M單位項目經理績效指標分析與考核實施研究

摘 要：以M單位項目經理績效指標滿意度為研究對象，針對績效指標的因素以及滿意度較低的問題就行了詳細分析。從項目經理工作角度出發，對M單位考核體系不完善、考核標準不合理等情況進行了進一步探究。并在此基礎上在績效管理體系構建及管理機制方面提出了建議，對M單位項目經理績效管理提出了優化策略。這對于全面提升M單位的人力績效管理體系，優化該公司的人力資源配置水平，提升運營管理效率具有重要意義。

關鍵詞：項目經理;績效指標;實施;管理機制

隨著經濟的不斷發展建筑行業的競爭愈加激烈，建筑行業的管理質量高低直接影響著工程的質量和安全。因此，科學有效的管理對于建筑行業而言至關重要。項目經理在整個工程的實施中處于十分重要的地位，把控著工程安全質量，人員管理，資金控制等多個方面的工作，實現工程施工過程中資源的整合配置，以到達保證工程高效高質進行的目的。項目經理作為項目管理的核心，其管理水平的高低直接影響到整個工程實施的成本質量效率。經理的績效管理是對項目經理工作質量的客觀評價，因此合理科學的績效管理可以有效的促進項目經理工作的質量和效率，并及時發現管理工作中存在的問題，有利于項目經理工作積極性和效率性的提升。

一、S公司項目經理績效指標問題分析

（一）指標的戰略導向不明顯

目前在國內現有的績效考核指標的設定中，短期的財務考核指標仍舊是績效考核指標中的重要組成部分。但對于項目工程管理工作而言，單純的短期財務考核指標并不能真實反映整個管理工作的績效水平。短期的財務業績指標實際上不足以支撐公司的長遠戰略性發展，片面的強調以薪酬為目標的短期財務性指標，就會忽略非財務性指標對于公司在長遠發展中的重要作用。這對于公司長遠健康的發展，以及戰略方向的確立都是十分不利的。績效考核指標的設定應該基于公司短期與長期的發展目標，尤其是需要對公司長遠戰略目標進行支撐。因此，績效考核指標的設置要具有財務性和非財務性兩個方面，才能切實綜合的體現公司未來發展的整體戰略。

（二）績效指標設置不夠全面

目前項目經理的績效指標設定較為單一，主要是根據財務部門所提供的財務數據進行具體指標的設定。這就存在績效指標設置不夠全面的問題，無法客觀真實有效的反映出這一段時間內工作的質量和效率。加之缺乏對基層管理工作相關指標的設定，導致績效考核體系指標設定過于片面，缺乏員工參與甚至部分指標的設定脫離了實際工作情況，這導致部分項目經理不能夠充分理解這些指標。而過于片面的績效考核指標的設定，削弱了績效考核管理的實際目的，主觀性太強又與實際工作相脫節，因此根本起不到目標管理的導向作用。從目前的績效管理指標設定情況來看，對項目經理的考核主要以財務指標為主，為了完成考核指標，很多項目經理忽略了工程實施過程中其他方面工作的有效管理，而是片面的注重成本控制，建立以經濟利益為價值導向的管理體系，而這種片面的注重經濟效率的短視行為，會給公司的長遠發展造成很大的影響。一方面極有可能影響到工程施工的質量，另一方面，會影響到基層工作人員的工作積極性，不利于公司人才儲備和長遠戰略目標的發展。因此在績效考核指標的設定上，一定要結合被考核人員的崗位特點及實際工作內容，強化與員工之間的溝通，采用多元化的考核指標，真實全面的反映員工在這一段時期內工作的質量和效率，激發被考核人員的工作積極性，強化考核指標的價值導向作用。

（三）績效指標權重設置不夠合理

業績考核指標中在市場開拓方面，對于老客戶的維護產生的新增業務量與開拓新市場獲得新客戶資源，而得到的業務量增長兩者在績效考核指標中的權重是一樣的，這就導致了很多項目經理對于新市場和新客戶資源的挖掘積極性不高，為了更加容易的達到績效考核指標，會更加重視對于老客戶資源的維護，這種情況就導致企業的新的市場空間拓展存在困難。特別是在區域市場已經飽和的情況下，新市場的開拓對于企業利潤的增長至關重要，但由于績效考核指標設置的不合理性導致很多項目經理忽略了企業的橫向發展，只一味追求以營業額為核心的老客戶資源的維護，尤其是一些項目經理為了能夠短期內達到營業額考核指標，會以較低的折扣獲取客戶資源。但從長遠來看，這在很大程度上影響了企業的利潤空間，雖然營業額有所增加但企業獲得的實際利潤較低，不利于企業的長遠發展。

（四）部分績效指標無法測量

績效指標作為企業員工重要的價值導向和行為導向，企業衡量的績效指標必須是可以量化具體性的展現，才能真正的起到價值導向的作用，同時也能夠體現績效考核的公平性和真實性。但對于員工的績效考核涉及到復雜的多方面因素，例如員工工作的責任心及技術，客戶的滿意程度，團隊的合作協調程度等這些指標都關系到工作質量和效率，對于企業利潤的實現，具有十分重要的意義。但是這些指標很難被量化具體的呈現出來，缺乏具體的考核標準。尤其是客戶的滿意程度，是一個企業發展的重要影響因素，一般而言對于客戶滿意度的考核會根據客戶回訪記錄作為參考依據，但實際情況，客戶的滿意程度是多個方面并且存在長期性，不確定性主觀性。如果客戶和項目經理的關系較為親密，那么客戶的評價就有可能失真，即便是這一段時期內，項目經理在此項考核指標中并沒有達標，但也無法真實的體現出來，失去了績效考核的意義。

