深化公立醫院后勤服務社會化改革探究

吳翠俐 曾衛龍 韋柳芳

關鍵詞：后勤社會化? 風險? 對策

醫院后勤服務社會化是一種經過引進外部資源對后勤業務進行專業化管理的形式，使用標準化的流程，執行精細化作業，建立一套有效和科學的服務體系，通過提高服務質量，可以解決傳統物流業務的弊端。自2016年以來，柳州市工人醫院結合實際情況，通過細致研究借鑒其他兄弟單位后勤社會化改革的經驗，嘗試將洗滌業務、膳食業務等社會化程度較高的服務項目作為試點率先進行了社會化改革。

一、后勤服務社會化的必然性

醫院后勤服務社會化的目標是主動的、有成效的。2010年，國家多部委共同發文《關于公立醫院改革試點的指導意見》中就明確了公立醫院新時期的改革需要“堅持發展、改革和管理相結合，完善服務體系，創新體制機制，加強內容管理。”將醫院后勤業務社會化，能夠利用市場化、專業化的管理，減少醫院后勤管理的成本，提高服務效率，在一定程度上提升醫院的醫療服務質量。不僅可以減少醫院在后勤管理方面的人工成本和管理成本，還可以提高醫院整體的社會效益和經濟效益，這樣醫院能集中優勢力量發展醫院的核心工作，實現醫院的長遠發展目標，在不斷施行精細化管理的醫療改革過程中，醫院的后勤服務社會化是必然的趨勢。

二、風險評估

（一）改革風險

1、政府層面

政府以及上級主管部門對醫院后勤服務社會化改革的支持力度的大小，會自上而下的產生一定的作用。政府對醫院后勤服務社會化改革的支持力度越大，醫院的控制權越大，從而更大限度地進行改革，也更有動力進行改革。

2、法律層面

醫院后勤服務社會化改革涉及管理權、產權等方面的問題，對這些方面法律的把握程度直接影響到醫院能否順利地、平穩地過渡后勤社會化管理，并為臨床提供優質、滿意的后勤服務有著直接相關的聯系。

3、醫院層面

醫院領導層對后勤服務社會化改革的重視程度在某一層面也會影響改革的進度。領導層對后勤服務社會化改革的重視程度低，醫院只能沿用原先的管理模式，不能更好地增大醫療技術的支持，也會增加因此而產生的人力成本。

（二）人員安置

后勤服務社會化改革最大的法律風險就是人員安置問題。隨著醫院后勤服務社會化改革地不斷推進，在后勤崗位上的職工容易出現壓力情緒。一部分職工擔心不能勝任新的工作崗位，一部分職工因能力不足不愿意離開現有的工作崗位，進行產生焦慮和抵制的情緒。他們對自己能否得到公平合理的安置問題非常地擔憂，也變得十分地敏感，甚至出現了極度不配合的現象。

三、實踐

（一）解放思想，努力推進改革進程

柳州市工人醫院開展后勤服務社會化改革工作，是經院長辦公會、職代會等部門議程通過后，經過實地走訪考察和學習各兄弟單位具體的改革案例，2016年，醫院決定以洗滌業務為試點，在綜合考慮醫院的內外部環境、程序步驟、流程設計等因素后，首次推行了后勤業務的社會化管理。

截止2018年6月份，柳州市工人醫院已經分兩個階段將洗滌、膳食業務成功地進行社會化管理，合理安置了112名職工。目前，柳州市工人醫院正在逐步推進總務維修等后勤業務的社會化進程，在后勤服務社會化改革的過程中，柳州市工人醫院不斷探索細節，不斷完善流程，使前職工的工作順利平穩過渡，為醫院后勤工作的正常開展進一步提升創造了新的條件。

