深化二級學院綜合改革的探索和實踐

宋子恒

本文以河北醫科大學深化二級學院綜合改革的有關實踐為例，通過對深化二級學院改革的必要性、改革的總體思路及措施、改革的初步成效及反思等方面的陳述與分析，闡述河北醫科大學為激發二級學院辦學活力，理順校、院二級關系所做的努力，力圖以此作為對當前高等教育管理體制改革的方向的探索，并希望能夠為其他醫學院校改革的路徑提供借鑒。

改革開放以來，我國高等教育持續快速發展，在不到四十年的時間里經歷了由精英化到大眾化再到普及化的過程。很多高校的辦學規模擴大了幾倍甚至十幾倍，不論是教職工人數還在校生人數都增長迅速。而長期以來，高校在管理上一直沿用的是以學校為主，學院為輔的方式，校級的管理部門履行全校的組織管理、運行、評價等主要職能，二級學院大多是遵照職能部門的管理指令，實施執行。在學校辦學規模較小的情況下，這種模式能發揮執行力強、運行成本低的優勢。但是，在大學組織日益龐大的現實下，校一級事無巨細、面面俱到的管理既無效率，也無效益，“校辦院”的直接影響就是造成了二級學院辦學活力不足，積極性、創新性不夠的情況，校與院的關系問題成為了大學治理的核心問題。此外，如高校的行政機構過于龐大，內部治理結構不完善等問題也日益凸現。

1 改革背景

筆者將通過國家臨床醫師資格考試通過率、國家自然科學基金項目數、ESI全球學科排名等三項集中反映醫學高校整體水平的關鍵數據對比來直觀反映河北醫科大學與蘇×醫大、浙×醫大的差距。

一是國家臨床執業醫師資格考試通過率。國家臨床執業醫師資格考試，即醫學生的行業準入標準，也是目前衡量臨床醫學教育水平和醫學人才培養質量的客觀標尺。2012-2014年，河北醫科大學考試通過率比蘇×醫大分別低9.24%、18.31%、11.27%，同時也低于浙×醫大。

二是國家自然科學基金項目數。國自然基金項目數集中體現了學校綜合實力、創新活力和發展潛力。2014-2016年，河北醫科大學獲項目（青年基金項目）分別是43（27）、39（15）、33（15）項，蘇×醫大是239（111）、279（129）、265（132）項，浙×醫大是78（34）、128（59）、124（72），差距明顯。與之形成鮮明對比的是，十年前，蘇×醫大國自然項目也只有37項，但是近幾年卻以每年40-50項的速度遞增。如若不進行改革，那么差距將會越來越大。

三是ESI全球學科排名。ESI全球學科排名是世界公認的學科學術水平及影響力動態評價工具。主要指標是SCI論文數和引用率。蘇×醫大、浙×醫大分別有5個和3個學科進入ESI前1%。相比之下，河北醫科大學只有臨床醫學1個學科進入，且排名較為靠后，蘇×醫大臨床醫學全國排名第9，浙×醫大排名第25，而河北醫科大學僅排第34名。

當然，僅靠以上幾組數據，很難說明一所大學的全部實力。但是這些數據背后反映出的河北醫科大學與蘇×醫大、浙×醫大在理念、機制和活力方面的差距卻值得我們深思。這三組顯性數據的背后所反映的是課程體系與評價方式、人才隊伍與梯隊建設、學科方向和學科整合的問題。歸根結底還是人的問題，是人的活力和動力的問題。因此，解決學校發展面臨的突出問題，實現學校事業持續健康發展，要求我們必須深化改革。

