公立醫院優化成本管理探析

王嶺曦 廖苛伶

摘要：隨著醫療體制改革的逐步深化，時代對公立醫院內部成本管理的要求也越來越高。但我國對公立醫院的成本管理研究起步較晚，公立醫院在成本核算方式、成本管理意識以及成本信息化平臺建設方面存在較大問題。本文將針對公立醫院現存的成本管理問題，通過引入作業成本法和加強管理信息系統的建設，進一步優化公立醫院的成本管理模式，提高管理效率，提升服務質量。

關鍵詞：公立醫院；成本管理；作業成本法

一、引言

隨著社會的發展和老齡化的加劇，人們對醫療服務的關注度和需求量都急劇增加。為了滿足新需求，尋求新發展，國家正不斷深化各項改革。近幾年，我國連續頒布了《關于印發推進醫療服務價格改革意見的通知》等醫改文件，在醫療衛生制度的建設中不斷做出重大突破，進一步完善醫療制度、推進公立醫院的綜合改革。醫療體制的革新也對醫院管理機制提出新的挑戰，但由于我國公立醫院的特殊性質，其在內部管理上往往會忽視成本管理和資源的有效配置。因此，為了應對醫療體制改革帶來的挑戰，醫院需要正確認識到自身內部管理的缺陷，結合管理會計帶來的新型管理理論，及時采取有效措施激活內部管理體制，進一步優化成本管理、提高資源利用率、優化服務水平。

二、醫院成本管理面臨的問題

（一）傳統成本法不能實現高效的醫療成本管理

傳統成本法是對生產過程中產生的各種成本費用進行歸集，再按照一定的比例和固定的方式將其分配到不同的成本對象中。目前，我國大多數醫院依舊在使用傳統成本法，而醫院在平常的成本核算中，往往將科室作為成本核算對象，將已發生的藥品成本、職工薪酬等作為直接費用，而將固定資產折舊、研發費用等管理費用按照業務量分配計入各成本對象。但傳統的成本法更適用于費用劃分明確，間接費用較少的低級工業企業。隨著醫療技術的進步和醫療水平的提升，醫療費用的多樣性增強，藥品研發費、固定資產折舊費及其維修費等間接費用所占比例增大。同時，隨著醫療體制的改革，以科室作為成本歸集對象、業務量作為分配依據也不再適宜。因此，繼續使用傳統成本法將無法準確地對成本進行歸集和分配，其得到的成本數據往往會偏離實際成本，從而無法滿足現階段成本管理的要求。

近幾年，國家相繼頒布了《新醫院會計制度》等文件，指出了醫院需要在成本管理中做出了一些調整和改進，也進一步強調了管理會計在公立醫院管理中的重要性并給出了具體的指導意見。基于時代的發展和國家政策的影響，意味著傳統成本法將逐漸退出醫院的成本管理體系。

（二）信息化建設不夠完善

隨著大數據時代的到來，醫院的信息化建設迫在眉睫，信息管理在成本管理中扮演著越來越重要的角色。目前部分公立醫院已經開始嘗試搭建自己的信息化平臺，加強對服務數據的收集和處理，推進信息系統與有關業務系統的融合，逐步完善醫院信息系統。但是，醫院的信息系統對于繁雜的成本數據而言過于簡單，且大多只覆蓋了藥品、耗材等資產管理的局域網絡，不能滿足成本管理的需求。同時，醫院中大多數信息系統之間缺乏聯系，數據信息大多是點對點單項對接，導致成本數據無法在各科室之間有效傳遞，從而形成數據孤島，無法實現數據共享。此外還是有很多醫院沒有意識到信息化管理的重要性，并不關注信息化建設，尚未引入成本管理信息系統。

（三）缺乏成本管理意識

公立醫院接受國家撥款，基本由政府壟斷，缺乏競爭環境。公立醫院這些特殊的性質弱化了其內部管理意識。此外，醫院中大多是醫生、護士等醫療專業人士，他們更注重學術和醫術上的研究，更關心醫療水平的提升與醫療質量的管理，而忽視了成本管理研究對醫院持續發展的重要性。除此，由于部分醫院領導層缺乏與管理相關的知識，往往會將成本管理理解成簡單的財務管理，錯誤地理解成本分析與成本控制，最終導致醫院無法形成有效的成本管理體系。

