基于價值導向分析企業戰略規劃

盛慧娜

【摘 要】本文以寶潔退市為主要背景，分析退市背后的企業戰略問題。基于價值導向，并結合波特五力模型和安索夫矩陣，對快消行業總體行業背景現狀，產品市場的競爭策略進行進一步分析。此外，數據反映寶潔近年的財務指標狀況，進行深度因素分析，寶潔內部采用的瘦身等調整，企業長期的結構效率問題。最終探討基于價值導向對企業戰略規劃的調整。

【關鍵詞】價值導向；戰略規劃；寶潔；品牌“瘦身”；市場定位

一、背景介紹

2019年4月4日起，寶潔從法國歐洲清算所中刪除，寶潔股票將集中在紐交所交易。昔日的快消巨頭，難道已是明日黃花？此次退市，無疑是寶潔近期規劃中的重大戰略調整，中國作為最大的消費市場，寶潔是否準備今后在中國翻盤？以價值為導向的戰略規劃，寶潔從原本的全部鋪開式，進行“瘦身”精選高利潤的產品，將管理集中推動獲利增長的驅動因素。

二、寶潔戰略規劃

1994年，美國寶潔進入中國，并在廣東地區建造大型生產基地。憑借著教科書級的營銷策略，寶潔在中國市場經歷了長達20年的“輝煌歲月。”然而，寶潔2019財年第二季度財報顯示，二季度寶潔營收為174億美元，相對于2018年同期179.95億美元，增長僅為0.28%。此外，2019財年前六個月營收為341.28億美元，2018同期為340.48億美元。從這些報表數據中，不難看出，寶潔近期的成長能力并不強。“180歲的寶潔”為何不受市場青睞，總體戰略規劃又該進行如何調整？

（一）產品市場分析——安索夫矩陣

現有的快消品牌市場，由于產品的過度分類導致的市場細化。要在原有基礎上開拓新市場具有一定的難度。寶潔目前已經推出的產品中，覆蓋范圍廣，每一個品牌背后的USP明顯，相對比傳統的舒膚佳、飄柔等品牌，后期的高端產品，例如飄柔倍瑞絲、與玉蘭油ProX等。雖為新產品但未脫離原有市場的品牌形象，推出效果并不理想。

此外，寶潔推出的眾多產品品牌中，依靠品牌功能進行進一步的劃分。通過同時推出兩種及兩種以上的產品，銷售過程中，突出品牌定位，從而占領消費市場奪取競爭者的市場份額。然而，新產品產品開發階段，新產品與已有產品形成新的內部競爭。多品牌的戰略的核心在于不同產品推出之間的差異性。對于消費者而言，一方面依靠產品的品牌吸引力，另一方面則是營銷中的定位價值。

三、價值驅動因素分析

（一）現有模式關鍵價值驅動

基于邊際交易費用與邊際組織成本對寶潔現有產品分析。根據新制度經濟學的企業規模理論，寶潔基于眾多品類，推崇縱向一體化。相比較其他上下游供應鏈的產品流程，寶潔高效的縱向一體化下，上游原材料自己生產，取代外部采購的模式。然而，此模式下雖能能加把控源頭，但是組織生產的管理費用遠大于外部直接購買的采購成本。因此，寶潔在此基礎上試圖通過增加規模，從而達到規模經濟的措施是“無效的”。

長期平均成本曲線呈現U型，規模經濟最佳狀態是在B點處。然而，目前寶潔由于生產規模極大，處于A點位置。該A點平均生產成本過高，規模不經濟，協調問題嚴重。縮減產品品牌，清減冗雜人員，完成企業結構和產品品牌的“瘦身”精簡。從而降低生產成本，逐漸靠近規模經濟B點。

（二）財務指標驅動分析

1.盈利能力分析。通過數據收集寶潔的盈利指標：銷售毛利率、銷售凈利率和投入資本回報率，2016年-2018年所披露的中報中，銷售凈利率分別為23.69%、14.75%、以及2018年一季度19.24%和2018年中報18.83%。投資回報率分別為13.09%、8.5%、3.58%、7.98%。銷售毛利率為49.99%、48.73%、49.17%和49.01%根據2016-2018年中報的財務數據，銷售毛利率經歷了2017年的小幅下跌后，逐漸回升。快消品毛利率達到50%左右，銷售凈利率約為18%。說明寶潔一方面營業收入還有較大上升空間，市場銷量有待提高；另一方面減去期間費用后，凈利率約為18%，寶潔運營期間的費用成本需進一步調整。

