中國石油集團財務共享服務的應用研究

李娟

[摘要]隨著共享理念和實踐的進一步發展，依托信息化手段的提升，越來越多的公司通過推行共享服務，實現以較低成本為多個內部合作伙伴提供較高水平的服務，進而提升公司價值。從2017年2月，中國石油集團公司與德勤合作，開始共享的研究與推廣工作。中國石油首個共享服務中心的建立，說明當今企業建立共享服務的必要性和關鍵點。文章分析指出，共享服務是提升企業運行效率、降低財務成本的方法之一，并說明建立共享服務是大企業發展的道路之一。

[關鍵詞]中國石油集團；財務共享服務中心；應用研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918191

從20世紀80年代，隨著美國通用、福特等大型制造企業財務共享中心的建立，財務共享服務在世界各地蓬勃發展，世界500強企業大多都已建立了財務共享服務中心。在中國，財務共享服務發展非常迅速，已超過450家服務中心投入運營。伴隨著中國石油規模的不斷擴大，分散的財務管理導致內部財務目標不統一、經營靈活性差、企業管理成本居高不下等問題突出，開展財務共享已成為其管理體系提升的主要方向。

1財務共享服務的相關理論

1993年，Rober WGunn等人指出，“共享服務是為了說明公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得優勢的一個新的管理概念，它的思想在于提供服務時共享組織成員的技術等資源”。隨后，共享服務在理論和實務界得到了廣泛探討。目前普遍認為共享是為提高效率、創造價值、節約成本以及提升母公司內部客戶的服務質量。

2中國石油集團建立財務共享服務中心的必要性

中國石油隨著規模擴大，組織機構眾多、信息溝通不暢、缺乏統一的流程、決策復雜、協調難度大、信息反饋內容失真等問題突出，與殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司的對比競爭中表現利潤低、操作成本高、組織機構效率低下等。

（1）企業外部環境發展的需要。到2017年底，殼牌、中國石化、英國石油公司、康菲、雪佛龍、道達爾等大型國際石油公司均已實施財務共享服務。黨的十八大以來，黨中央、國務院對深化國有企業改革做出一系列戰略部署，要求“建立現代企業制度，增強國有企業活力，提高國有企業的經濟效益”。

（2）企業管理成本居高不下。到2017年底，中國石油共設立10大板，機關部門22個，專業公司10個，分公司140個，從業人員達1355萬人，財務人員達35萬人。組織規范龐大，管理崗位人員越來越多。2017 年銷售、管理費用為77042 億元，比2016 年的74255 億元增長38%。

（3）透明度和控制力弱化。一是財務數據缺乏可比性。中國石油包括的會計主體較多，各主體核算原則、核算方法以及核算標準均存在差異，導致各單位之間財務數據缺乏可比性。二是數據分散、信息共享性差，監督控制難以進行。由于各單位建立不同的配套系統，導致集團公司過多依賴各地區公司的數據，數據流轉時間長，控制性較差。

（4）經營靈活降低。隨著集團管理職能日益復雜，各地區公司面臨的管理問題也越來越多，但由于低價值、重復性的日常工作過多，導致各級公司在戰略、創新等方面投入有限，最終影響長遠發展。

3中國石油集團財務共享服務的關鍵點

2017年2月，中國石油與德勤、普聯兩家單位合作，啟動中國石油的財務共享建設。考慮到中國石油集團公司規模大、業務板塊多，改造管理模式的風險大，對此，在建立初期，聘請德勤對中國石油建立共享的管理制度、業務流程等進行詳細評估，并據此編寫設計方案，確定分步推進的模式，確保在風險可控情況下，中國石油財務共享的順利建設。

（1）項目評估是關鍵。在項目實施前，對項目設立的基礎進行逐一分析、評價，確認項目實施可行性。中國石油財務共享的建立，從管理制度、業務流程、標準化、組織架構等方面進行總體評價。①管理制度評估。管理制度評估包括財務制度、核算制度、預算制度等。建立財務共享中心，需要對相應的制度進行統一。經評估，中國石油建立了預算類、會計類等近百項制度。各分子公司運行基礎較為統一，為快速開展財務共享，推進財務轉型提供支撐。②業務流程評估。財務共享中心的建立，離不開業務流程再造。將原先各單位管理的流程，結合信息技術，重新梳理，建立一個適應共享運行的流程體系。中國石油財務流程現已部分延伸至員工和業務端。③標準化評估。標準化是共享運行的基礎之一，將重復性、標準化程度高的業務集中到共享中心，一方面有利于共享提高處理效率，實現規模化效益；另一方面能夠大幅降低地區公司的業務處理量，有利地區公司財務的快速轉型。中國石油已通過財務系統、對組織機構、會計科目、供應商等信息進行統一，業務處理較為統一。④信息系統評估。業務的擴展和高速運行，大量信息、數據的處理，使得日常管理必須借助強大的信息系統支撐，才能實現高效處理，從而完成數據采集、處理、加工的整個過程。在方案設計和推進實施中保持超強的系統集成能力，統籌考慮各類因素，關聯好人、機、料、法、環等諸多要素。在財務共享過程中，需要與其他系統進行集成，實現業務財務一體化。中國石油在核算、資金管控、報銷等方面都建立的統一的系統，并且實現與ERP、網上報銷系統、加油站管理系統等的集成，財務與業務高度協同。⑤組織機構評估。從總體效率方面，中國石油財務人員的主要工作集中在會計和審計，占到工作強度的83%，而領導力、分析管理等價值創造僅占17%。共享模式的推廣，財務人員整體規模將逐漸精簡，在報告、控制和決策支持領域的分制結構也將得到優化。

