扁平化二級管理：高職院校管理現代化初探

楊喜軍

[摘 要]高職院校的發展經過早期的規模擴張和10多年的示范骨干建設，取得了巨大的成就，但也面臨新的挑戰。傳統的組織結構日益成為高職院校發展的束縛，主要是明顯的行政化特征使學校面臨成長上限，而高職院校的創新性、對接性和前瞻性特征，要求必須建立靈活的管理體制。建議通過解放思想消除權力錯覺;建立系統協調的身心強健組織;學習運用五項修煉，掌握學習技能、管好共同資源，避免共同悲劇;設計整體學習流程統，籌謀劃全局，把高職院校打造成現代化的學習型組織，確保可持續發展。

[關鍵詞]傳統科層結構;扁平化二級管理;學習型組織

[中圖分類號]G717 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-5843（2019）04-0050-05

[DOI]10.13980/j.cnki.xdjykx.2019.04.009

一、高職院校組織結構的現狀分析

（一）行政化特征明顯

我國高職院校的發展經過20多年的規模擴張和示范骨干建設，取得了巨大的成就，但不少學校行政化的特征越來越明顯。“我國高校常常被看作為是政府的附屬機構，校、院內部治理及其權力分配主要遵循行政組織機構的原則來執行，這樣就容易致使我國高校組織性質發生異化，由原來的學術組織逐漸異化為行政組織，越來越呈現出行政化的趨勢。”[1]不但如此，高職院校還有其自身的先天不足，“很多院校仍然沿襲原來中專學校的管理模式，即采用金字塔式的科層化管理組織結構。隨著規模的擴大，為了便于管理，這種科層化的管理模式甚至得到了強化”[2]。個別地區的組織部門或者主管部門在評價高職院校的管理規范化程度時甚至以是否設置了與主管部門對應的各個層級的管理崗位和各個管理崗位是否配備了相應的干部為標準，導致實施高度科層化管理的高職院校沾沾自喜，而有扁平化管理改革傾向的高職院校不得不重回老路。運用高度科層化組織結構的學校主要是為部分人員提供職務晉升的渠道和平臺，有利于“解決干部問題”。這樣即使是實施二級管理的學校，也依然遵循和繼承舊有的治理邏輯，深受其官本位的影響，表現出明顯的“人治”特征。“同時二級學院治理也面臨著缺少比較完備的大學章程加以規范，許多二級學院治理的制度還較為缺乏或者尚未健全。”[3]二級管理的實踐基礎是扁平化管理，而扁平化管理的理論基礎是學習型組織理論。因此，當前我國很多高職院校實施的二級管理往往是表面的、膚淺的，離真正意義上的二級管理還有相當長的距離。

（二）傳統結構使組織面臨“成長上限”

當前高職院校的“成長上限”體現在規模擴張后組織管理效能的下降，并導致規模和人才培養質量不成正比。“任何‘成長上限的個案，都包含了成長或改善的增強環路。運作一段時間之后，最后碰上一個抑制成長的調節環路，改善的速度因而慢下來，或甚至終于停止。”[4]當前高職院校采用的科層管理結構也是如此。追根溯源，當前高職院校采用的科層管理結構是工業化初期的產物。當時以工業企業為代表的各類社會組織還不是很復雜，按照專業和業務領域進行分工，之后依據職能分工和管理幅度設計各類管理部門和管理層級，一度起到了很好的效果，大大提高了勞動生產率。然而隨著技術的不斷進步和社會組織的不斷擴大，尤其是以跨國大公司為代表的社會組織的發展，繼續基于科層管理理念，不斷增加管理部門和管理層級，不但無法提高工作效率，反而導致效率低下，這就表明科層管理模式已經遇到了“成長上限”，此時增強環路已經失去效用，而是調節環路在發揮作用。時下對高職院校管理效能正在發生作用的調節環路，比較典型的是針對日益擴大的師生比和日益繁重的教學科研任務，并為了保證日益參差不齊的學生都能得到有效的管理或提供有效的服務，不少高職院校在不停地增加職能部門，增加管理層次，這就造成了高職教育一路高歌猛進的同時，管理效能和人才培養質量的雙下降。

（三）現有二級管理在集權和分權之間搖擺不定

實行扁平化二級管理的好處及措施，最具代表性的觀點是：“實行扁平化管理有利于完善學科布局、有利于培養高素質人才以及科技創新。高校實行扁平化管理的設計方案是：精簡機構，實行校、院、系三級建制，根據高校學術屬性和行政屬性確定相應的組織機構以及對學術權力和行政權力進行均衡配置。[5]”但實際情況是大多數實施二級管理的高職院校，下放的權力基本上是事權，人權和財權基本上還是控制在學校一級。二級院系對于招人、選人、用人往往只有提議權，甚至院系還要接受校本級的某些特殊要求。財權的分配相對較好，校本級和二級院系也基本建立了統籌安排和具體實施的關系。但因院系財務管理人員一般是非專業的，或者缺乏必要的業務培訓，校級和院系級之間在財務預算、審查、監督、反饋、決算等方面多少會發生這樣那樣的問題，一旦學校對二級院系不滿意，即將權力收回到學校一級管理。這樣，現實中的二級管理基本上還是只有事權，也就是做事有份，要權基本沒有，存在比較明顯的責權利不對等。這也是當前二級院系積極性不太高的原因。二級院系的積極性不高又會促使學校高層再次實施二級管理，這樣學校就始終在集權和分權之間徘徊，這樣的后果致使二級院系在探索、協調和學習二級管理的基礎結構中難以建立起來。

