平衡計分卡在體育院校績效評價中的應用

楊海燕

摘? 要：平衡計分卡作為一種綜合性績效評價體系，在企業中的運用已較為普遍，但在我國高校尤其是體育院校卻鮮有涉及。本文通過實地訪談和調查問卷，對W學院進行案例研究，構建了W學院平衡計分卡模型和戰略地圖。研究發現，我國體育院校績效評價體系還存在諸多不足，亟待引入科學合理有效的綜合性績效評價體系;在平衡計分卡模型的設計過程中考慮利益相關者的期望有助于后期實施的有效性;應加強對體育院校管理人員績效評價體系的培訓;引入新的績效評價體系并非一蹴而就，而應是一個循序漸進的過程。

關鍵詞：平衡計分卡? 體育院校? 績效評價

中圖分類號：G807? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：2095-2813（2019）01（a）-0128-04

1? 平衡計分卡概述

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是廣泛運用的診斷并改進組織績效的綜合性業績評價體系。作為一種管理工具，它可將組織的使命和戰略轉變為一系列綜合的績效評價，藉此為戰略管理和評價體系提供框架。這一概念由Robert Kaplan和David Norton于1992年提出，它從財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度對組織整體績效進行分析，通過相應指標評價企業業績。

平衡計分卡將組織的使命和戰略從各方面融入其目標、措施和方案中且四維度之間并非相互孤立，而是具有密切關系。

隨著理論研究和實踐的不斷深入，平衡計分卡理論與實務也在逐步發展。初期的平衡計分卡被簡單定義為四維度，主要關注選擇各維度的評價指標（Kaplan和Norton，1992）;隨后開始強調戰略目標和因果關系的概念，被視為戰略管理體系的組成要素（Kaplan和Norton，1996），同時，還進一步提出了戰略地圖（strategy map）的概念（Kaplan和Norton，2001）。同時，在實踐中，由于平衡計分卡兼顧財務與非財務指標的融合，將組織戰略細化為具操作性和可計量的具體目標，逐步得到廣泛認同。

2? 平衡計分卡與體育院校績效評價體系改革

目前，平衡計分卡在企業中的運用已較為普遍，但在我國高校、尤其是體育院校卻鮮有涉及。為了適應外部需求，謀求自身發展，體育院校管理體制的改革刻不容緩;研究平衡計分卡在體育院校中的運用兼具重要的理論與實踐意義。

2.1 平衡計分卡在國外高校績效評價的運用

隨著理論研究的深入，將平衡計分卡運用于高校績效評價已日益得到各國學者的認可。已有的研究課題包括：平衡計分卡在高校管理中的運用;平衡計分卡在學術部門的運用;平衡計分卡在高校研究中的運用;平衡計分卡在教學中的運用以及平衡計分卡運用于高校內部服務提供者等。

目前，在實踐中運用平衡計分卡的高校主要集中在歐美國家，如美國、英國、澳大利亞、加拿大等（Rompho，2004）。在這些運用了平衡計分卡的高校中，有的是運用于后勤單位（如商業和管理服務部門或校園服務部門），有的運用于整個高校，有的運用于圖書館（Rompho，2004）。

盡管實踐中已有部分高校運用了平衡計分卡，但主要還是將其運用于校內營利性部門而非學術機構。其原因可能是平衡計分卡以往主要運用于商業組織，所以在高校中進行嘗試時選擇了可產生收入的營利部門。此外，當在高校中運用平衡計分卡時，鮮有高校同時設計了戰略地圖。大多數大學運用平衡計分卡設計四個維度的績效衡量標準，但沒有將其與戰略目標聯系起來，且在設計平衡計分卡的過程中，也較少考慮不同利益相關者的期望。

2.2 我國高校現有績效評價體系的缺陷

習近平主席多次指出，要全面深化教育改革，把教育改革作為一項系統工程來抓，在宏觀管理方面，辦學體制、管理體制、經費投入體制、考試招生及就業制度等方面的改革都要深化;在微觀管理方面，內部管理制度、人事薪酬制度、教學管理制度、學術管理制度等方面的改革也要深化。

