基于企業轉型升級下的人力資源變革

陳培陽

摘 要 “改革，就是必須用自身的風險，去換取無窮的戰斗力！”——2019年3月9日華為總裁任正非任總在總干部部務虛會上的講話，下令HR必須改革，必須以身試險，去換取超越時代的前瞻性和戰斗力。人力資源變革這個課題的前世今生一直是各大企業熱議和研究的重點，從國外先進經驗的研究到企業內部管理的分析，無不彰顯著改革、變革是劃時代的新篇章，也是更高目標的追求，更是占領戰略前瞻性的新高地。本文基于企業“人力資源轉型升級”的新形勢，提出以下相關系統分析和統籌方案。

關鍵詞 人力資源 轉型升級 管理變革

為全面應對企業在新形勢下寄予人力資源的需求，針對人力資源工作提出構建目標，即企業人力資源部門應轉型升級為“業務伙伴關系”，并著手開始構建和企業發展階段相適應的人力資源共享中心平臺，以有效實施對企業未來方向和規劃的戰略落地范疇。

一、推動人力資源中心成為公司人力資源管理中的三個第一

（一）成為企業的重要參謀專家和企業領導者的決策執行助手

這個定位非常重要，很多公司老板或領導的重要戰略專家和執行助手可能不是人力資源管理總監或經理，而是營銷總監、財務總監、董秘、銷售經理等，這個界定相對片面。我們都知道人力資源工作是戰略落地和實現的關鍵環節，應該讓企業領導認識到，人力資源管理者是他的重要參謀，可以通過人力資源管理技術和方式實現對業務的影響和滲透。而很多工作的關鍵成功要素，往往是人的要素，所以第一時間想到將人力資源作為參謀部門，可以掌握先機和勝算，實現對關鍵決策的有效達成。

（二）戰略信息傳導與引領決策

人力資源部門不能成為信息不對稱和被邊緣化管理的部門，要防止這種情況發生，人力資源就必須占據管理的首樞，這個樞紐大腦傳感戰略環節，是驅動戰略管理的組織者和戰略落地的教練和監督者。人力資源部門通過對戰略管理的組織和落實，掌握了整體企業業務信息和管理信息，基于這些重要信息的優先考慮，從中有選擇性地進行支撐和輔導，支持公司戰略的落地。信息的掌握對人力資源管理工作的走向和選擇至關重要，一旦缺失這些信息，人力資源管理就成為無源之水。正如人力資源規劃，更多來自對業務的分析和對戰略的思考。如果人力資源管理不知道公司對業務的基本思考，只是僅僅依靠需求調查表來收集招聘需求，是遠遠不夠的，甚至會走向完全錯誤的極端。

（三）敢于第一發聲，成為企業變革的驅動者和參與者

人力資源管理可以通過對業務的滲透，尤其是對人的關注，善于發現企業短板和瓶頸，并出謀劃策，這些變革可能是研發的變革、營銷的變革、文化的變革、組織的變革。針對沖業績、補短板、強企業的問題，能夠提出優化的手段和方法。變革管理是一套實現優化的系統方法論，需要人力資源管理從專業角度掌握和實踐。

二、以“業務伙伴關系為導向” 推動人力資源中心的轉型升級

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”。有些人說人力資源是“秘書”；有人說人力資源是“警察”；對于企業，更要認同人力資源是“業務伙伴”。業務導向，永遠是人力資源管理的第一條定律。人力資源管理源于業務，與業務結合越緊密，人力資源部門在企業內的地位越高，對企業的貢獻度也就越大，反之則越來越輕。既然以業務為導向，這就要求人力資源管理業人員，光有人力資源管理理論知識是遠遠不夠的。如果企業是以電容、新材料為主，相對這個行業涉及產品、市場、生產、營銷、技術等跨領域運營。一個資深的人力資源總監，不是三五年能夠培養的，光從勝任這個崗位而言，需要涉獵諸多行業知識和工作經歷，方能打造出一個合格的企業人力資源總監。可見，人力資源管理從業人員應更多地學習業務知識，熟悉業務流程，努力提升自己的業務能力，才能更好地勝任角色服務企業。

