基于戰略創業視角的美團并購行為分析

蔣子騰 汪天鈺 李志偉

[摘 要] 伴隨著中國互聯網浪潮的到來及O2O商業模式的興起，當下互聯網的大趨勢是以合并謀求更大的市場主導地位。以美團作為案例對象，對互聯網企業并購行為進行探索性研究，結果顯示，互聯網企業并購動因主要包括搶占市場份額、應對危機、完善企業總體戰略布局和資源互補，且企業可以通過創業導向型并購行為有效完成外部網絡拓展、國際化、創新和組織學習的戰略創業過程，并借此保持自身競爭優勢，以實現企業可持續發展。

[關鍵詞] 戰略創業；美團；創業導向型并購

[中圖分類號] F272.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2019）03-0109-04

一、引言

進入21世紀以來，我國互聯網行業快速發展，為了提高自身的競爭力，出現了多起企業大規模并購重組活動。目前，學術界對互聯網并購這一經濟活動研究頗多，但很少有學者從戰略創業視角研究企業并購行為。2014年至今，國內互聯網行業之間的并購案例，出現了爆發式增長。以萬達、騰訊、百度百億炮制“萬百騰”為起點，滴滴與快的、58同城與趕集、京東與永輝超市，阿里與蘇寧交叉持股，又上演了多起“和親”案。隨著互聯網平臺模式在各個領域的不斷延伸與拓展，互聯網平臺企業的發展策略備受關注，基于戰略與創業兩個研究領域有機融合的戰略創業受到了學術界的廣泛關注。但是，基于戰略創業視角下的企業并購行為分析方面理論仍存在大量空白。

本文以美團并購行為作為分析主體，采用探索性案例研究方法，基于戰略創業視角，試圖分析美團三次并購行為的動因及其產生的效應，希望借此對其他企業起到借鑒意義并對相關理論作出補充。

二、國內外文獻綜述

（一）戰略創業內涵與維度

Ireland等（2001）最早提出“戰略創業”概念，他們提出了戰略創業研究六大主題，即創新、網絡、國際化、組織學習、成長以及高管團隊與治理，并且認為企業為創造財富而進行的尋求機會與追求優勢的整合活動就是戰略創業。在隨后的研究中，他們又將其中的四個重要因素提取出來作為戰略創業的主要構成維度，包括外部網絡、資源與組織學習、創新以及國際化[1]。Ireland（2003）等考察了戰略創業的構成要素，指定了戰略創業的四個主要組成部分：第一，支持尋找創業機會的創業思維、文化和領導能力；第二，包括財務、人力資本和社會資本的捆綁、結構化和杠桿化在內的資源的戰略性管理；第三，以創造力進行創新，開發新組合，實現突破性創新和漸進式創新；第四，獲得競爭優勢[2]。Nilhun Dogan（2015）認為通過對戰略研究與創業研究，有利于更好地分析企業是如何識別開發創業機會，建立和保持競爭優勢能力，以及如何動態運作戰略創業以創造財富[3]。包建華、方世健（2010）認為企業戰略創業行為是將創業維度引入戰略管理之中，利用戰略規劃來指導創業行為[4]。

（二）并購行為

阮飛、李明、董紀昌（2010）分析了我國互聯網企業并購的動因，他們認為主要有五個原因：第一，用戶偏好促使互聯網企業產生合并；第二，規模報酬遞增使得互聯網企業以并購方式擴大規模；第三，“馬太”效應促進互聯網企業并購；第四，網絡經濟與傳統經濟整合推動并購；第五，通過并購搶占互聯網市場份額[5]。張建輝（2006）比較了中西方并購動因的不同，他認為西方的市場經濟體制比較成熟，企業并購是從自身的經濟利益或市場價值最大化出發的自主做出的決策，但中國目前的企業并購缺乏利潤最大化目標下的并購動機，市場因素將成為中國企業并購的主導因素[6]。瞿路航（2013）在分析蒙牛收購雅士利的案例時，認為并購可有效解決企業存在的問題，有利于實現縱向一體化下的協同作用，企業家精神也是動因之一[7]。

