論中小型運輸航空公司專業隊伍能力建設

□ 陳 黎 阮懷躍 邢其鳳/文

中小型運輸航空公司在度過了企業初建及存活階段后，容易暴露出專業隊伍建設問題，如果不能建立與企業發展戰略匹配的專業隊伍能力，將直接制約企業的持續發展。

本文首先從當前民航“十三五”發展政策、民航不安全事件特點等四個方面提出開展此專題研究的現實意義；其次以國內三家民營運輸航空公司為主要研究對象，分析其當前專業隊伍現狀和面臨的主要矛盾；最后提出了開展專業隊伍能力建設的路徑。

研究背景和意義

（一）政策背景

按照民航強國戰略“兩步走”推進方案，我國將在2020年初步建成民航強國?！笆濉币詠恚覈窈桨l展質量穩步提升，航班客座率和載運率居于高位，安全水平世界領先。中國民航已經連續保障運輸航空安全飛行6300萬小時，百萬小時事故率由上一個十年間（2000～2009年）的0.11提升為當前周期（2010～2018年）的0.02，提高了一個數量級。但是，行業發展中依然存在不平衡、不協調、不可持續等突出問題，運輸航空的快速發展導致運行增量超出保障能力，尤其是運力急劇增長和人員數量、質量不平衡、不協調的安全問題將會日益突出，安全風險不容忽視。

（二）不安全事件宏觀分析

我國民航在保持兩位數高速增長和安全水平大幅提高的同時，人為原因不安全事件卻并未得到相同幅度的控制，近三年運輸航空的嚴重事故征候中，機組原因占比為79.0%。由此表明，機組原因是運輸航空風險防控的重點和難點。

（三）運輸航空對比分析

按照民航局精細化監管的分類標準，第一梯隊均為大型和中型航空公司，或大型航空公司的分、子公司，其與第二和第三梯隊的中小公司的責任不安全事件萬時率相差約一個數量級，其中最重要的差距就在于專業隊伍。2018年7、8月份，行業內相繼發生的多起嚴重不安全事件調查，大量人為原因事件的背后都是以新機長、新副駕駛、低資質員工和新入職員工為代表的年輕群體。

中小民企專業隊伍的現狀特點

2005年，國務院發布了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，俗稱《非公36條》。2006年，大量民間資本以各種方式集中進入民航業。12年來，大量民營航空公司逐漸成長為當前的中小型航空公司。這些公司的專業隊伍大都存在以下特點：

（一）隊伍年輕化較為突出

1.平均年齡小，專業隊伍的平均年齡不足30歲，維修、運控、乘務和保衛的平均年齡不足27歲。飛行隊伍中，經歷時間300小時以下的副駕駛占總數的38%，經歷時間400小時以下的新機長占機長總數的17%。人為原因的差錯事件多發，程序執行類的問題占比較大。

2.從業資歷短，專業隊伍的平均司齡不足5年，2017年新入職員工占總數的近20%。新員工入職較為集中，由于缺乏實際運行過程的經驗積累，應急處置能力弱。

（二）結構和文化多元化較為突出

1.底子薄，自身造血功能不足，內部人員缺乏梯隊配置，成熟人員則更多依靠外部流動。內部成長緩慢和外部高薪流入，一定程度的導致了新老員工群體的矛盾，導致了隊伍的不穩定。

2.人員構成復雜并導致文化多元，尤其是飛行隊伍來源多元，文化不統一、飛行理念不統一，對形成和落實統一的SOP帶來了困難。

3.體制、背景、所在城市的吸引力不高，約束力低，導致離職率相對較高，尤其是成熟人員流失率較高，企業文化和安全文化沒有起到內化于心、外化于形的實際作用，缺乏價值引導。

（三）管理效能不足，監察效果不強

公司能夠滿足法規要求開展相應的生產經營業務，但自身高速發展反襯出管理效能的不足。行業監管不可能對企業的生產經營、安全運行和管理效能進行全面監督管理，企業的自查自糾和自我凈化能力尤為關鍵。