如今高等教育的競爭日益激烈，各高校需要實施恰當的績效評價體系，促使其改進教學與科研質量，同時提高其設施和人員的水平。高校績效評價應選擇恰當的績效評價體系，運用科學合理有效的評價方法，這對于提高其競爭力至關重要。但在實踐中，我國高校目前在績效評價上仍存在一些缺陷，而這些缺陷在體育院校同樣存在，主要表現為多種績效評價體系各自為政、缺乏定性分析與定量分析的綜合、缺乏短期目標與長遠利益的協調、指標間缺乏因果關系、可操作性較差等。

2.3 平衡計分卡運用于體育院校績效評價體系的可行性

前已述及，平衡積分卡目前仍主要用于企業，雖然在高校中也到了一定的運用，但多數情況下是用于后勤等可產生收入的營利部門。那么，平衡計分卡適合運用于體育院校整體嗎？

一般認為，高校是追求社會公共利益的非營利組織。自二十世紀80年代以來，各國高等教育逐漸向市場化和全球化邁進，這使得高校的屬性產生了一定的變化，甚至有學者認為高校已不再是純粹的非營利組織，而是“準營利性組織”（楊明，2002）。

體育類院校作為高等院校的重要組成部分，將體育事業、體育教育和發展作為其核心與發展方向。而實際上，體育院校與企業在很多方面具有相似之處：

其一，體育院校的“生產”過程與企業類似，體育院校教育過程是學生價值的增值過程;其二，體育院校的運轉與企業一樣需要投入，既包括有形投入（如教師數量、訓練場館等），也包括無形投入（如教師的努力程度、訓練場館與設備的質量等）;其三，體育院校與企業相同，也向社會提供“產品”，即各種層次的畢業生。從某種意義上看，學生是“顧客”，付出一定的價格，但特殊性在于學生也是體育院校的“產品”，其本身要投入精力參與到高等教育的生產過程中，才能保證產品的合格，即學校與“顧客”之間存在共生關系。

此外，平衡計分卡績效評價體系與體育院校追求長遠可持續發展的目標一致，作為一種綜合績效評價體系，它有助于幫助組織克服短視的弊端，實現可持續發展;平衡計分卡運用于體育院校可改善其目前存在的戰略導向不清晰、評價指標不全面、指標間因果關系缺乏等問題。平衡積分卡卡追求的“平衡”與體育院校全面綜合協調發展的理念非常契合。

綜上，將平衡計分卡運用于體育院校績效評價體系是合理可行的。

3? 體育院校平衡計分卡模型的構建——以W學院為例

本文以國內某體育院校（以下簡稱W學院）為對象進行案例研究。根據問卷調查和訪談結果得到的定性與定量數據設計平衡計分卡，將構建的模型將反饋給信息提供者，以期獲得進一步的評價與建議，用于改善該模型，并最終形成適合于W學院的平衡計分卡及戰略地圖。

3.1 研究方法

本文試圖探索平衡計分卡在國內體育院校的適用性，主要研究方法為實地訪談與問卷調查。

3.1.1 實地訪談

利益相關者理論認為，除股東之外，企業還要對所有與其有利害關系或索償權的團體或個人負責，同樣，界定體育院校的績效評價體系也應考慮各利益相關者的需求。本文選擇W學院的10位利益相關者進行了實地訪談，包括：行政管理人員（2名）、專任教師（2名）、學生（2名）、社會公眾代表（2名）、教育管理機構人員（2名）。上述被訪問者中，教師、行政人員、學生均來自W學院;2名學生中有1名本科生，1名研究生;社會公眾代表一名來自某學校，另一名來自某體育企業;教育管理機構人員的工作與體育院校管理相關。且選擇被訪談者時，前提條件是其對體育院校績效評價均有一定的了解。

3.1.2 問卷調查

本文問卷調查內容和調查對象包括兩方面。

第一，通過電子郵件方式對W學院管理人員進行問卷調查，詢問其對建立平衡計分卡績效評價體系的期望。這里的管理人員是指具有以下職位之一的人員，包括：校長、書記（校級）、副校長、校長助理、院長、書記（院級）、副院長、院長助理、系主任、研究所（中心）主任、其他單位主任。選擇的原因是管理人員是擬構建計分卡模型的潛在使用者，且對績效測評負責。本研究對W學院共103名管理人員發送了電子郵件，回復69份，回收率66.99%。