二、高職院校實行扁平化二級管理的必要性

（一）高職的高校性質決定其應該具備創新性

2018年，習近平在中國科技大學考察時強調：“創新居于五大新發展理念之首。我國經濟發展進入新常態，必須用新動能推動新發展。”[6]原教育部部長周濟也曾指出：“中國高等教育目前面臨的主要任務，就是要……努力成為創新型國家建設中的基礎和引領力量，積極為創新型國家建設服務。……要深化高校內部管理體制改革，建立和完善中國特色的現代大學制度。”[7]由此可見，高職院校在實現“中國夢”的偉大事業中，除了傳授知識和職業技能，還必須承擔創新創造的職責。同時“官僚形式最適于以生產率為主要目標的常規管理活動”“官僚制不適合于從事以創造和革新為重點的非常規的、靈活的組織活動。”[8]高職院校不屬于追求生產率的組織，因此其創新創造職責的履行還要盡量打破傳統科層管理帶來的束縛，要積極推行扁平化二級管理，為教學改革、科研創新和新技術的應用推廣創造條件。

（三）學習運用五項修煉，掌握學習技能

目前，很多高職院校的領導倡導或者宣傳建立學習型組織，但一些學校高層對學習型組織的認識仍停留在傳統的個人或者群體學習知識理論的水平上，所以其倡導往往僅局限于理論中心組的“有意識的學習階段”或者外派學習的“消費性學習階段”，而沒有達到“系統化學習階段”更遑論“完全融合階段”[15]。美國學者彼得·圣吉提出，學習型組織理論的構建了完整的理論和實踐體系，其中最重要的就是要開展五項修煉：即自我超越、改善心智模式、團體學習、建立共同愿景和系統思考。高職院校高層可以通過改善組織心智模式，使整個學校各級管理層分享共同的觀點，避免出現管理上的無政府狀態。通過上下不同層級的各個團體共同學習，建立共同愿景，通過自我超越的修煉，讓共同愿景深入人心，通過系統思考的修煉，讓二級院系避免短期行為。

（四）管好共同資源，避免共同悲劇

共同悲劇是對每個二級院系都有利但對學校整體卻有害的現象。什么情況下會發生這種悲劇呢？“一、存在一項由群體共用的資源。二、個別的決策者可以自由決定自己的行動，利用不須付費的資源達成短期利益，且往往未察覺那樣利用資源，在長期之后所需付出的成本。”[16]也就是說，如果學校高層不承擔起管理好共同資源的責任，那么各二級院系就可能出于利己的需要過度消耗共同資源，導致共同資源枯竭，最終損害學校整體利益。比如個別高校不同院系之間爭奪生源，在校企合作時各自聯系同一家企業洽談、調研，影響對方工作導致不滿等等情況，這影響了學校的管理和聲譽。因此，高職院校高層要承擔起辨別重要的共同資源，并管理好共同資源的責任。

（五）設計整體學習流程，統籌謀劃全局

現實工作中，作為高職院校的領導者，往往視既有組織主體結構和工作的計劃、組織、領導和控制等為理所當然，而較少有人愿意去思考是不是可以顛覆傳統組織結構，進行流程再造，建構新型組織，把自己從一個管理者打造為一個設計師。現在，產業界早已掀起建立學習型組織的熱潮，紛紛進行扁平化管理的探索。而作為我國知識技能創新發源地之一的高職院校卻明顯落后于時代潮流，也就難怪多年來“高校去行政化”的呼聲不絕于耳了。那么，“去行政化”僅憑摘掉學校行政級別的帽子是遠遠不夠的，關鍵在于高校管理者要承擔起學習型組織的設計者職能。比如研究和設計如何整合各種學習措施、明確學習措施的先后和主次搭配、找出學習阻力的來源并加以化解等。學校高層通過愿景引導全體教職員工圍繞學校的戰略目標和歷史使命，超越自我、超越局部，達到個人、院系、學校目標的完全統一，即可實現無為而治，何樂而不為？

高職院校作為我國一個獨特的高等教育門類，在創新管理理念、管理模式方面有著本科院校不可比擬的后發優勢。特別是跟企業的緊密關系，探索學習型組織建設，實施扁平化二級管理，更有著得天獨厚的條件。探索具有可操作性和推廣價值的學習型組織管理模式，應是高職院校乃至整個高等教育探索現代化學校管理不可回避的責任。

參考文獻：

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[10]劉國華，雷軍.乘勢而為[M].北京：新世界出版社，2016：36.

[11][12]杰瑞·卡普蘭.人工智能時代[M].李盼譯.杭州：浙江人民出版社，2016：11-12.

[15]姜偉東，葉宏偉.學習型組織—提升組織學習力[M].南京：東南大學出版社，2003：51.

（責任編輯：宇美臻）