1.監察目標抽象不具體，監察指標不客觀或難以量化，監督檢查流于形式；

2.監察手段單一，數據支撐不足，發現問題數量不多，質量不高；

3.缺乏對發現問題的深層次分析，對根原因剖析不徹底，導致措施不對癥；

4.責任和分工不夠清晰，獎懲制度不夠完善；

5.長效機制不夠健全，整改措施不落地，重復發生的問題較多。

（四）運行環境存在短板

中小航空公司大都以國內運行為主，且運行的國內機場中又大都為中小機場，乃至支線機場，運行環境相對復雜，短窄跑道相對較多，凈空條件相對較差，非精密進近占比較高，設備設施相對落后，保障能力相對較低，風險防控能力相對較弱，安全壓力總體偏大。

解決思路

（一）以價值引領促隊伍穩定

近年來，大專院校畢業生的擇業數據表明，90后以至95后的擇業需求發生了巨大的變化。在企業基本面不盡相同的背景下，將馬斯洛需要層次理論作為評價標準并融入企業管理，針對性分析不同層次、不同年齡、不同工種的員工需求，將有助于更好的建設企業文化、抓好隊伍穩定和實現價值引領。

中小企業應立足自身優勢，宏觀上要把準政策導向，將當代民航精神、工匠精神與個人需求緊密結合，從關注硬件配備和標準執行轉變為持續的文化倡導和引領；在具體工作中要立足自身實際，充分發揮制度優勢，制定針對不同專業、不同層級的精準化人才評價標準、引進策略和激勵政策。例如從實用性出發評價崗位核心價值，哪些崗位是需要配備高學歷的管理人員，哪些崗位只需要配備低學歷的技能型人員；例如從平衡新老員工群體出發評價崗位忠誠度需求，哪些崗位是可以外部招聘的，哪些崗位是立足自身培養的；例如從復合性人才建設出發，哪些崗位需要部門內部的輪崗機制，哪些崗位可以匹配集團或公司內部的輪崗機制；例如從激勵效能最大化出發，充分開展對部門的二次授權和對班組的三次授權，將考核、任免、激勵等權利下沉到一線，落實到基層的崗位。

（二）賦能班組、提升“三基”

班組是企業最基本的作業單元和最小的行政單元，是安全工作實施落地的執行者，是抓好三基建設的載體和路徑。中小公司一方面由于底子薄，缺乏成熟人員而進一步導致基層干部的數量和質量問題，但另一方面又由于體量不大和體制靈活、易于調整和易見成效。在班組建設的策劃和組織中，中小公司應著力做好三個方面的工作：

1.定好班組機制。明確班組定位，把班組真正作為企業內部的一級組織，明確班組長的職責和權力，把班組長真正任命為基層干部，如此才能明確班組管理和運作的機制和流程，形成班組管理控制程序。

2.抓好班組長選拔?；鶎庸芾砣藛T承上啟下，既是身先士卒的排頭兵，又是效能管理的末梢神經。明確班組長的任職資質，包括培訓與考核、進入與退出、晉升通道與績效獎懲。

3.做好班組長賦能。管理的核心是激活人，通過賦能，由上而下的釋放權力，通過去中心化的方式驅動組織扁平化，最大限度的發揮班組長和班組成員的主觀能動性，實現從“要我安全”到“我要安全”的理念轉變和作風轉變，實現從被動提升到主動成長的能力轉變。

通過十余年的系統建設，中小公司已經形成了較為完備的手冊體系，其重點和難點還是在于通過抓執行來防控抓人為因素?？傮w思路是：

1.牢抓“一個核心”

班組安全管理的核心是要確保手冊程序得到有效落實。通過強化全員手冊意識，持續細化和明確工作程序，提高手冊崗位操作性，并對不執行手冊行為進行嚴肅處理。

2.強化“四個支撐”

