蘿卜一個坑，就這些崗位，容不下太多人。但作為名創(chuàng)優(yōu)品人力資源負(fù)責(zé)人，我最犯愁的是坑太多，而蘿卜太少。名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，到目前為止，我們從零做到了170個億，遍布86個國家，開了3500多家店，其中有1200多家店分布在海外，2300家店在國內(nèi)。基于外部的業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致內(nèi)部的擴(kuò)張速度是裂變式的。

企業(yè)裂變式的發(fā)展必然會新增許多部門、崗位，因此快速增長的業(yè)務(wù)需求與吸引人才的速度就成為一個很大的矛盾，即使引入了外來的人才，也有可能由于個人與企業(yè)的文化不匹配而離開。我總和業(yè)內(nèi)的HR開玩笑，如果零售企業(yè)一線人員的離職率達(dá)不到100%，你就不能算做一個真正的零售企業(yè)。這個說法雖然有些夸張，但是人員快速更迭、青黃不接的確是擺在企業(yè)人力資源部門面前的頭道難題。

第二是全球布局缺對標(biāo)，限制海外擴(kuò)張。海外布局也是快速擴(kuò)張的一個方面，但是到現(xiàn)在為止我們沒有任何可以參考的對象，之前都是找華為、中興這種企業(yè)，其他的企業(yè)也沒辦法對標(biāo)，但是華為的工資水平顯然比我們高很多，真正能找到匹配我們崗位的人才非常少。我們現(xiàn)在的解決方案，一部分肯定還得通過外招，但是匹配沒那么多怎么辦，只能通過不斷的內(nèi)部培養(yǎng)。我們在國內(nèi)培養(yǎng)，培養(yǎng)好了之后再輸送到海外，目前只能是通過這樣的方式來解決。

第三是人才梯隊不成熟，限制快速增長。從成立至今已有五年多的時間，前期，名創(chuàng)優(yōu)品將重心放在業(yè)務(wù)的擴(kuò)張上，這是符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的，我們必須要保證活下去。從目前看，生存的問題解決了，我們就要考慮下一步該如何發(fā)展。由于業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張，名創(chuàng)優(yōu)品在人才梯隊的搭建這一塊，缺少一支儲備力量，尤其是人才梯隊的最底層，我們的儲備明顯不夠。如果像目前這種發(fā)展節(jié)奏，每年至少要保證百分之三四十以上的人員增長率。在這種情況之下，人力資源部肯定是要保證一支生力軍才能不斷滿足企業(yè)的快速增長。特別是應(yīng)屆生的招募和培養(yǎng)這一塊，我們之前是薄弱的，包括企業(yè)大學(xué)的建設(shè)，也沒有過多的投入。所以在這個體系內(nèi)，我們雖然做了很多的突破，但仍屬于初級發(fā)展階段，還有很長的路要走。

慢下來做慢的事

關(guān)鍵點：內(nèi)部造血

記者：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，人才的管理和儲備就必須提上日程。對于傳統(tǒng)企業(yè)如此，新零售企業(yè)更是這樣。就算開出百萬年薪，也不一定找得到合適的人才，這就是中國新零售行業(yè)的現(xiàn)狀。薪酬可以不是問題，職位也可以商榷，但人才在哪里？可以說，招聘和培訓(xùn)已經(jīng)成為新零售人才戰(zhàn)場關(guān)鍵節(jié)點；管理人才招聘需求尤顯，復(fù)合能力成為人才核心競爭力。據(jù)我了解，名創(chuàng)優(yōu)品也開展了一系列人才培養(yǎng)計劃，比如展翅計劃等等，請您具體地介紹一下，名創(chuàng)優(yōu)品是如何培養(yǎng)新零售復(fù)合型人才的呢？