劉偉（2017）認為創業導向并購行為源于創業導向發展戰略，是戰略管理領域的一種戰略決策模式，強調通過有目的的戰略行為，有效實施新進入機會。他也從創業導向角度研究了創業企業并購行為，認為探索性并購活動具有較強“新進入”性和創新行為特征，因此將新創企業上市后實施的探索性并購活動定義為創業導向戰略并購。綜上所述，本文認為，企業追求市場和產品不斷創新，整合資源驅動新發展的并購行為都可稱之為創業導向型并購行為[8]。

三、案例背景與簡介

（一）研究方法與案例選擇

本文主要采用探索性縱向單案例研究，原因如下：首先，縱向單案例研究主要研究單個案例在不同時點的表現，通過單個案例不同戰略行為作為分析單元，通過反復比較和提煉，能夠提煉出企業戰略創業視角下創業導向型并購行為的動因與效應；其次，本文試圖討論影響企業戰略創業行為關鍵變量及其內在聯系，相關問題研究較少，處于探索階段，適合采用這一方法；最后，相對于其他研究方法，案例研究能夠對案例進行充分的描述和系統的理解，對動態的相互作用過程與所處的情境脈絡加以掌握，可以獲得一個較全面與整體的觀點。

2014年至今，隨著互聯網的發展，國內互聯網的并購案例出現了爆發式增長。互聯網平臺模式不斷向各領域進行拓展和延伸，互聯網平臺企業的發展策略也備受關注，因此本文選擇互聯網企業作為案例研究對象。其次，美團作為一個完全意義上的“互聯網+”企業，是中國最大生活服務類的電商，其多次并購行為促進了自身資源整合和協同效應，具有典型性和代表性。綜上，本文以美團三次典型并購事件為例，采用案例研究的方法，從戰略創業視角對美團的并購行為進行分析，探討中國第二大電商的并購之路，并為其他企業的并購行為提供借鑒。

（二）數據和資料收集

本文搜集的資料均來源于公開渠道，主要包括美團相關文件（如內部公開信，CEO講話稿等）、官方網站、網絡新聞報道（主要是權威媒體）、期刊論文等。資料搜集方法主要是圍繞美團，分別以“并購”、“美團”和“訪談”等為關鍵詞，單獨或其組合在維普、萬方、CNKI等網站進行檢索。因搜索結果中包含大量類似條目的網頁，因此，根據戰略創業和并購這一主題，最終選擇了高相似度的媒體報道與研究論文作為案例分析的資料來源，并通過略讀和精讀的方法對這些媒體報道的信息進行了有效剔除與整理。

（三）案例簡介

美團成立之初，便席卷了團購市場，此后更是憑借著流量與資本的優勢，此后更是憑借著流量與資本的優勢，不斷攻入各個領域。

2015年10月8日，大眾點評網與美團網宣布達成戰略合并。新公司將成為中國和全球O2O領域最大的服務平臺，在本地生活服務O2O各個細分行業都擁有絕對的領先優勢。

2016年9月26日，美團宣布全資收購支付公司錢袋寶。錢袋寶，是為數不多的幾家擁有全牌照的支付公司。此前，美團收到了央行關于美團支付整改的通知。經過思考，美團做出了收購錢袋寶的戰略決策，不僅滿足了央行新規要求，亦加快了自身的金融、支付產業的布局。

2018年4月3日，美團宣布，以37億美元將摩拜單車納入麾下，其中3.2億美元作為未來流動性補充。數據表示：摩拜被收購前擁有超2億的用戶，日均使用次數超3000萬，是全球最大的智能共享單車運營平臺。此次收購，對美團布局互聯網出行行業、提升國際化、搶占流量入口意義非凡。

四、案例分析

（一）美團并購動因

1.搶占市場份額

中國2015年的團購市場格局是：美團、大眾點評和百度糯米名列前三，瓜分了大部分市場份額，其中美團占51.95%，大眾點評占29.5%，百度糯米占13.6%。隨著移動互聯網深度發展，涌現了大量生活服務O2O企業，以其專注的服務蠶食美團、大眾點評等平臺市場。為了鞏固美團的優勢地位，搶占市場份額，美團決定收購大眾點評。新公司將成為中國和全球O2O領域最大的服務平臺，在本地生活服務O2O各個細分行業都占據著大量市場份額。