三、優化成本管理的方法

（一）采取作業成本法

1.作業成本法的優勢

作業成本的原理是將醫療服務中價值形成的過程先劃分為一個個小的作業，然后依據資源到作業再到產品的思路，將價值創造過程中所耗用的資源依照資源動因分配到相應的作業中，再將各個項目所耗用的作業依照作業動因歸集到最終的服務中。在醫院的成本管理中引入作業成本法能清晰地展示各個服務與資源消耗之間的邏輯關系，資源動因與作業動因能更合理地解釋成本結構，同時還能有效地解決傳統成本法中根據業務量和人工數來計算間接分配率的不合理現象。作業成本法不僅能優化成本核算，還有助于成本控制。在引入作業成本法后，各項服務就形成了一條條作業鏈，而服務的形成也是價值創造的過程。因此，在作業成本法的基礎上可以將作業鏈與價值鏈結合。在分析價值鏈的過程中，有效識別價值增值作業和非價值增長點，通過消除非價值增長作業，來優化醫院的內部價值鏈，實現資源的有效配置，提升成本效益。

2.作業成本法的實施過程

由于現階段醫院的間接費用占比大、醫療項目種類多、難易程度差距大，所以將醫療項目作為成本研究對象較為合理。在實施作業成本法之前需要通過實地調查和訪問的方式詳細了解醫院各個服務的具體工作流程，熟悉醫院的各個醫療項目。然后對各個項目的作業流程進行分析，識別完成該項目所需要的作業種類。醫院在醫療服務作業的劃分時要考慮成本效益型原則，不宜過分細化作業，注意同類作業的合并，避免資源的過度消耗。

在確定了該項目的作業后，需要對作業所耗用的費用進行匯總歸類，建立資源庫，然后依據資源動因將費用分配計入作業成本庫。在資源動因和分配方式的選擇中要切實考慮資源的實際消耗形式，例如在固定資產折舊分配中，對于專用固定資產使用直接計入方式，對于一般固定資產選擇按占用時間和使用工時進行分配。

最后，在從作業到項目的分配過程中，要妥善選擇作業動因，在保證兩者高度關聯的前提下，選擇易于收集數據的動因，這樣能有效降工作量、簡化工作的復雜程度。

（二）加強管理信息系統的建設

基于目前醫院信息化管理所面臨的問題，在管理信息系統的優化過程中，首先，強化信息化意識。除了在醫院內宣傳信息化建設，還要在醫院內部形成由院長、財務部牽頭、信息技術部門和各科室組成的信息管理小組。其次，對醫院的業務流程和組織結構進行全面了解，詳細掌握與成本管理相關的業務系統，并對成本管理相關業務的不合理之處做出調整。最后依據醫院現行的成本核算過程、成本分析模式和成本控制方式設計出相應的數據流程圖，利用相應的信息技術建立起集數據存儲、信息傳輸、軟件平臺于一體的信息管理系統，從而打破信息孤島，實現數據共享，加強醫院成本管理系統的建設。在之后的系統維護中也要注意跟隨醫療體制改革不斷優化系統設計，升級相應的硬件設施，為醫院的成本管理提供更準確有效的數據。

（三）強化成本管理意識

醫院的管理層除了關注醫療技術和醫療質量的發展外，更要關注醫院內部的管理方式，尤其是成本管理。只有內部管理得到了保障，醫院才能實現可持續的良性運轉。因此管理層尤其是財務部需要高度重視醫院的成本管理，積極學習最新的財務管理政策，提升管理能力。成本管理的有效進行還需要除財務部以外的醫院職工樹立起良好的成本管理意識。因此財務部門要加強與各個部門之間的溝通，讓各部門參與到成本管理之中。同時醫院要實行相應的績效考評制度，將成本納入考評制度中，當自身利益與成本管理產生聯系時，更能激發員工對于成本管理的關注度。

結語

醫療體制改革和國家對于公立醫院管理的意見，都使得公立醫院不得不進一步優化其內部成本管理。面對目前面臨的種種問題，醫院需要打破傳統觀念，大膽引入先進的、符合時代的成本管理理念；順應時代的步伐，加強信息化管理；關注醫院管理意識的建設，調動員工的積極性。如此才能實現成本管理的高效化，增強服務質量。

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