2.成長能力分析。通過數據整理寶潔2016年、2017年、2018年第一季度、2018年中報的營業利潤同比增長率和營業收入同比增長率。其中營業利潤同比增長率分別達到-0.37%、-1.75%、-2.58%和-3.72%，此外營業收入同比增長率為-3.80%、2.73%、0.22%和0.23%。通過上述兩指標縱向的分析來反映寶潔近幾年的成長能力，從總體來看，始終保持在一定水平，略有小幅度的波動，排除其他外部因素對其成長能力所造成的不良影響，更能進行合理科學分析寶潔成本變動情況。

根據數據我們可以看出，寶潔的盈利利潤同比增長率在下滑，營業收入對比2016與2017逐漸提升，2018年發展趨勢在上升。兩個指標的結合，營業利潤=營業收入-營業成本，寶潔營業成本的控制仍不理想。對于企業生命周期處于成熟期的寶潔，管理成本高，決策效率低，都會直接導致品牌產品對市場反應不敏感的問題。因此，在這種情況下成長能力不強，并且短期內并沒有特別有效的增長措施，那么總體的戰略調整顯得至關重要。

四、戰略規劃預期效果

基于上述價值驅動因素分析，結合營銷戰略、企業結構等因素進行寶潔戰略規劃。數據顯示，寶潔在中國市場占有率曾高達47%。但近十年來，寶潔通過幾輪裁員、換帥、品牌瘦身，在中國的市場份額逐漸下滑到30%。寶潔本身的公司決策結構，對市場的消費市場反應有長遠的影響。雖然單從上文中的財務指標分析，有一定的局限性。但本文討論的基于價值導向角度，并結合寶潔的特點，能從一定角度說明問題。企業戰略規劃需要以價值導向為基礎，對未來市場進行預測，將預測判斷情況與當下的企業市場反饋作對比，作為有長期經營經驗的寶潔而言，自身市場營銷模式形成，企業生命周期處于后成熟期，或是衰退前期。此階段，對于企業來說，面對復雜的市場變化，自身業績逐漸下降不可觀的情況下，此時的調整顯得尤為重要。企業調整中明確自身定位，抓住發展弱點，總體調整中，行政決策的高效，一系列的措施后才可能會達到預期。

（一）品牌“瘦身”市場再定位

寶潔在華經營的產品品類中：洗發護發用品、護膚美容品、個人清潔用品等8個產品大類。其中洗發護發用品品類中的小分類洗發用品有飄柔、潘婷、海飛絲等五個重要品牌，其產品銷量占比達到30%之上。但是此類產品缺乏創新，在大眾消費觀念中，缺少升級換代，外加寶潔數字營銷戰略上的失誤。略顯“老態”的寶潔決策通過品牌“瘦身”戰略，將品牌總數從200多個中削減65個十大品類。對于國內市場，產品加速創新。留下貢獻95%利潤的品牌，增速低于3%的被淘汰篩選。重新加大電視廣告的投入，從一定程度上提升品牌的曝光度。通過品牌“瘦身”措施，預期重獲年輕市場，采用藍海戰略，進攻年輕市場。

（二）營銷方案全面轉型

寶潔2005-2007年一度成為央視標王，數字營銷是其曾經的重要手段。例如：2013年寶潔的廣告預算占比達到整個銷售預算的25%-35%，相對于其他快消品牌，此占比遠高于同行業水平。在互聯網沖擊下，觀眾注意力逐漸轉移到互聯網，電視廣告的收視率受到嚴沖擊，廣告傳播未能達到預期效果。消費者對于門戶網站、搜索引擎、視頻網絡、社交媒體關注度漸替代傳統電視傳播。寶潔是全球率先將廣告和營銷轉向數字和新媒體。這種形式的轉變，不僅帶來傳播渠道的調整，同時也是溝通方式的改變。通過對數字傳播的監視，實施信任的第三方評估核查機制，簽署透明的代理合同，避免無效投資和品牌安全。寶潔此次營銷轉變，是重要的決策的調整。雖行為決策相對互聯網發展較為滯后，但“亡羊補牢，為時不晚”，寶潔的新營銷方案，結合類似SKII新產品定位，重建品牌形象。

【參考文獻】

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