院前急救調度響應間期及相關因素分析

青島市急救中心(266035) 譚幫財 李 斌 王衍勛

【提 要】 目的 調查青島市各區(市)調度指揮中心調度響應間期情況,并探討其影響因素。方法 使用研究者自行設計的調度指揮中心一般情況問卷、調度員調查問卷,同時從調度系統數據庫提取2016年1～12月調度員工作情況統計表，對青島市區和所轄區市共五個調度指揮中心63名調度員的調度響應間期和相關因素進行調查分析。結果 青島市各區(市)調度指揮中心調度響應間期中位數為73秒(65.5～78.5);不同的調度系統、管理者是否對調度過程常規監測并納入考核,比較其調度響應間期,差異有統計學意義(P均<0.05),Spearman相關分析,調度員白班在崗時長、語言溝通障礙、呼救者的配合、每調度席服務人口、對地理信息的熟悉程度與調度響應間期的相關性具有統計學意義(P均<0.05);多元線性逐步回歸分析(向后篩選)顯示白班在崗時長和是否對調度過程常規監測并納入考核為調度響應間期的預測因素。結論 加強調度過程質量控制,合理安排調度班次,是提高院前急救調度指揮運行效率的有效措施。

調度響應間期(emergency medrcal dispatch,EMD response interval)是指呼救者撥通120電話到調度完成調派所需要的時間[1]。調度響應間期作為調度過程的關鍵指標,不僅體現了調度指揮中心的運作效率,而且與急救醫療服務體系的反應速度和院前急救服務質量有直接的影響[2]。因此,有必要在對我市調度指揮中心調度響應間期調查的基礎上,進一步探討其影響因素。研究對提高調度過程服務效率,改善院前急救服務質量,提高城市公共衛生水平,保障城鄉居民生命安全具有現實意義。

對象與方法

1.對象 青島市急救中心和所轄區市共5個調度指揮中心全部在崗調度員63名。

2.方法

(1)調查工具:①調度指揮中心一般情況調查表,包括調度指揮中心服務人口、面積、所使用的調度系統、受理/調度席設置數量、班次設置、質量控制等情況。②調度員工作效率統計表(2016年1～12月),包括調度員姓名、接聽電話數、受理數、派車數、平均摘機時間、平均派車時間、平均受理時間等數據。③調度員調查問卷,包括調度員一般情況和影響因素問卷兩部分。一般情況包括調度員所在單位、年齡、性別、專業背景、學歷、職稱、調度崗位工作年限。影響因素問卷由研究者自行設計,以一般系統論方法為指導,從外在環境(服務區域的人口、地理因素)、服務者(調度員)、調度系統、服務對象(呼救者)、服務者與服務對象的互動(呼救溝通)、急救資源配置、組織管理幾個層面來探討對調度響應間期的作用。影響因素問卷共10個條目,采用利科特五級評分制,從非常同意到非常不同意劃分為5個等級,分別賦予5,4,3,2,1分,反向題按相反方向賦分。

(2)調查方法:2017年9月,通過問卷星完成調度指揮中心一般情況調查表和調度員問卷的發放與回收。調度指揮中心一般情況問卷回收5份,有效問卷5份,有效率為100%。調度員問卷回收68份,有效問卷63份,有效率92.6%。調度員工作效率統計表數據由工程師自調度指揮系統數據庫遠程提取。

(3)統計學處理方法:將有效數據導入SPSS 16.0數據庫,采用統計描述、秩和檢驗(Kruskal-Wallis法、Mann-Whitney法)、Spearman相關性分析和多元線性逐步回歸分析(向后篩選)[3],變量進入模型的檢驗水準α=0.05,剔除模型的檢驗水準α=0.10。

結果

1.青島市院前急救指揮體系一般情況

目前,我市院前醫療急救指揮體系由市急救中心的120指揮中心直接受理,指揮市內四區各急救站,其他區市施行屬地受理和指揮,每個區市各設一個調度指揮中心,市急救中心對各區市急救指揮中心進行業務指導和監督。調查的五個區市均使用安克公司的調度系統,其中市區和即墨區在此基礎上嵌入了MPDS(醫療優先調派系統)。每個中心設調度席位2～4個,每調度席服務人口37.50～81.91萬。

