醫院績效改革對于醫院工作完善的實踐作用探究

陸瑜萍

摘 要：我國醫院受到國內市場經濟體制變革的影響，開始針對內部工作模式進行深入改革，改革過程中，不但使醫療服務的整體質量得到較大程度提升，還使現有的績效模式得到了進一步完善。醫院相關工作人員與績效管理存在較為直接的關系，完善的績效管理不但能夠使醫院職工的滿意度得到較大提升，還能使醫務人員的工作積極性得到充分調動，使醫院能夠在健康穩定基礎上實現可持續發展。本文即針對醫院績效改革對醫院工作完善的實踐作用進行分析。

關鍵詞：績效管理；醫院工作；實踐作用

醫院的績效管理包含內容相對較多，分別為績效改進、基礎計劃及評估等，開展此工作的主要目的即為使醫務人員的工作能力及積極性得到較大程度提升，使醫院能夠合理、規范的長期發展。醫院新形勢背景下必須不斷對自身工作質量及效率進行提升，如此才能獲得現代人們對于醫院的認可。若想實現醫務人員工作水平上的提高，必須及時改革及創新醫院內部原有的績效管理模式，使醫院人員的評估機制能夠與現代社會發展相符合，如此才能從根本上提升職工及患者對于醫院的滿意程度。

一、醫院績效管理存在的問題

（1）績效管理理念過于落后

許多醫院管理者在實際的管理過程中多采用較為傳統的管理方式。傳統的績效管理模式以財務核算為主，以收支結余形成的分配手段，缺乏系統的規劃、反饋及考核環節，進而導致績效管理在實際應用過程中過于形式化，使績效管理的效益受到影響，存在局限。

同時，過于忽略績效管理的整體環節，僅關注最終績效評價結果，并將此結果作為員工薪酬的主要標準，此現象不但影響了績效標準的整體準確性，還使醫務人員在實際工作過程中產生抵觸心理。

與此同時，部分醫院的績效管理未根據醫院發展及時調整、更新，使得績效管理的整體實踐能力無法得到拓展，進而降低管理效率及質量。

（2）價值觀念與績效管理存在差異性

目前，我國許多醫院內部的績效管理考核體系并未得到完善，同時，醫院內部部門之間的聯系也相對較小，此現象導致所制定的績效管理制度不具備全面性。部分醫院的某些部門為使自身績效得到較大提高，開始要求員工將績效作為工作的主要核心，此價值觀念嚴重影響了醫務人員的服務質量，從而導致醫院內部的績效考核過于片面化，從根本上阻礙了醫院的穩定發展。

二、醫院績效改革對于醫院工作完善的實踐探究

（1）改變傳統績效管理理念

新時期背景下，醫院若想在內部實現績效管理的順利展開，必須及時針對醫院管理人員的管理理念進行轉變，同時相關管理人員應應充分將原有工作形式進行創新，及時優化現有的醫院績效管理體系，使其能夠符合醫務人員的發展需求。同時，在改變傳統績效管理理念過程中，管理人員應充分了解各部門人員的相關工作內容，并將此作為基礎制定績效考核及評價標準，使績效管理體系能夠得到有效完善。

現階段中，RBRVS的引入為醫院績效管理思想帶來了新的突破。RBRVS作為醫務人員勞務價值單獨定價的公允系統，在綜合考慮疾病嚴重度和復雜性的同時，還考慮了醫療需要和醫療資源的使用強度，為建立基于醫護人員勞動價值的薪酬分配方案提供了理論依據和實踐參考。

（2）完善激勵體制

在醫院開展績效管理工作過程中，最為關鍵的內容即為激勵機制，同時激勵機制以為實現績效管理工作有效開展的基礎。因此，相關管理人員應站在科學的角度對績效管理工作進行分析，建立較為完善的激勵體制，如此不但能夠使醫院醫務人員的工作積極性得到充分調動，還能實現競爭環境的優化，使醫務人員的責任意識能夠得到全面提高。新時期下背景下的醫院績效改革，必須針對激勵體制進行創新，在原有體制基礎上實現激勵方案的優化及完善，改變傳統的激勵模式，使最終的工作體制能夠由醫務人員自身的勞動程度所決定。

目前，我國現有的醫療收費價格不能完全合理地反映不同醫療服務項目的資源投入量， 因此，不能以統一的分配比例分配給不同的收費項目。RBRVS主要是根據醫師在為病人提供醫療服務過程中所消耗的資源成本高低來計算每次服務的相對值，并結合服務量和服務費總預算，計算出每項診療服務的醫師勞務費，能夠較大程度上彌補這一弊端，客觀地體現每項醫療服務項目投入的時間、技術力量、體力、風險、壓力成本，建立合理分配、有效激勵的績效考評機制。

但需要注意的是，新式激勵體制中更為重視的部分為能夠實現醫院持續發展，對醫院未來發展具有幫助的項目，如對完成較大、難度較高型手術的醫務團隊進行激勵，對急救、重癥看護等進行激勵。簡而言之，主要激勵方向皆為能夠幫助醫院發展、展現醫院實力的部分，患者由此能夠觀察到醫院實力，醫院亦可由此進行更好的績效管理。

（3）績效管理改革中實現成本控制

績效考核必然涉及成本問題，成本問題貫穿于醫院管理的全過程，成本控制是醫院經濟管理的重要手段，也是醫院績效考核的重要組成部分。結合實際分析，成本控制工作亦有所創新，制定成本控制方案應以成本節約，物盡所用，并且不影響醫護質量，控制合理為首要目的。醫院應根據實際情況對不同的成本類型根據以下原則，按照不同比例計入總成本實施績效管控成本：一是對無法通過節約降低的成本，應不記或者少記；二是對于可能影響醫療質量的成本，不應計入科室成本。；三是對于開展新項目、新技術所需要的必備成本，也應少量計入成本；四是根據醫院實際情況，對臨床普遍浪費的成本，可按照較高比例計入，將科室直接成本與績效掛鉤，達到有效控制成本的目的。

（4）引入關鍵指標考核（KPI）考核

現階段中，關鍵績效指標（又稱為KPI）的引入為醫院績效管理思想帶來了新的突破。醫院可以根據醫院、科室不同的發展階段、管理現狀來篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考核的、操作性強的指標。例如筆者所在醫院是一家中醫醫院，就根據醫院的發展目標選取了“中醫服務收入占比”的指標。通過制定KPI考核指標來把醫院的戰略目標轉化為可操作的目標工具，并隨著醫院階段性發展更換調整，從而促使各個科室在發展中不但考慮量的增長，更考慮質的增長，醫院也從增量發展改為質的提升，實現健康可持續發展的目標。

三、結語

綜上所述，市場經濟體制不斷改革的背景下，醫院迎來了新的機遇，但同時也面臨著新的挑戰。醫院若想實現持續穩定發展，必須及時改革績效管理體制，使其能夠滿足醫務人員的相關需求，進而調動醫務人員的工作積極性，使患者對于醫院的滿意程度能夠得到提升?？冃Ч芾砩婕皟热菹鄬^多，因此相關管理人員應充分明確各部門工作職責，不斷對績效管理內容進行優化，使績效管理質量及效率能夠得到提升。

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