大學是一種“底部沉重”的組織。筆者認為，所謂“底部沉重”可以從三個角度進行闡述：第一，無論是國家要求，還是大學規劃，只有具體轉化為院系（專業）層面的教育教學改革實踐，才能真正惠及學生。第二，大學最知名的教授、最具權威的學者、專家都分布在院系。第三，大學諸多矛盾與問題，也要在基層和院系得到最終解決和處理。大學的管理完全不同于企業與政府管理，重心應該放在學院、系層面，這也是由大學組織自身特點所決定的。因此，大學管理應堅持責、權、利對等原則，推進重心下移、資源下沉，最大限度釋放蘊藏在師生中的創造潛力。這也是河北醫科大學以二級學院綜合改革作為推進學校管理體制改革主要抓手的深層次原因。

2 改革內容

2015年開始，學校加快校院兩級管理體制改革步伐，以“整體規劃、分步實施，試點先行、以點帶面”為原則，切實轉變職能和管理方式。學校層面更加注重抓宏觀、抓戰略、抓前瞻、抓基礎、抓環境、抓監督，賦予學院機構設置權、用人自主權、財務支配權、分配決定權等，切實推進重心下移和資源下沉，同步完善考核辦法，加強對學院的目標管理和宏觀調控。按照“上下聯動、政策引導、基層首創”的改革思路，確定基礎醫學院為二級學院綜合改革試點學院。通過對學院內部治理結構、人事制度、科研組織模式、教學和課程、思政育人等方面的全面深化改革，建立起以二級學院為主體的管理模式，使學院在學校總的目標、原則指導下，擁有與其擔負的責任相一致的權力和相適宜的利益，成為充滿活力、相對獨立的辦學實體。

學校明確了一位副校長牽頭負責基礎醫學院綜合改革，通過每年額外投入200萬元專項經費，增加10%的高級職稱崗位聘任比例等傾斜政策鼓勵改革。將學院改革與學校機構設置、干部調整等統籌考慮，并借新圖書實驗樓投用之機，先做增量改革，創造有利于改革的外部環境，以減少改革阻力，保證改革的順利進行。改革工作主要從五個關鍵領域實施。具體而言，主要集中在以下五個方面：

一是明晰學院決策、學術和監督權，改革學院內部治理結構。學院建立和完善以黨政聯席會議、教授委員會和教職工代表大會為基本形式的自我管理、自我約束的運行模式。黨政聯席會議擬定和決定學院黨務、行政重要事項。教授委員會審議和審定學院重要學術事項，并提供決策咨詢，整合了原設置的院級學術委員會、教學委員會等組織的職能。教職工代表大會在院黨委領導下對學院管理進行民主監督和評議。通過改革，使學院的行政權、學術權、監督權更加清晰。

二是改革學院人事制度。加大人才“外引內培”工作力度。外引方面擴大學院用人自主權，人才引進由學科和學院提出招聘計劃和擬聘人選。內培方面落實學院師培自主權，將師培經費下拔學院，學院制訂實施教師國內外進修計劃。學院進行教師、教輔人員分類考核，實施崗位聘任動態管理，同時進行人事分配制度改革，根據公平競爭、適當激勵的原則，將收入與崗位責任、工作業績和貢獻掛鉤，逐步拉開分配差距。

三是改革學院科研組織模式。醫學院校的主要問題在于醫教協同，在于校區與醫院、基礎與臨床的融合。學校建立醫學與健康研究院，打破原有的學科、研究室、學院等組織壁壘，成立以PI為主體、以科學問題為導向的若干跨學科綜合研究中心，將全校的科研資源進行整合和共享，瞄準國家、區域重大或急需的課題聯合攻關，爭取上大項目、出大成果。利用研究院為有想法、能干事的教師搭建平臺，讓一線科技人員有職有權有資源。學院的科研管理職能逐步削弱，主要為進入綜合研究中心的教師創造條件，提供服務。

四是改革學院教學組織結構和課程結構。按照形態學、機能學等學科集群歸類原則組建學系，以學系為平臺大力推進課程群建設。明確學系負責人、教研室負責人、課程負責人的崗位職責，設定聘期，制定考核獎懲機制，同時規定擔任副處級以上職務人員不再兼任學系、教研室負責人，調動青年教師工作積極性。

