新常態下國有企業人力資源管理淺析

樊曉玉

【摘要】中國經濟進入新常態階段，國有企業人力資源管理開始面臨各種問題。需要多措并舉，提升人力資源戰略地位、優化人才結構和以績效推動創新等途徑，調整重塑人力資源管理，以適應新常態下人力資源管理的需求。

【關鍵詞】國有企業 人力資源 管理 新常態

經濟新常態是中央對當前我國經濟發展階段的重大戰略判斷，深刻揭示了我國經濟發展的規律性特征，認識新常態，適應新常態，引領新常態，是作為國民經濟支柱的國有企業新的歷史使命和挑戰，也對企業管理者尤其是人力資源管理工作提出了更高的要求。

一、新常態下國有企業人力資源管理面臨的突出問題

第一，人力資源管理普遍處于從屬地位，尚未提升到戰略高度，對企業戰略支撐不足。國有企業發展進入新常態階段，高增速下的擴張性戰略難以維系，實施成本戰略、走集約經營的道路是必然選擇，“向管理要效益”勢必成為企業普遍需求與發展新常態。企業管理從粗放走向精細，作為組織基礎的人力資源管理面臨重大轉型。而目前的管理實踐中，國有企業人力資源部門在企業戰略制定過程中參與度不夠，缺少從人力資源角度為戰略制定提供策決支持，人力資源部門對于數據的有效性分析不夠，難以為人才決策提供支持。近年來，國有企業雖然加大了人力資源信息化管理投入，但管理水平仍處于較為初級的階段，多是簡單地把各項人事檔案信息從紙面轉移到網絡系統中，雖然建立了員工檔案的數據庫，但缺少及時動態搜集員工知識、技能、職業發展期望等人才管理信息，數據的準確性和時效性偏低，無法及時反映企業的人才現狀及變化趨勢。在企業戰略執行階段，人才管理制度和流程設計與戰略適配性不強；對人力資源現狀和需求差距分析不深入，進入互聯網大數據時代，缺少決策的新思維和新辦法；對未來行業關鍵人才缺少科學評估，未能根據企業戰略需要、行業發展趨勢以及外部勞動力市場變化有效預測未來核心人才供需，缺少儲備培育戰略人才的前瞻性，難以在全球人力資源爭奪戰中搶占先機；人力資源動態規劃機制不健全，面對經濟下行壓力較大等一系列新變化時應對策略滯后，無法為企業確保持續競爭的人才優勢。

第二，人才結構性缺失嚴重，尤其是國際化人才、核心骨干人才短缺，無法適應企業轉型升級的新要求。國有企業發展進入新常態的另一突出特點，是企業轉型升級的需求日益普遍。國有企業大多屬于傳統產業，普遍存在產業價值鏈亟待提升的挑戰，大多數國有企業面臨發展轉型、產業升級的迫切要求。然而，傳統國有企業人力資源管理前瞻性不夠，普遍存在人才洼地，結構性缺員等問題，尤其是國際化人才、核心骨干人才缺失較為嚴重，對企業轉型升級支撐不足，難以滿足新常態下企業發展的新要求。

第三，人才管理機制尚不健全，尤其是激勵機制不到位，制約企業實施創新驅動戰略。國有企業實現從要素、投資驅動到創新驅動的轉變過程中，建立全面有效的激勵體系，激發員工創新潛能，形成有效的創新人才培養、激勵機制至關重要。然而，國有企業傳統的人才管理中績效激勵機制遠未完善，人才創新動力不足、活力不夠，不利于企業形成良好的創新氛圍。

傳統的績效管理在戰略傳導和人才激勵方面式微，國有企業績效管理相關制度雖然基本都已經建立，年度績效考核工作也能如期組織，但是實施效果卻并不理想，部分管理者視績效管理為額外的任務忽視敷衍，導致績效管理執行不到位、考評形式化，績效結果應用方式較為單一，員工對企業的貢獻和自身能力未能獲得客觀公正的評價。然而在經濟新常態下，企業要在逆境中保持良好的發展勢頭需將企業發展目標與壓力有效傳導到全體員工，要重新思考如何管理、評估以及激勵員工，充分調動員工積極性和創造性，確定人才的質量導向，推動績效管理變革，著力提升人力資源使用效能。

二、新常態下國有企業人力資源管理對策與啟示

1.加強企業人力資源戰略地位。隨著企業內外部環境的日趨復雜，人力資源部門的管理重心不再局限于簡單依據業務部門的要求獲取、配備員工，而是站在企業戰略決策的角度，制定具有前瞻性、系統性的規劃，對人力資源的動態變化、未來趨勢科學預測，成為企業變革的推動者、業務合作伙伴和員工的成長顧問。堅持服務企業戰略目標為核心，以總部定位為導向，以部門職能為支撐，以崗位設置為落腳，對組織管理效能進行優化升級，著力提升人力資源戰略地位。

2.聚焦創新型、核心人才開發，不斷優化人才結構。在國際化進程中，任用、培養國際競爭力的人才是提升企業國際競爭力的關鍵。加大對人力資本的國際遷移以及國際化人才智力回流的研究，樹立全球視角的人力資源觀，優化人才的國際化配置，進一步暢通引才渠道，推動國際人才本土化、本土人才國際化，快速提升外派人員的業務能力和國際化水平，在聘用當地雇員開展業務的同時，增強海外華人、華僑的智力貢獻。

3.不斷完善績效考核激勵機制，增強績效管理對企業戰略的價值貢獻?？冃Ч芾矸譃槟繕嗽O置、績效輔導與反饋、績效評估與溝通、結果應用四個階段。將企業戰略、組織績效與員工績效進行有效締結，減少員工指標設置沿用靜態的職能界面和行為習慣，強化組織目標分解，充分發揮績效管理的導向作用；既要重視結果導向，也要重視達成目標的過程，尤其是鼓勵創新能力的提升和創新文化的形成；強化績效溝通反饋機制，重視績效目標執行過程的輔導；在績效結果的應用要根據不同類型、不同成長階段的員工，提供差異化的物質、精神層面的激勵。尤其是80后、90后新生代員工日益成為人力資源主體，需要構建一個契合員工需求、牽引員工發展的全面認可激勵評價體系。

三、結語

在經濟新常態下，國有企業人力資源管理存在的突出問題，有體制機制不暢導致長期未解決的舊問題，也有在經濟新常態下凸顯出的新情況，這既是挑戰更是機遇，倒逼調整重塑人力資源管理。在人才競爭日益激勵的今天，國有企業應充分認識自身在人力資源管理上存在的不足，順應當前經濟發展的需要，不斷對人力資源管理進行完善，獲得更多更優秀的人才，從而推動國有企業健康、持續的發展。