危機(jī)企業(yè)如何化險(xiǎn)為夷

李佳馨

【摘要】樂(lè)視網(wǎng)于2010年在創(chuàng)業(yè)版上市，是全球第一家上市的視頻網(wǎng)站，2017年公司發(fā)布的上半年度業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)虧約6.4億元，樂(lè)視神話破滅。本文闡述了樂(lè)視集團(tuán)的發(fā)展歷程，通過(guò)會(huì)計(jì)分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析，分析樂(lè)視遭遇危機(jī)的原因，我們發(fā)現(xiàn)這更多是由于管理層的原因，并就此給出了有關(guān)公司治理以及反轉(zhuǎn)機(jī)制的建議。

【關(guān)鍵詞】危機(jī)企業(yè) 樂(lè)視集團(tuán) 反轉(zhuǎn)機(jī)制

一、發(fā)展簡(jiǎn)介

樂(lè)視網(wǎng)正式成立于2004年，主營(yíng)業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)的視頻開(kāi)發(fā)技術(shù)及應(yīng)用，20lO年成為首家上市的視頻網(wǎng)站，2015年占據(jù)創(chuàng)業(yè)板第一市值的寶座。2016年，樂(lè)視“關(guān)系戶”FF被曝出欠薪問(wèn)題，同時(shí)超級(jí)汽車項(xiàng)目也陷入了入不敷出的境地。賈躍亭提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并沒(méi)有為樂(lè)視帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，反而是巨額虧損，債臺(tái)高筑，面臨嚴(yán)重的危機(jī)。

二、會(huì)計(jì)分析

樂(lè)視的所得稅費(fèi)用自2013年開(kāi)始為負(fù)數(shù)，2012—2013年，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和歸屬于母公司凈利潤(rùn)相差無(wú)幾，但2014年，歸屬于母公司所有者凈利潤(rùn)高達(dá)3.64億元，比營(yíng)業(yè)利潤(rùn)還要高出幾倍。2015年，130.17億的營(yíng)業(yè)收入，只帶來(lái)了6942.3萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，而歸屬于母公司的凈利潤(rùn)5.73億卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于0.74億的利潤(rùn)總額。2016年，營(yíng)業(yè)收入219.87億，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)卻成了負(fù)值，與日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)的利潤(rùn)直接虧損了，在凈利潤(rùn)已經(jīng)虧損的情況下，歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)不僅依舊“光鮮”，反而比前幾年更“亮麗”了，直達(dá)5.55億。與此同時(shí)，五年的少數(shù)股東一直處在虧損狀態(tài)，且一年比一年虧得多。

原來(lái)，樂(lè)視網(wǎng)通過(guò)最少的股權(quán)比例，將這些非全資子公司納入合并報(bào)表范圍，就虧損最大的非全資子公司

樂(lè)視致新電子科技有限公司而言，依照樂(lè)視網(wǎng)的整體運(yùn)營(yíng)策略，當(dāng)前階段并不依賴智能終端產(chǎn)品的銷售快速產(chǎn)生利潤(rùn)，更多是擴(kuò)大用戶規(guī)模，搶占市場(chǎng)份額，而樂(lè)視致新的主要業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售，開(kāi)展樂(lè)視TV的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)及銷售等互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務(wù)，因而對(duì)公司當(dāng)期的利潤(rùn)造成了一定影響。其次，合并報(bào)表，將子公司所得稅費(fèi)用、虧損所形成的遞延所得稅資產(chǎn)都并表，最后，子公司資產(chǎn)融合到合并報(bào)表中，但虧損卻依照超過(guò)一半的控股比例，分到少數(shù)股東損益中去。

三、企業(yè)戰(zhàn)略分析

1、基于樂(lè)視網(wǎng)商業(yè)模式的分析

樂(lè)視網(wǎng)與上游的影視制造商和運(yùn)營(yíng)商建立的合作伙伴關(guān)系使其順利取得了眾多熱門影視版權(quán)。樂(lè)視網(wǎng)收購(gòu)了“花兒影視”，在成立“樂(lè)視影業(yè)”的同時(shí)與影視娛樂(lè)公司展開(kāi)深入合作，為內(nèi)部創(chuàng)作奠定基礎(chǔ)。在與下游的電視機(jī)制造商達(dá)成伙伴關(guān)系的背景下，樂(lè)視網(wǎng)將高清播放器軟件嵌入到合作生產(chǎn)的電視機(jī)當(dāng)中，利用嵌入式銷售電視機(jī)的模式為用戶提供優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)。但該項(xiàng)合作產(chǎn)生的品牌影響力的擴(kuò)大、品牌知名度的提高以及市場(chǎng)占有率的提升，均為附帶要素，盈利點(diǎn)非常少。