第二，通過紙質問卷的方式對W學院經濟管理學院所有教師進行調查，詢問構建平衡計分卡模型時各維度的評價指標。選擇該院教師的原因是該院教研人員對平衡計分卡較為了解，可被視為績效測評方面的專家，可以對該方法的運用提供寶貴見解。共向該院所有教師發放45調查問卷，回收29份，回收率64.44%。

上述基于訪談與問卷調查的結果，將收集的數據進行目標分類，并用于其后的平衡計分卡模型與戰略地圖的構建。

3.2 W學院平衡計分卡模型構建

3.2.1 對使用平衡計分卡績效評價體系的看法

向W學院管理人員發放調查問卷的結果反映出大多數對于現有的績效評價系統不滿意，平衡計分卡的概念也得到了較為廣泛的認同，肯定其對學校發展的益處。由于目前體育院校正處于變革，多數管理人員認為管理程序必須改進。

管理人員調查問卷的結果如表1所示。

3.2.2 構建W學院平衡計分卡模型

通過對W學院10名利益相關者進行深入訪談以及對經濟管理學院教師進行問卷調查，得到平衡計分卡績效評價模型四個維度的關鍵指標。這些指標包括訪談者建議的指標，以及回收的調查問卷中支持率超過50%的指標。根據上述信息構建平衡計分卡模型后，再結合部分專家的反饋信息，最終得到W學院平衡計分卡模型。

該平衡計分卡模型中包含24個指標：顧客方面7個，內部流程方面7個，學習與成長方面3個，財務方面7個。具體如表2所示。

3.3 W學院戰略地圖

結合前文構建的W學院平衡計分卡模型，本文描繪了W學院簡略的戰略地圖，對四維度之間以及各指標之間的因果關系進行了分析，并在各維度下增加分解要素便于落實，更具操作性。如圖1所示。

4? 結論與啟示

通過對W學院進行平衡計分卡績效評價體系應用的案例研究，可得到如下結論與啟示。

第一，我國體育院校績效評價體系還存在諸多不足，亟待引入科學合理有效的綜合性績效評價體系。根據前文研究，目前我國體育院校的績效評價體系還較為陳舊，無法應對高等教育發展的需要，在提升體育院校核心競爭力、實現科學發展的戰略目標方面顯得力不從心;為此，引入兼具科學性、合理性、有效性、綜合性強的績效評價體系顯得極為必要，而平衡計分卡模型就是一個經過實踐檢驗的極佳選擇。

第二，在平衡計分卡模型的設計過程中考慮利益相關者的期望有助于后期實施的有效性。通常情況下，平衡計分卡的建立是一個“自上而下”的過程（Kaplan和Norton，2001），但筆者認為，若在平衡積分卡卡設計的初期考慮各利益相關者的主張，發揮其參與設計的主動性和積極性，將使得實施起來更易成功;同時，在最高管理層制定新戰略或修訂現有戰略時，基于利益相關者期望的戰略地圖也可向其提供有用信息。因此，“自下而上”建立平衡計分卡模型的方法也是可行的。

第三，應加強對體育院校管理人員績效評價體系的培訓。根據本文的調查，W學院大多數管理人員對平衡計分卡相關概念不熟悉（表示“聽說過”和“完全不知道”相關知識的占到總人數的62.85%），這說明大多數體育院校管理人員缺乏相關績效評價體系知識。為了有效開展體育院校的績效評價體系改革，有必要對體育院校管理人員進行系統培訓，因為他們與績效評價工作密切相關。

第四，引入新的績效評價體系并非一蹴而就，而應是一個循序漸進的過程。以平衡計分卡績效評價體系為例，其實施過程應包括以下幾個步驟：（1）明確體育院校的遠景與戰略目標;（2）設計具體的績效評價指標體系;（3）逐級分解戰略目標，制定操作性強的行動方案;（4）內部交流與宣傳;（5）建立相應的網絡平臺;（6）實施并根據實施過程反饋的信息進行調整完善。

參考文獻

[1] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992（70）：71-89.

[2] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action[M].USA，Boston：Harvard Business School Press，1996.

[3] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - The Strategy Focused Organization[M].Harvard Business School Press，USA.2001.

[4] 楊明.從高校與企業的似與不似看高校組織的性質[J].浙江大學學報，2002（6）：117-124.