（1）班組風險防控。要將風險管控措施轉化為崗位操作程序，并及時通過班組收集運行中出現的危險源。

（2）資質能力建設。建立班組長勝任能力標準、培訓大綱和實施計劃。

（3）班組教育培訓。重視對班組長、教員和骨干人員的培訓質量，充分重視發揮班前會和班后會的作用。

（4）班組文化建設。塑造班組精神，展示班組形象、開展班組活動和加強思想交流。

3.補齊“四個短板”

（1）班組差異化管理。充分考慮空地差異、業務差異、人員差異等因素，建立符合運行實際的班組管理模式。例如在地勤部門應建立基于行政架構的生產型班組，在空勤部門應在日常工作中建立學習型班組，在運行中建立基于生產流程的混合型班組。

（2）班組管理制度建設。持續完善班組日常管理、現場監管、風險管理、應急處置、教育培訓、臺賬記錄等方面的制度程序，建立符合企業管理理念和安全運行需要的班組管理標準。

（3）班組互助合作。加強班組交流，開展跨業務、跨部門、跨公司的班組共建，對標找差，相互促進。

（4）班組管理效能。建立班組管理和考核目標、計劃和標準。

4.嚴把“一個關鍵”

班組建設的關鍵是抓落實、見成效，通過運行監督、管理監督和效能監督等多維度的監督管理機制促進相關工作的有序開展。

（三）提高監察效能，改進安全管理工作

隨著民航行業快速發展，安全管理已進入重要轉型升級期。面臨新形勢下對安全工作的新要求，中小公司需進一步轉變安全管理思維，優化安全管理資源結構，提升安全內生動力，從盯事件轉向盯系統，從盯個人轉向盯組織。

效能是對過程和結果的滿意，是企業的核心競爭力，然而核心競爭力的基礎是執行力，其評價標準的基礎是“做了”和“做到”的區別。所以，效能提升的前提是要制定明確的達成標準，把具體工作都量化為一個既有方向又有大小的矢量，尤其是對于那些無法量化和不好量化的工作。中小公司要抓好效能監察，規范管理行為，堵塞管理漏洞，推動健康、持續、和諧、穩步發展。

1.效能監察工作的重要作用

（1）強化管理效能監察

效能監察應圍繞公司安全運行的總體要求，明確公司各個層級管理干部的主體責任以及領導責任，對航空公司生產運行及管理中存在的突出問題開展工作。首先要對管理干部在管理履職開展監察，圍繞安全、質量、效率、效益等方面開展效能管理，處理好四個關系，主動發現和解決問題，堵塞管理漏洞，促進生產經營管理的完善和優化，以及管理效能的持續提高。

（2）強化內部監督制約機制

深化內部監督制約機制是增強核心競爭力的基礎。為推進最后一公里的落地，在班組建立監察職能，并通過公司組織績效和明確的安全績效指標對其進行考核，保證基層安全管理工作有效開展，形成各業務部門內部監察的機制。航空公司就好比是一部行駛在高速公路上的機動車，監察機制就象是機動車上的制動系統，制動系統一旦失靈，車在公路上行駛就會出現危險、發生事故。所以充分發揮航空公司內部監察的制約功能、預防功能和反饋功能，管理活動才能有序進行。

2.增強效能監察工作的規范性

效能監察工作從規范手冊程序開始，通過健全制度，使之有章可循，有法可依，針對發現和暴露出來的問題，實施責任追究。為了規范效能監察工作，并使之發揮系統效用，公司應出臺相應的“效能監察工作規程”，明確“兩到位”、“四查清”等原則。

“兩到位”，即組織保證到位和工作實施到位。組織保證到位是指開展效能監察要充分體現“黨政主要領導齊抓共管、監察機構組織協調實施、主責部門主辦、相關部門密切配合、員工群眾積極參與”的效能監察工作領導體制和工作機制。工作實施到位是指開展效能監察的實施方案要做到方法步驟明確、工作分工明確、工作標準明確、責任要求明確。從實施監察到發現問題，從剖析原因、分清責任到實行獎懲、督促整改，每一步工作都力求規范化。