在三網(wǎng)融合的推動(dòng)下，樂(lè)視網(wǎng)還將其硬件產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行打包，通過(guò)與三大運(yùn)營(yíng)商（移動(dòng)、聯(lián)通、電信）的合作進(jìn)行捆綁銷售。但是，無(wú)差異的捆綁銷售只能使利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)變得惡性化。樂(lè)視網(wǎng)捆綁銷售終端產(chǎn)品通過(guò)降低會(huì)員服務(wù)的利潤(rùn)，與庫(kù)存積壓產(chǎn)品捆綁，實(shí)現(xiàn)回籠流動(dòng)資金，這種銷售方式易引起顧客反感，拖累高利潤(rùn)產(chǎn)品，縮短高利潤(rùn)產(chǎn)品的生命周期。

2、基于樂(lè)視網(wǎng)生態(tài)模式的分析

樂(lè)視布局了七大生態(tài)，但這種模式存在如下問(wèn)題：

（1）樂(lè)視生態(tài)資本依賴性強(qiáng)，融資壓力大

樂(lè)視網(wǎng)2010—2015年負(fù)債比率逐年遞增，財(cái)務(wù)杠桿高，債務(wù)資本的依賴性強(qiáng)，但現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率和速動(dòng)比率低，公司現(xiàn)金嚴(yán)重短缺，短期內(nèi)缺乏償債能力。樂(lè)視生態(tài)的崩塌源于現(xiàn)金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個(gè)個(gè)子生態(tài)。原因很直接，樂(lè)視的所有產(chǎn)品體系中，始終未能出現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定且強(qiáng)大的導(dǎo)流者。

（2）樂(lè)視生態(tài)協(xié)同作用弱，核心競(jìng)爭(zhēng)力不明顯

樂(lè)視近年來(lái)投入巨大的資產(chǎn)打造其生態(tài)系統(tǒng)，生態(tài)系統(tǒng)中各產(chǎn)業(yè)處于盈虧平衡點(diǎn)，甚至有些產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)虧損。截至2016年，樂(lè)視已打造出完整開(kāi)放的閉環(huán)系統(tǒng)，但樂(lè)視云、電視、內(nèi)容板塊卻依然虧損。樂(lè)視龐大的生態(tài)系統(tǒng)中并沒(méi)有“造血”的盈利項(xiàng)目，在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力，很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取代。

四、反轉(zhuǎn)建議

那么樂(lè)視應(yīng)當(dāng)如何在危機(jī)下，實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)呢？本文提出以下幾項(xiàng)建議：

一是上市公司要明晰權(quán)利，同時(shí)要保證各個(gè)利益相關(guān)者對(duì)自己的行為獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任。比如作為公司治理的重要機(jī)制——董事會(huì)備忘錄，就是要明晰每個(gè)董事的責(zé)任，將董事會(huì)集體責(zé)任轉(zhuǎn)化為到每個(gè)董事個(gè)體的責(zé)任。

二是經(jīng)理層也要講求獨(dú)立。總經(jīng)理作為董事會(huì)決策執(zhí)行的最高負(fù)責(zé)人，對(duì)企業(yè)及所處行業(yè)必須是了解充分的。要發(fā)揮出他的能力，就必須在其尊重董事會(huì)戰(zhàn)略決策的同時(shí)，給予充分放權(quán)，但也必須獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任。

三是要做好制度設(shè)計(jì)，使自我約束產(chǎn)生作用。現(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)監(jiān)管要形成合力，但合力總是不容易形成的，對(duì)企業(yè)的監(jiān)管，光強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)是不行的，必須通過(guò)治理機(jī)制建設(shè)，讓企業(yè)家主動(dòng)發(fā)揮作用，這包括責(zé)任清晰和激勵(lì)到位。