二、公司項目經理績效管理體系優化的實施與保障

績效考核實施結果的影響因素，包括方法的科學性、合理性，同時也需要有完善高效的相應配套措施進行保障，才能夠真正的實現績效考核結果的性和準確性。對于科學合理的績效考核方法及順利實施，首先要建立起完善的考核機制和監督制度，保證考核的真實性、有效性和科學性。對考核人員進行統一培訓，提升考核人員的相應專業素質，保障考核的信度和效度。同時，要建立完善的反饋機制和監控機制，保證在考核期間、成績評定等各個環節，都能夠做到公開公正公平。建立暢通的反饋機制，可以使公司績效考核管理人員迅速了解到績效考核中所存在的相應問題，以作為績效考核體系改進的依據。

（一）構建績效流程，規范實施過程

績效考核是績效管理的核心所在，構建完善的績效流程規范績效考核的實施過程，對于績效考核價值導向作用的發揮具有重要的意義。因此，企業方面應該重視績效考核指標設定的科學性和合理性，以及績效考核實施過程的規范化。

1.制定績效目標

績效目標是指項目經理通過努力計劃實現的工作目標，績效目標對于項目經理工作的方向以及工作范圍和內容都具有指導性作用，是項目經理工作的價值導向。M單位以績效目標為依據確定資源分配方案，這種管理模式有利于項目經理對于自身工作范圍內容的明確，給予了項目經理更加寬泛的管理空間。M單位在績效目標的設定上，項目經理可以參與其中，這就在一定程度上保障了績效目標不會脫離項目經理的工作實際。項目經理可以在溝通的基礎上進行分解組織戰略，有階段性計劃性的對一定時期內的績效考核目標進行達成。

2.明確考核標準

考核標準可以更加明確績效考核的信度和效度，使績效目標更加的具體化考核標準應該具有具體性、可行性和科學性原則。判斷考核標準與績效考核要求是否符合時可以依據SMART原則來進行。考核標準的制定應該引導員工廣泛參與意見，從員工工作實際出發進行考核標準體系的制定。

3.開展績效培訓

為考核者與被考核者組織了培訓活動，M單位培訓內容如下表1所示。

表1 M單位績效考核培訓表

考核主體首先要樹立正確的考核動機和考核意識，在考核前公司對考核者進行了組織化培訓，一方面培養引導考核者樹立公平，公正，客觀的考核態度，防止考核者在考核過程中的主觀化色彩;另一方面強化考核者考核的專業基礎知識，提升考核者的考核綜合素養，主要包括深度理解績效考核、各項指標的價值導向、培養考核者的觀察判斷能力，避免考核錯誤。

M單位對于考核者考核素養和專業能力的全面培訓，有效的提升了績效考核實施的質量和效率。在具體的培訓中可以由負責績效考核的企業高層管理人員進行專業知識的講解，避免考核者在考核過程中出現考核錯誤。同時，可以帶領被培訓者進行辦公室組織考核的實際參觀，通過實績考核的學習吸取經驗，提升自身的考核能力。最后，根據這一段時期內的考核學習效果，公司應組織相關考核者的考試，測試考核者的考核技能和素養，進行綜合全面的測試以保證考核實施過程中的質量。

（二）績效考核體系實施的保障

1.人員保障

考核人員素質對于績效考核順利實施和考核結果的真實有效都具有重要意義，考核里面素質不僅包括考核者的考核技能和綜合素質。還包括考核者良好的職業道德水平和對待考核的客觀態度，公司對于考核人員的統一培訓內容要相對全面完善，除了對考核人員考核技能的培訓外，還要提升考核人員的思想道德素養，以保證考核實施的公平性。M單位根據考核方案成立考核推薦小組，小組人員在接受培訓活動的同時，還要接受定期的測試以便及時發現考核方案存在的不足，進行快速的調整。

2.制度保障

有效的制度保障，是考核順利實施的基礎。第一，培訓制度。完善合理的培訓制度可以有效保障考核的真實性和有效性，對考核人員進行統一的培訓和學習，培養考核人員全面掌握考核知識。其次應該對考核人員的思想道德情況進行評價，取消不適合進行考核活動的考核人員，最后要以階段性定期測試的方法，對考核者的綜合素養和專業技能進行測試。第二，考核結果分析反饋制度。考核結果分析和反饋需要有專業的人力資源工作人員形成系統的分析報告，對考核結果的相關數據進行綜合的評定，再由績效考核領導小組進行審核形成書面材料，提交給績效管理的相關部門。第三，考核結果公示制度。考核過程要秉承公開公正公平的原則，無論是計算定量指標還是定性指標都需要完善的監管公示制度，暢通的反饋渠道，以確保考核結果的公正性和真實性。第四，獎懲制度。如果在考核實施的過程中一旦出現違規行為，公司方面的管理人員，要對這種行為進行嚴厲處罰以維護績效考核的公平公正性。

3.組織保障

績效考核需要完善的組織保障體系的支持，主要從三個方面入手：一是建立考核工作委員會，制定考核相關的問題反饋渠道，考核設計方案以及考核人員的職責范圍。二是成立考核領導小組，主要負責對考核人員的技能培訓，強化人員的考核意識。領導小組要實時跟進考核培訓的具體情況，根據實際情況進行具體方案的調整。三是成立考核推進小組，保證考核過程中的制度審核實施，監控考核各項工作的進展，發現問題及時向領導小組進行匯報。推進小組的工作人員必須具有強烈的責任意識和較高的專業能力，對于考核工作開展實施過程中存在的多方面問題進行監控匯報。

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作者簡介：

易大忠（1964.7-），男，漢族，湖南岳陽人，本科，工程師，主要從事工程項目管理研究。