探究?jī)?nèi)部控制在房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)用

楊攀

摘 要：房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展是國家領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)控樓市的根本目的，作為國民經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)，隨著政府推行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，房地產(chǎn)企業(yè)逐步向品牌化、多元化、規(guī)模化方向發(fā)展，由于客戶越來越重視居住品質(zhì)，必然要求企業(yè)從項(xiàng)目選址、設(shè)計(jì)、施工、物業(yè)服務(wù)等方面注重品質(zhì)，加之政府對(duì)企業(yè)的稅務(wù)管理模式的調(diào)整，使得越來越多重視建立健全內(nèi)部控制。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制制度；問題與措施

財(cái)政部出臺(tái)的企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)規(guī)范已經(jīng)在很多行業(yè)應(yīng)用并取得了良好的效果，雖然內(nèi)部控制在房地產(chǎn)企業(yè)也有應(yīng)用但力度不夠和成效不明顯，因此企業(yè)應(yīng)深入運(yùn)用內(nèi)部控制建設(shè)來實(shí)現(xiàn)自身的精細(xì)化管理，不斷優(yōu)化自身的運(yùn)營管理模式，提高企業(yè)在發(fā)展過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)良性地發(fā)展。

一、房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)部控制方面存在的問題

（1）企業(yè)高層管理者不支持或支持力度較弱

內(nèi)部控制是房地產(chǎn)企業(yè)建立健全內(nèi)部管理制度的重要組成，同時(shí)也是房地產(chǎn)企業(yè)有效規(guī)避各種企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的手段之一。但目前在一些中小房地產(chǎn)企業(yè)中，高級(jí)管理者或企業(yè)經(jīng)營主缺乏對(duì)內(nèi)部控制意識(shí)，對(duì)企業(yè)中的經(jīng)營業(yè)務(wù)和重要及關(guān)鍵崗位往往還停留在“人治”階段。在企業(yè)選才、用才上，認(rèn)為只要用自己信得過的人，就不會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。他們認(rèn)為只要把財(cái)務(wù)部門把賬做好，錢管好，財(cái)產(chǎn)管好，就不需要內(nèi)部控制制度了，而且單純地、片面地認(rèn)為搞好企業(yè)財(cái)務(wù)管理就是加強(qiáng)內(nèi)部控制了，將目光只投向財(cái)務(wù)管理。

（2）企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善和崗位設(shè)置不合理

在房地產(chǎn)企業(yè)管理中，由于領(lǐng)導(dǎo)層往往只建立與經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的基本管理制度，同時(shí)考慮為了節(jié)約人力成本，在財(cái)務(wù)部設(shè)置了內(nèi)控崗位和配備了相應(yīng)人員，接受財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，而且主要職責(zé)是對(duì)財(cái)務(wù)收支進(jìn)行稽核和經(jīng)濟(jì)合同復(fù)核等，這樣會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性不夠。由于缺乏各項(xiàng)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度上的授權(quán)，使得內(nèi)部控制人員無法及時(shí)實(shí)施對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵崗位的日常監(jiān)督，從而出現(xiàn)內(nèi)控人員的地位處于弱勢(shì)，造成其話語權(quán)不夠，很多時(shí)候內(nèi)控就變成了內(nèi)控人員的自娛自樂，變成了紙面內(nèi)控，90%的工作在于完成各種內(nèi)控表單以應(yīng)付上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)控檢查。

（3）企業(yè)制度和流程缺乏整體性和系統(tǒng)性

很多房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)控制度都是在發(fā)展中逐步建立和完善起來的，經(jīng)常是在管理中發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了某個(gè)問題了，才相應(yīng)地制訂、出臺(tái)一個(gè)制度來規(guī)范。比如，某一個(gè)月發(fā)現(xiàn)公司通訊費(fèi)過高，立馬就制訂通訊費(fèi)用管理辦法；其他某月又發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)招待費(fèi)增長幅度較大，又立即制定業(yè)務(wù)招待費(fèi)開支管理辦法。這種“救火式”的制度往往只能防范已發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，而不能達(dá)到“防范于未然”的效果。這樣的制度體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，沒有科學(xué)合理的分類，甚至?xí)霈F(xiàn)不同制度之間的重疊或相互矛盾，政出多門， 嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

（4）內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行不一致

內(nèi)部控制制度是否能夠得到有效執(zhí)行是房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)行過程中經(jīng)常遇到的問題，很多出事故的案例大多不是因?yàn)闆]有制度規(guī)定，而相反是大家都覺得麻煩或是會(huì)降低工作效率，不去按制度中的明文規(guī)定執(zhí)行。究其原因有兩個(gè)方面：一是制度本身存在問題。因?yàn)橹贫犬?dāng)初在設(shè)計(jì)時(shí)考慮不夠周全，或者流程太過于繁瑣，或是出現(xiàn)新問題、新情況原有的制度已經(jīng)不適用但又沒有及時(shí)修改，從而使得制度在實(shí)際工作中無法具體操作。二是執(zhí)行上的問題，缺乏保證制度能夠有效執(zhí)行的機(jī)制。某些房地產(chǎn)企業(yè)由于組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，人員配備緊張，無人對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，同時(shí)也沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制，使得內(nèi)部控制制度成了“一紙空文”。