2.調度員一般情況

經調查，調度員年齡為24～46(36.39±5.67)歲；男性6名,占9.5%,女性57名,占90.5%。其他情況見表1。

3.五區市調度指揮中心2016年調度響應間期調查結果

各區(市)總體調度響應間期中位數為73.00(65.50～78.50)秒,N=63例;使用MPDS系統的兩個區(市)總體調度響應間期中位數為78.00(72.00～84.00)秒,N=29例;使用普通調度系統的三個區(市)調度響應間期中位數為67.00(61.00～73.00)秒,N=34例，詳細數據見表2。

表1 調度員一般情況

4.調度響應間期的相關因素分析

(1)調度響應間期的單因素分析

經檢驗(Kruskal-Wallis法)，不同年齡組、學歷、專業背景、職稱、文字輸入速度調度員的調度響應間期差異無統計學意義(P>0.05);不同調度系統、是否監測考核的調度響應間期差異有統計學意義(P<0.05)，詳見表3。

經Spearman相關性分析,調度員電話受理數、調度崗位工作年限、工作疲憊感、每急救單元服務人口與調度響應間期的相關性無統計學意義(P均>0.05)。調度員白班在崗時長、語言溝通障礙、呼救者的配合、每調度席服務人口、對地理信息的熟悉程度與調度響應間期的相關性具有統計學意義(P<0.05),詳見表4。

(2)調度響應間期的多因素分析

在比較性分析和相關性分析的基礎上,將差異有統計學意義的變量作為自變量,調度響應間期為因變量一起引入回歸方程,回歸分析結果見表5。

表2 各區市調度指揮中心2016年1～12月調度響應間期中位數

*:中位數(四分位間距)

表3 不同自變量下調度響應間期比較

表4 調度響應間期的相關性分析

表5 調度響應間期的相關因素分析

*:B指偏回歸系數,SE指標準誤,β指標準化偏回歸系數。

方差分析顯示回歸方程具有統計學意義,F=14.607,P<0.001,R=0.582,R2=0.339,即監測考核和白班在崗時長與調度響應間期存在復相關,能解釋調度響應間期總變異的33.9%。

討論

1.青島市院前急救調度響應間期分析

國內外對調度響應間期的定義并沒有統一的認識,國外學者定義的這一時間間隔多指呼救者撥通120電話到調度完成調派所需要的時間,國內有學者則將這一時間間隔稱為受理調度間期。因國內類似研究較少,為便于比較,本文采用調度響應間期這一定義,包括待接間期和受理-調派間期。

待接間期是指電話開始振鈴到調度員摘機接聽所經過的時間。我市五個區市呼救電話待接間期為4秒(中位數),某種程度上,這是反映調度員工作態度的一個指標。國內許多急救中心都要求“鈴響三聲之內(約6秒鐘)必須接聽電話”。我市調查的五個區(市)調度指揮中心均能達到此標準,說明我市調度員總體工作態度是積極正向的。

受理-調派間期指調度摘機至發出調派指令所需要的時間。國內對受理-調派間期并沒有統一的、明確的規范和要求,許多急救中心為滿足患者盡快去醫院的需求,要求調度盡量在1分鐘內接聽呼救電話并派出救護車,即“一分鐘響應模式”。此次調查,我市五個區市調派間期69秒(中位數)。美國國家消防協會規定90%的呼救調度間期應在90秒之內[2]。國外對調度響應間期的要求更多地關注危急生命的緊急情況,病情分級不同，受理-調派間期也有所差異。丹麥的一項研究結果顯示,對于Level A(病情危急)的呼救,從電話接通到發出調派指令的中位數時間為2分1秒,隨著病情危急程度的下降,受理調度時間逐漸延長,Level D(病情較輕)的中位數時間為6分46秒[1]。此外,國外學者認為,不能孤立的以調度響應間期作為質量控制的措施,而應結合其他指標,如給予正確的優先級別、調派適宜的急救資源、提供相關的信息等[4]。急救要為威脅生命的情況和危重病人服務,這是急救首要的任務。國內有呼救必受理、要車必派,僅僅強調受理-調度時間，實質上不能真正滿足危重癥病人的需求,沒有體現急救的本質與特征,還造成了人力、物力資源的浪費。