五是改革學院思政育人工作格局。落實全國、河北省高校思想政治工作會議精神，聚焦立德樹人，以圍繞學生、關照學生、服務學生為中心，打造對學生最好的大學。在基礎醫學院為每個學生大班配備專職輔導員基礎上，再配備由校、處級干部擔任的名譽班主任和由專業課教師或臨床醫師擔任的兼職學業導師，形成“三個老師”協同育人的工作格局。

3 改革成效及反思

經過兩年的系統改革，成效初步顯現。學院的責、權、利得到統一，學院領導和教師主動謀發展、干事業的勁頭足了，從“要我干”逐漸向“我要干”轉變，從“火車跑得快全靠車頭帶”變為了自帶前進動力的“動車組”。教師特別是中青年教師的工作積極性得到激發，今年學校中標國自然基金55項，排名河北省高校第二，比2016年有了較大幅度增長。參與改革的一批教師接受了先進教育教學理念的洗禮，接受了跨學科、全方位的培養，實踐了先進的教學模式和教學方法，教學水平和教學研究水平均顯著提高：有3名教師入選教育部2013-2017教學指導委員會成員;1名教師榮獲“第五屆全國高等醫學院校青年教師教學基本功比賽”一等獎;1名教師榮獲“第三屆全國高等醫學院校青年教師教學基本功比賽”二等獎;1名教師榮獲全國首屆MBBS項目青年教師英文講課大賽特等獎。臨床醫學學科ESI的排名逐月上升，進入前3‰指日可待，神經科學與行為科學學科、藥理與毒理學科進入ESI前1%的潛力值也分別達到90%和88%。學生思想穩定，學習熱情高漲，今年公布的2015年執業醫師考試通過率也首次超過了85%。

兩年的改革實踐，使學校的各方面工作都得到了促進和提升。反思兩年的歷程，筆者認為在推進改革中要把握好以下幾個關系：

一是把握好務實與務虛的關系。注重學習，強化理論武裝，把握改革的正確方向。務實是務虛的出發點和歸宿，務虛的目的就是為了更好地務實;而務虛是務實的前提和基礎?；趯嵺`的學習最有效，基于自覺的學習最有效，基于反思的學習最有效。河北醫科大學校黨委常委會堅持每周會前學習制度，注重在結合和轉化上下功夫，為推進改革打下了堅實的理論基礎和思想基礎。

二是把握好頂層設計與基層探索的關系。上世紀50年代末到60年代末，美國自上而下課程改革運動失敗的教訓表明，自上而下的改革多數情況不會取得成功。推進改革，要讓廣大教職員工成為新一輪改革的支持者、參與者、受益者。只有把學校的頂層設計與學院的基層探索有機統一，上下結合，反復醞釀，才能制定出切實可行的改革方案。

三是把握好全面推進與重點突破的關系。各項改革具有關聯性，必須注重協同推進。沒有全面推進，改革就會顧此失彼;不搞重點突破，改革就很難見到成效。基礎醫學院改革的重點是學系制改革，牽住建立學系制這個“牛鼻子”，帶動了教學組織結構、課程群建設、科研組織模式等全面改革。

四是把握好增量改革與存量優化的關系。改革的本質是利益調整。增量改革，往往切口小、成本低、阻力少。這次，學校利用6萬平米新圖書實驗樓投用之機，組建跨學科科研平臺，在搬家中實現改革目的。

大學管理的各個環節相互影響、相互制約，二級學院綜合改革離不開試點學院與相關職能部門相互間密切溝通與交流，更需要學校各相關職能部門的積極參與和全力支持。河北醫科大學二級學院綜合改革取得了一定的成效，也總結出了一些經驗。但是綜合改革是一項復雜的工作，在改革過程中，會有許多新的問題出現，因此，綜合改革也是一個不斷深入、不斷完善的過程，還需要在實踐中不斷探索，推向前進。爭取走出一條符合學校實際，有自身特色的改革之路。

（作者單位：河北醫科大學）