“四查清”，即對效能監察時所涉及的生產經營管理情況要查清；存在的問題要查清；產生的原因要查清；有關人員應負的責任要查清，工作中突出實效，把握“延伸點”，注重效能監察工作的連續性 。效能監察是一項系統性較強的工作，必須把握“延伸點”，抓好對整改情況的跟蹤檢查，務求整改措施有效關閉。

3.全面推進效能監察

（1）加強宣傳，提高認識，增強全員參與效能監察工作的自覺性和主動性。

（2）全盤規劃，分層級、分部門的明確監察標準和績效指標，從易量化的指標進行監察，務求實效，根據不同業務部運行及管理的特點入手，由表及里剝洋蔥式層層分解。

（3）整合管理工具，將效能監察、法定自查、企業自查、績效管理等多種安全管理工具有機融合，監察計劃互為彌補，監察結果互為引用，提高監察的針對性，降低安全管理的重復性成本。

（4）形式多樣，改革創新。實施過程中，既要堅持調查訪談、核查手冊臺賬、現場檢查等傳統方法，更要創新監察手段，提高科技支撐，強調監察效能，建立分析模型，深挖根原因。例如在飛行安全和技術管理中，積極探索Q A R和C V R相結合的全新監察模式，并將安全管理部門和飛行訓練部門有機結合起來，達到“查以致用”的目的。

（5）分清責任，嚴格獎懲。在查明問題并制定整改措施的同時，同步厘清各類責任，根據主體責任、領導責任、崗位責任、監管責任的不同履職情況，實事求是，層層追責。

（6）持續跟蹤，切實落地。效能監察是一項系統性較強的工作，不能簡單地認為實施了監察、進行了獎懲、提出了整改措施，就完成了閉環管理，還必須抓好對部門、崗位問題整改情況的跟蹤復核，使效能監察工作善始善終，確保達到預期目標。

（四）系統建設安全文化

企業文化的本質是持續成功的核心邏輯和系統原則。因此，企業文化的重點不在建，而在用。安全文化亦是如此，只有用的過程才是建設文化的實踐路徑，是凝聚人、激發人、培養人、塑造人的實際作用結果。深刻認識文化本質，用好文化理念，從業務操作層面開展安全文化建設，是中小航空公司建設安全文化的有效路徑之一。

中小公司應結合企業愿景和業務發展，積極探索實踐安全文化的建設之道和實用之道，要統籌結合觀念文化、法治文化、行為文化、管理文化和準則文化，通過解決現實問題來改變干部員工的行為，正在做到敢于真抓實管，機制支持到位，領導行為到位，懲惡揚善到位，主題變革到位。

目前中小公司還大都處于獎懲管理的初級階段，或是正在從獎懲管理向制度管理邁進的過程中，安全文化還未完全的深入人心，沒有成為全員效能提升的內驅動力。中小公司無需好高騖遠，而是要實事求是的認清和處理好當前階段的具體問題。例如在獎懲制度的設計過程中，首先是能夠清楚的判定性質、明晰責任，其次才是以適度的處罰促進責任追究和持續改進。在具體的處罰過程中，要建立科學的追責標準和模型，處罰力度的大小并不等同于對不安全事件的容忍度，切忌罰得不痛不癢、不明不白。同時，為實現從盯人、盯事向盯組織、盯系統的轉變，獎懲過程中尤其要注重區分管理責任和直接責任，涉及管理責任的要深挖原因，涉及管理責任明顯未落實的，要將管理者列為直接責任人進行處罰，而不是始終將一線人員放在河邊，讓管理者置身于河岸上。

總之，文化理念之用是前提，領導行為到位是基礎，機制支持到位是核心，主題變革到位是關鍵，傳播宣導到位是保障。

結束語：

當前航空公司專業隊伍是制約其發展的主要矛盾。從民航發展政策、不安全事件、安全文化等方面分析專業隊伍建設問題，對于安全管理十分必要。從企業價值觀重塑，班組能力建設，夯實“三基”，系統化開展文化建設，是當前中小型航空公司能力建設的方法和路徑。（其他作者：曾繁舸、王新予、王庚松、陳燁、張瑞坤）