2.調度響應間期的影響因素

(1)白班在崗時長 回歸分析顯示白班在崗時長與調度響應間期呈正相關,白班在崗時間越長,調度響應間期越長。梁永晴等研究發現調度員工作壓力的來源,主要是工作時間壓力[5]。國內調度員排班多實行兩班制或三班制,目前我市調度員排班實行日夜兩班制,調度員白班連續在崗時長約8h～12h。由于調度工作的繁瑣性、不可預測性、緊迫性、高度風險性等特點,使調度員工作期間精神多處于緊張狀態,隨著工作時長的增加,調度員的體力、精力、反應及應變能力均會出現不同程度的下降,導致調度工作質量的降低。管理者應注重調度人力資源的配置,合理排班,縮短每班次的上班時間,以減緩調度員工作壓力,提高調度指揮工作效率。

(2)監測考核 調度指揮中心常規對調度過程的時間節點進行監測并納入考核是調度響應間期積極的預測因素。實施調度過程監測考核有助于縮短調度響應間期,提高調度工作效率,與國內學者的研究一致[6-7]。目前國內并沒有統一的調度質量評判標準,一些調度指揮中心做了一些有益的嘗試,宜賓市緊急救援中心運用ISO9000標準構建了一套院前急救和調度質量保證體系,并通過ISO9000質量認證[8]。甘肅省緊急救援中心采用關鍵績效指標管理(KPI)辦法,構建多維度、多層次的調度崗位考核指標體系,設定的關鍵指標包括1分鐘受理時間、電話摘機時間、派診單合格率、調度流程執行率、電話回訪滿意率等[7]。隨著MPDS系統的引入,醫療優先調度高級質量保證系統(advanced quality assurance，AQUA)成為調度質量管理的基礎,它包含質量控制(QA)和質量改進(QI),即在對調度員進行標準化量化的同時,及時進行持續質量改進[9]。目前我市使用MPDS系統的兩個區市均使用AQUA系統實施質量控制和改進。與其他監測體系相比,MPDS系統更側重于對調度員預案遵從度的監測,對調度過程的時間節點沒有明確要求。此次調查發現,我市各調度指揮中心均有對調度過程時間節點的常規監測和統計,但只有少數區市將監測指標定期反饋到調度員,或者和個人績效考核掛鉤。提示調度管理者應注重監測結果的反饋,并制訂相應的激勵措施,促進調度質量的持續改進。

思考與建議

1.根據服務區域的人口、呼救需求量、呼救時間分布合理配置調度資源。

國內有學者提出地級市可按照每30萬人口設置1個調度席,縣級市可按照每20萬人口設置一個調度席。也可參照調度坐席工作量基準值國際通行做法:每個席位每24小時的處理接報警電話數量400次。此外,還應根據調度指揮中心的每年呼救高峰時節、每日呼救高峰時段,及時增加調度席數量,盡量降低調度員持續在崗時長,或者可考慮在連續工作一段時間后設置短暫的休息時間,使調度員緊張的身心狀態得以放松,從而舒緩工作壓力,降低工作負荷,提高調度服務質量。

2.加強調度過程質量控制

調度過程與整個急救醫療服務的反應密切相關[4],是整個急救醫療調度系統的一部分。盡管對調度過程的描述和報告國內外均沒有統一的框架,調度管理者仍應根據調度指揮系統數據庫的信息,常規對調度過程時間節點如摘機時間,發出調派指令的時間,到達現場的時間等進行監測。監測的結果應及時反饋并納入調度員個人考核,對調度員的調度質量改進實施持續跟蹤,以促進調度指揮中心整體調度工作效率的提高。國內學者的研究也證實施行質量控制有利于提升急救調度服務質量和效率。[6]

3.研究的意義和局限性

本研究在對青島市區和所轄區(市)五個調度指揮中心調度響應間期現狀調查的基礎上進一步探討其影響因素,提出針對性的改進措施,為提高我市院前調度指揮效率提供理論借鑒。調查方式以問卷調查和數據庫提取數據為主,對某些影響因素的提取只能通過調度員的主觀感受獲得,可能會導致結果的偏倚。由于條件所限,本研究為便利取樣,因各區市使用的系統不同,未能取得所有區(市)的關鍵數據,樣本量偏小,一定程度上影響了研究結果的推廣。