（二）“以人為本”，統籌規劃，平穩過渡

在進行后勤服務社會化改革的進程中，柳州市工人醫院始終貫徹“以人為本”的理念，將人員安置放在首要關注的問題，以職工利益為重點，在員工的去留、崗位安置等方面都注意照顧到絕大多數職工的切身利益，特殊人員還分類處理，醫院后勤服務社會化改革遵循穩步推進，分類指導的原則。由于單位具體情況和現實需求的差異，這就決定了醫院后勤服務社會化必須緊密結合實際，具體情況具體分析，具體問題具體解決，循序漸進，穩步推進改革進程。

圖 1 后勤業務社會化流程圖

在后勤服務社會化人員安置的具體實施中，事先做好相關人員的思想工作，讓職工了解政策對醫院發展的作用，保證相關人員對后勤服務社會化改革的認可和支持。醫院管理層還多次走訪各個班組，了解職工的聲音，提出醫院后勤服務社會化改革的決心和計劃，綜合考慮職工的需求，反復調整改革方案，最終達成共識。多次召開業務外包人員思想交流會，合理疏導職工的心理壓力，加強職工的思想教育和溝通，讓他們深刻了解后勤服務社會化改革的必要性，增加對改革的適應力和心理承受能力，并及時疏導他們傳統的思想和觀念，消除他們的心理壓力，鼓勵他們轉變擇業的意識，努力適應新的工作單位和工作崗位。

在人員安置方面，采取了兩步走的模式：一是在編職工的安置，對于一部分業務水平高、核心工作崗位的編制內職工，采取雙向選擇競聘上崗，科室優先錄用一專多能人才、核心人才。在沒有聘用該部門的工作人員時，醫院根據其實際能力調劑到保衛隊、電梯員工等崗位，根據崗位性質獎勵崗位，個人工作業績浮動;二是合同制職工的安置，選擇優秀的工作人員到外包公司，其余人員做好思想安撫，按照《勞動合同法》的規定給予經濟補償。

在認真把握和執行相關法律法規內容的前提下，出臺了具有針對性、可操作性的后勤服務社會化實施細則和管理規定，讓改革的環節更合法化、人性化，一方面合理解決了人員分流和安置的問題，一方面也規范和約束了醫院的改革行為。同時，在合理計算職工的經濟補償上面也做足了功課，嚴格按照《勞動合同法》規定的條款，在逐一核對職工的實際工齡時，不錯過任何細節，不少算一筆收入，確保職工足額領取補償款。針對特殊人員和核心人員問題上，根據不同類型的人分類進行談話和安置，只有這樣，才能更公平、合理地安置后勤工作人員，因人調崗，對各類職工都妥善進行了安置，不但保證了職工的合法權益，也保護了醫院核心業務的開展。

（三）綜合評估，有效發揮外包公司的優勢

在醫院做出要將后勤業務進行社會化管理的決定后，醫院的后勤業務部門經過近半年的實地考察和調研，對具體業務承包方能否承擔我院的后勤業務運作進行了初步評估，還對后勤業務在外包后的作業質量做出了預測，在對醫院自身后勤業務的運行情況進行綜合分析后，確定需要外包的后勤業務范圍和內容，通過內部運行風險和成本控制與外包進行對比，形成方案評估，在人員情況、公司情況等進行綜合打分，在外包公司可接受的成本范圍、服務質量等方面做出判斷，充分保證了醫院后勤業務質量的連續性和的有效性。

醫院將后勤業務委托給專業的服務公司來進行管理，相比醫院原傳統的管理模式，在后勤工作的效率上、效果上都有顯著的成效。同時，醫院還建立了專門化的醫院后勤社會化管理部門——后勤服務社會化辦公室，對后勤服務社會化進行了監督，并對外包服務公司的工作內容和效率進行有效評價。

四、結束語

推動公立醫院后勤服務社會化改革對醫院的發展有著重要的作用，在改革中不斷借鑒其他單位有效的改革措施和方法，在各個環節做好了充分的準備工作，各項后勤業務平穩過渡并正常運作，職工也平穩過渡到了新的工作崗位。同時，在綜合考慮外包企業綜合管理能力的基礎上，不斷完善配套管理體系，約束和規范公司的經營行為，從而實現后勤業務的改革，公立醫院后勤社會化穩定發展。

參考文獻

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