三、解剖人力資源要通過“一加六的模式”來實現真正的轉型

“一”就是重新定位人力資源部，人力資源部成為業務伙伴。首先要把人力資源當作一項業務來經營，重新定位人力資源部，從職能導向轉向業務導向。人力資源部要像業務部門一樣運作，要明晰客戶是誰？需求是什么？人力資源部門通過滿足內部客戶（業務部門）的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。從營銷角度的客戶細分理論，人力資源可以把目標客戶分成三類：

第一，高層管理人員。他們的需求主要自我成就感及圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持，需求方向是高度定制化及尊重情感。

第二，中層管理人員。他們的需求主要圍繞人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持及自身職業空間規劃的支持，需求方向是承上啟下。

第三，員工。他們的需求主要圍繞滿足基本生活需要及政策方面的疑問，并提供便捷的服務。例如，勞動合同、入職手續、薪資發放等并提供便捷的服務，需求方向是高度標準化。

另外，“六”就從六個方面來實現對于業務的幫助。這六個方面分別是：

第一，推動戰略落地。我們的理念是人才重于戰略，沒有優秀的人才企業難以有效開展戰略。人力資源要發揮有效價值幫助業務領導人選拔核心業務人才，建立關鍵人才梯隊，推動戰略績效有效分解、落地和執行。

第二，業務KPI支持。如何站在KPI角度思考個人所在崗位部門KPI與企業KPI以及員工KPI有效性？企業和內部活力，人力資源部門應該思考從人性角度出發，考慮用人機制的設計，釋放人性中的天使，管理好人性中的魔鬼。

第三，培養開放文化。企業文化的體現，不僅僅是貼在墻上的標語，更多的是看員工日常的行為。人力資源在文化建設方面可以發揮重要的作用，要幫助企業把墻上的口號落實到員工所思、所想、所做、所為之中。

第四，干部管理。充分發揮干部管理在人力資源配置中的積極作用，才能促進企業的健康發展。

一是堅持唯才是舉，不拘一格選人才。實施干部公開競聘。通過崗位分析明確需要什么樣的干部，達到什么樣的標準。公開競聘作為激活用人機制的突破口。在日常工作中要加強培訓，樹立良好的服務意識，注重服務的質量，端正自己的服務態度，變被動服務為主動服務，體現人力資源管理的服務性特點，從而從根本上提高服務意識與服務質量。另外，根據戰略發展目標進行組織設計和干部崗位設置，做到崗位職責明確，任職條件清楚，權限使用清晰。二是完善干部業務測評機制，設置健全的激勵機制。在干部管理工作中，要通過建立完善的業務測評機制，加強企業干部在日常工作、企業規劃、經營企劃工作中的管理與考核，在定期的檢查中，不斷增強干部改善工作方式，全面提高干部職業素養與工作能力。

第五，組織變革。強調通過組織變革來提升結構和綜合性的組織能力，在組織變革中，人力資源部門必須是一個期望變革并深刻了解變革必要性的組織，人力資源部門應該理解變革的過程，積極參與變革進程的制定和執行，密切配合領導變革的管理者，幫助那些相對保守害怕變革的管理者。人力資源專業人員應當是具有改革和新思維的積極倡導者，能夠在最大程度上服務于公司全體員工，盡可能讓每個人都積極投身于變革之中。

第六，流程接口。分析人力資源管理體系中的幾個關鍵接口的銜接方式，有助于進一步明確人力資源管理體系設計的思路與策略。

綜上所述，人力資源工作是一項系統工程，只有把眼光放在全局和長遠，不局限于細節性、具體性和事務性的工作，要樹立創造性整體觀，把人力資源與企業戰略、業務發展連成一體，才能推動人力資源有效升級，站在企業發展全局的高度，更好地統籌企業隊伍的建設和公司戰略的發展。

（作者單位為福建火炬電子科技股份有限公司）

參考文獻

[1] 陳春花.企業持續高增長，關鍵是建核心團隊[DB/OL].春暖花開網，2019-01-05.

[2] 安鴻章.現代企業人力資源管理[M].中國勞動社會保障出版社，2002.