通過評估，中國石油從業務流程再造、標準化處理、信息系統建設，人員安排等方面入手，理清問題和不足，并有針對性的建立相應的制度、標準，確保項目順利實施。

（2）設計方案是保障。從設計方案、技術路線、應用系統、管理模式等方面具有先進性。科學研判公司內部環境變化，客觀分析公司改革發展需求，積極關注跟蹤共享未來發展趨勢，在方案設計和推進實施中留有余地前瞻性。通過共享服務，整合資源，優化流程，提高效率，降低成本；最后處理好與地區公司的關系。根據評估結果，中國石油編制方案，抽調人員組成項目組，對業務流程、組織人員、標準體系、信息系統、服務和運營體系進行了落地和優化，形成了一套可推廣、可復制的成熟方法。并針對業務及人員現狀，采用“管理中心+區域中心+衛星中心”布局。

（3）選擇單位，進行試點推廣。根據方案設計，中國石油開發建立的中國石油業務服務平臺，對ERP、報銷、加油站系統、合同等信息系統進行集成。首先選取勘探生產、煉化、銷售等板塊進行試點，目前試點單位已擴大到14家單位，范圍已擴大到機械制造單位、測井、科研等單位，組織人員、業務流程等均已運行正常。①組織人員。區域中心設立3大專業部門、2大運營管理部門、46類專業崗位，組織及崗位職責清晰，運行有序。②業務流程。試點期間，共享業務按照設計流程運行，設計54條業務流程，200項業務。③標準體系。結合中國石油現狀，設計200余項服務目錄和業務表單，能夠承載業務申報、受理、會計核算、資金結算全過程。④信息系統。中國石油建立業務服務平臺和共享運營平臺，能夠支掛共享服務模式的運行，初步建立了與其他系統的協同關系，并在各業務基礎上，探索開了14個機器人。⑤服務和運營體系。推廣試點期間以正式運營標準規范雙方職責界面，服務水平協議規范；建立完整的問題管理機制，客服熱線、即時溝通、深入一線等多渠道問題收集，匯總處理；形成日總結、周協調、月分析機制，運營監控機制有效。

4中國石油集團財務共享服務的運行效果

在財務共享建立初期，分子公司其他領導、業務人員等由于不能像以前一樣與財務人員面對面交流，有一些不習慣、抱怨，導致很多問題都難以得到及時、有效地處理。但隨著時間推進，財務共享中心的優勢逐步顯現。2017年11月，中國石油在西安開始財務共享試點運行，經過近一年的運行，財務共享在處理效率、標準、規范化以及客戶滿意度方面均取得好的效果。

（1）專業化運營和新技術的應用，專業化及新技術的應用，有效提升處理效率。①專業化運營。共享服務中心按業務線專業化分工，接收任務后能及時處理，大大減少了等待時間。以員工報銷業務為例：共享前，報銷單提交至基層財務科到員工收到報銷款通常需要1周以上的時間；共享后，報銷單提交至共享中心至員工收到報銷款控制在3個工作日以內。 ②機器人技術應用。目前累計上線5類14個機器人，員工報銷付款憑證制作和審核機器人，影像查重、銀行回單分揀、非油收入核算等機器人。機器人進行業務處理的單位耗時通常是人工處理的10%，可以24小時運營，正確率也能夠得到保障。機器人根據規則自動處理業務、自動判斷復雜業務，并對異常情況進行記錄，確保憑證質量、效率的提升。

（2）嚴格執行管控標準，提升端到端流程質量。共享中心的建立，改變了以前地區公司業務的處理方式，由第三方根據準則、制度、規范等進行處理，確保業務規范，減少地區公司由于人為原因導致核算不規范現象。①共享服務端質量提升。各項業務嚴格按照相關操作手冊處理，規范化、標準化程度顯著提高。到2018年11月，憑證制作準確率達到982%，資金支付準確率達到100%。 ②地區公司端質量提升。財務共享中心嚴格按照管控標準對每筆單據進行審核，不合規單據予以退回，并積極配合說明原因。到7月底，月退單率由最初的764%降至13%

（3）精益化管理，規模效應顯現。西安試點實際規模較原規模，人數下降43%，較設計規模，人員下降27%，集約化效益初步顯現。共享中心推動地區公司財務人員向管理會計轉型，實現業財融合，財務人員從日常的核算中解放出來，解專注于核心業務。

（4）關注用戶體驗，用戶滿意度穩步提升。西安中心通過服務坐席遠程解答和記錄用戶問題，深入一線切實解決用戶需求，執行用戶滿意度調查定期了解服務水平的達成情況。從試點啟動至今，會計憑證共享率、資金支付共享率接近成熟共享服務中心的共享率水平，一定程度上體現了用戶對服務水平的認可。到7月底，憑證共享率達到8044%，資金支付共享率達到9275%，累計到企業現場對接50余次。

5結論

中國石油財務共享中心的建設，優化端對端的流程， 使流程中的參與者之間交互方式更集約、高效、低耗，實現流程效率和效能的提升。推動財務轉型，為公司合規經營保駕護航，為公司創造價值。

參考文獻：

[1]陳虎，孫彥叢財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2018

[2]呂洪偉四川石油財務共享體系建設思路與成效[J].財務與會計，2017（11）：24-25