商業銀行平衡計分卡應用問題及其對策研究

徐巖 齊歌

摘要：隨著金融科技時代的到來，各種互聯網金融產品層出不窮，不斷沖擊商業銀行的業務，在一定程度上影響了商業銀行績效。面對競爭日益激烈的壓力，商業銀行績效評價體系也應更加完善。現如今我國很多銀行已將平衡計分卡運用到自身績效評價上，可是運用到實際中的效果并不理想，已經不能應對在互聯網金融背景下銀行業的發展需求。本文以A商業銀行為例，指出了平衡計分卡在銀行應用中存在的問題并且提出了對策，來促進我國商業銀行的績效評價體系發展，提升商業銀行的經營效率并增強自身在銀行業中的競爭力。

關鍵詞：商業銀行；平衡計分卡；績效評價

1.引言

商業銀行在我國金融體系中處于主體地位，在中央銀行貨幣政策以及其他它國家宏觀政策的指導下，完成我國經濟和產業結構等一系列調整，因此商業銀行的穩健發展對我國經濟的發展，貨幣供給的平衡都發揮著關鍵的推動作用。但如今，網上各種互聯網金融產品和服務如同雨后春筍般迅速出現并以驚人的速度發展壯大，它們借助互聯網技術，以方便快捷、融資成本低廉、覆蓋范圍廣等優勢正不斷沖擊著商業銀行的業務，在一定程度上影響了商業銀行績效。第三方支付：如微信、支付寶等產品廣泛用于大眾日常消費，互聯網理財產品深受歡迎，眾籌融資和P2P網貸平臺也迅速發展，掀起了一股互聯網金融的浪潮，給我國傳統商業銀行帶來了巨大壓力，使得商業銀行不得不迅速進行改革與轉型，順應時代發展，借助互聯網技術完善自身業務，以提升其競爭力。商業銀行的績效評價體系是決定自身競爭力的重要因素，擁有一套完善有效的績效評價體系有助于提高其競爭力來應對互聯網金融的不斷沖擊。

完善的績效評價體系可以增加銀行收入，實現銀行股東的對銀行盈利的需求，并且可以使其穩步長遠的發展，有利于銀行適應金融科技時代的環境改變。但是，現如今我國很多商業銀行的績效評價并不完善，存在諸多漏洞，并且績效評價體系又與銀行的戰略目標相脫節，已經不能滿足自身發展的需要。所以，商業銀行應該建立一套以自身戰略目標為導向的完善的績效評價體系，來提升銀行的經營效益。

2. A商業銀行績效評價現狀及存在的問題

2.1 A商業銀行簡介

A商業銀行在我國銀行業中占據重要地位，為廣大人民提供全面的金融業務，致力于成為業務涉及廣泛、產品服務一流高效、全方面發展的綜合性銀行。在中國甚至海外擁有多項業務產品，技術創新方面在銀行業中處于領先地位，各地均設有分支機構，為我國及海外人民與企業提供了各種金融服務，開展多元化經營，不僅涉及基礎銀行類業務，還包括金融租賃、投資銀行等業務。

到2018年末為止，A商業銀行的總資產達到210，533.82億元，貸款與存款方面累計共261，942.79億元，整個年度的凈利潤達到接近2000億元。境內下屬子公司達到23，661個。2018年，在美國《財富》雜志世界500強排名中A商業銀行位列第42位。

A商業銀行作為服務行業，在經營中一直秉持客戶至上的服務理念，圍繞轉型和創新，致力于提供超預期的產品和服務。在金融科技時代的背景下，加強自身互聯網金融業務的發展，為客戶提供超一流的創新產品與服務，在如此競爭激烈的銀行業中獲得優勢。創造性地運用互聯網思維，以“金融科技+”為主線，推進零售業務戰略轉型，持續鞏固和強化零售業務傳統優勢。堅持分類施策，強化激勵，全面提升中間業務的創收能力。不斷強化資本節約意識，堅決消滅資本無效、低效占用，標本兼治提高資本充足水平。

2.2 A商業銀行績效評價存在的問題

2.2.1過于關注短期業務目標

從A商業銀行現有平衡計分卡中，可以看出財務指標設置過多，作為商業銀行把績效評價重心放在經營效益上是毋庸置疑的。但是切不可過分關注短期業務目標而忽略了銀行的長遠發展。A銀行設置了銀行的各項收入指標等，但是卻沒有關注員工培訓等一系列問題。銀行的發展離不開每一位員工的付出，銀行應加入員工滿意度、員工保持率和員工培訓率等指標來保證銀行的長期發展需求，在提升員工能力的基礎上，也會大大提高員工對績效評價的重視程度，使得績效評價體系能夠切實有效的提升銀行的績效。

2.2.2忽略客戶維度指標

A商業銀行績效評價體系中未涉及客戶體驗方面的指標，銀行作為服務業要想一直擁有良好的業績，需要特別關注客戶體驗：客戶滿意度、客戶保持率等。若忽略客戶體驗等方面的指標，員工可能只顧業績而在服務上有所欠缺，最終導致客戶流失，市場占有率下降，不利于銀行長期穩步的發展。

2.2.3績效評價指標與戰略目標相脫節

A商業銀行以金融科技為主線，創新轉型，提供超預期產品為戰略目標。可是在A銀行現在的平衡計分卡中，對于戰略目標達成的指標設置并不全面，反而更多地關注一些基礎業務上的收入，對于金融科技時代下的外部條件而言，缺少了創新方面的考慮。在互聯網金融時代中競爭如此激烈的銀行業，要想提升自身的競爭力，需要不斷創新，致力于為客戶提供更好的產品與服務。

3.改進建議

3.1全面合理設計考核指標

銀行的各項績效評價指標錯綜復雜，種類繁多，銀行應從四個維度依次全面的設置指標，加入客戶滿意度、員工培訓率等指標來豐富內部流程與學習與成長維度指標，做到財務指標和非財務指標的平衡、長期目標和短期目標的平衡、內部與外部的平衡，來保證平衡計分卡的各項指標能夠準確全面的反應銀行績效情況，利于銀行長期穩步發展。

3.2績效考核指標與銀行戰略目標高度契合

銀行績效評價指標的設定應將銀行戰略目標從平衡計分卡的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度分解成四個部分，使得銀行長期目標與考核標準高度有機結合，應根據銀行戰略目標繪制戰略地圖來確定各指標的設置，這樣有助于銀行長期戰略目標的實現。

3.3注重交流溝通及時反饋

商業銀行在運用績效評價體系應該爭取每一位管理者支持的同時充分調動全體員工的積極性。構建平衡計分卡過程中務必讓相關人員參與，讓員工充分理解平衡計分卡，自覺實施平衡計分卡。在實行績效評價體系時應有負責人員實時監控及時發現問題進行反饋，不斷調整改進。

結論

現如今我國很多銀行已將平衡計分卡運用到自身績效評價上，可是運用到實際中的效果并不理想，已無法滿足商業銀行適應快速變化市場經濟發展的需要。商業銀行在績效評價體系建設上，要充分利用平衡計分卡法的優勢，從財務、客戶、內部流程、學習與成長等方面全面完善績效評價體系，對于平衡計分卡的研究要更加深入，使得理論基礎可以在實際中運用，促進企業戰略目標的達成，進一步提升商業銀行的經營效率，讓我國商業銀行的績效評價體系能夠滿足當前環境下的銀行發展，更加合理、完善。

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作者簡介：

徐巖（1968- ），女，滿族，遼寧省鞍山市岫巖滿族自治縣，副教授，會計系主任，經濟學碩士，管理學博士，研究方向：成本管理、企業績效評價。