二、房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)的措施和建議

（1）在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部建立健全行之有效的內(nèi)部控制管理體系

通過對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化內(nèi)部管理體系，必須要讓領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到建立內(nèi)部控制體系的必要性和重要性，建立起“高層基調(diào)”，營造內(nèi)部控制環(huán)境的“企業(yè)基調(diào)”。通過層層選撥一批具備職業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平扎實(shí)的員工組建專門的內(nèi)控部門，并確定內(nèi)部控制目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)管，保證各項(xiàng)內(nèi)部控制制度有效執(zhí)行。

（2）以資金控制為著力點(diǎn)，建立內(nèi)部良性資金循環(huán)使用系統(tǒng)

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，做好企業(yè)內(nèi)部資金管理是保證企業(yè)良性發(fā)展的保障。合理使用資金既能保證正常工程施工進(jìn)度，又能減少資金利息的支出。所以房地產(chǎn)企業(yè)必須將工程、成本、銷售、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門密切配合起來。通過目標(biāo)成本管理系統(tǒng)，對(duì)各分項(xiàng)工程的施工形象進(jìn)度把控、產(chǎn)值完成支付條件進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。工程部確認(rèn)合同約定的進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，成本部復(fù)核完成產(chǎn)值的付款條件，財(cái)務(wù)部對(duì)其進(jìn)行復(fù)核，并對(duì)質(zhì)保金、代扣水電費(fèi)等合理留置。另一方面也要與合作銀行建立良好的關(guān)系，通過項(xiàng)目開發(fā)貸款、銷售現(xiàn)金回款與銀行加強(qiáng)合作，加快客戶按揭回款及時(shí)到賬。同時(shí)對(duì)于一次性付款的客戶增大優(yōu)惠力度，提高現(xiàn)金回款率，加速資金回籠。

（3）做好全面預(yù)算管理，加強(qiáng)合同管理

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算是采用項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算相結(jié)合的模式。項(xiàng)目預(yù)算主要包括項(xiàng)目投資的經(jīng)濟(jì)性、投資款項(xiàng)的設(shè)計(jì)規(guī)劃、對(duì)項(xiàng)目投資成本的預(yù)算、對(duì)外借款及還款計(jì)劃和投資利潤等。資金預(yù)算是財(cái)務(wù)部對(duì)各部門申報(bào)的月度資金使用計(jì)劃進(jìn)行匯總，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度對(duì)資金使用的合理性進(jìn)行審核，以公司的整體資金為依據(jù)，整體經(jīng)營目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的動(dòng)態(tài)資金管理。在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，由內(nèi)控部門牽頭，各個(gè)業(yè)務(wù)部門緊密配合。就預(yù)算管理的全過程來看，我們可以從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核這三個(gè)方面著手。公司經(jīng)營班子每月召開一次經(jīng)營工作例會(huì)，內(nèi)控部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，揭示差距，找出原因，研究對(duì)策，落實(shí)措施，促進(jìn)管理，完成目標(biāo)。同時(shí)設(shè)立法律顧問崗位，加強(qiáng)合同管理，主要從培養(yǎng)員工的法律意識(shí)、完善合同管理流程、加強(qiáng)合同信息安全管理等方面，這樣有利于規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（4）建立健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部辦公信息化系統(tǒng)，加強(qiáng)審計(jì)

大中型房地產(chǎn)企業(yè)可以采用泛微協(xié)同OA信息系統(tǒng)將就需要將制度進(jìn)行分層管理，并將其細(xì)化為一系列流程，用流程圖、文字描述及輸入輸出的表單模板形成業(yè)務(wù)流程圖來展現(xiàn)，讓每一個(gè)人都能一目了然地知道辦事的程序、涉及的部門、人員和規(guī)章制度，而且能夠?qū)⒐ぷ髦行纬傻慕?jīng)驗(yàn)固化下來。另外，制度流程在執(zhí)行上必須有相應(yīng)的檢查監(jiān)督，比如把內(nèi)控審計(jì)的結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤就是個(gè)好辦法。組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單的中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以借助外部審計(jì)機(jī)構(gòu)，一年對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面審計(jì)一次，日常審核由專職會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)。

（5）建立合理的獎(jiǎng)罰機(jī)制，塑造企業(yè)文化

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的管理層和普通員工，取得經(jīng)濟(jì)利益是他們的最大的訴求之一。建立一套科學(xué)、合理的獎(jiǎng)罰機(jī)制，既能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，又能使他們更好地完成自己的本職工作。企業(yè)文化是是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的指導(dǎo)性核心思想，在它的帶領(lǐng)下，企業(yè)的核心凝聚力會(huì)逐步達(dá)到一個(gè)新的高度，企業(yè)整體團(tuán)隊(duì)意識(shí)增強(qiáng)，部門之間的協(xié)作力會(huì)更加協(xié)調(diào)，企業(yè)整體工作效率會(huì)不斷提升，盈利水平會(huì)逐步提高。

三、結(jié)論

當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)由于受到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政府一系列嚴(yán)厲的調(diào)控政策影響，使得全國各地的樓市成交量相比去年同期急劇下滑，這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的銷售與成本控制，工程施工進(jìn)度管理是個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要性。通過在房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施、完善內(nèi)部控制活動(dòng)，可以更進(jìn)一步加速內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，使得盡量少的投入獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益流入。

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