2.應對危機

從2014年開始，生活服務O2O產業鏈已形成“入口+服務+支付”的基本框架，而美團點評并未自建支付體系。因為缺乏支付牌照，美團違反了中國《非金融機構支付服務管理辦法》，陷入危機之中。此時的美團注意到錢袋寶。錢袋寶主要為小微商戶提供移動支付收付款綜合解決方案，是為數不多的幾家擁有全牌照的支付公司。為了應對危機，美團于2016年9月29日宣布完成對第三方支付公司錢袋寶的全資收購，借此獲得第三方支付牌照，落實了O2O商業閉環的關鍵環節。并購作為企業重要的成長方式之一，可有效解決企業現存問題。

3.完善企業總體戰略布局

為了進一步擴大美團生活服務場景全覆蓋領域，2018年4月4日，美團全資收購摩拜，以共享單車場景為入口，進一步完善與強化了其在“大出行”板塊戰略的布局。摩拜美團大出行服務體系的互動使得美團形成了到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，而且借助摩拜在全球出行的布局，也加速了美團點評的國際化發展，進一步完善了企業的總體戰略。

4.資源互補

大眾點評從平臺入手，充分利用廣告及用戶數據，借此在生活消費領域占一席之地；美團以團購方式為切入點進行市場細分，并在電影、餐飲等方面都推出了獨立的自營產品。大眾點評與美團二者合并后不僅發揮出平臺和垂直自營兩種不同模式的優勢，而且彌補各自戰略運營上的短板。美團利用錢袋寶的第三方支付牌照構建實名體系、增加用戶粘性，形成資金流閉環、沉淀交易數據。為了進一步完善其在本地服務的生態布局。美團利用摩拜的大流量入口和用戶數據，進一步擴大了互聯網+出行領域，通過協同效應形成閉環。

（二）戰略創業視角下美團并購的價值體現

1.創業導向型并購行為驅動外部網絡優勢構建

美團與大眾點評強強聯手之后，二者整合產業鏈上下游資源，嘗試多元商業模式，加強協同效應，提升盈利水平，美團點評服務覆蓋了全國各級省市，構建了龐大的渠道網絡。而收購錢袋寶，新美大補齊了自有支付渠道的短板，獲得第三方支付牌照，加強與各銀行金融機構，以及其他第三方支付機構的合作，初步完成“下半場”生態平臺的支付布局，為用戶和商戶提供多樣化的選擇，全面提升移動互聯網時代的購物體驗。美團對于摩拜的并購不僅在業務上提前布局好了“最后一公里”高頻出行，同時也獲得了大量需求匹配的用戶資源。美團和摩拜用戶的打通，實現了用戶資源的相互變現。摩拜不僅僅是共享單車，還在網約車、拼車、分時租賃共享汽車、公共交通體系等領域都邁出自己的步伐，這也有助于美團完善自己的“大出行”戰略。三次并購行為，實現了O2O、互聯網+金融、互聯網+出行的完整布局。

2.創業導向型并購行為推動企業創新

創新是企業最重要的戰略組成部分。美團與大眾點評合并以后，美團點評和蘋果開展了深度合作，推出新產品“點菜”項目，利用IOS平臺將場景、終端和支付打通，以“生活服務平臺+智能科技”的創新模式，為消費者提供了從找店訂座到點餐付款的智慧餐廳服務體驗。而新美大收購錢袋寶打開了移動消費的新入門，以‘+金融的方式反哺自己帶動產業升級，使得消費者的資金更有保障；也幫助商戶實現財務管理、采購出納一體化，將其擱綁得更緊。在摩拜并購案中，美團CEO王興表示：“摩拜是少有的真正的中國原創，是難得的有設計感的品牌，推動綠色出行、低碳生活的普及，有著巨大的社會價值。美團看好摩拜的發展和智能出行的未來，將全力支持摩拜繼續堅持技術創新，為用戶帶來優質產品服務，并通過業務和場景聯動，為消費者創造美好生活”。

3.創業導向型并購行為加速企業國際化進程

Mc.Dougall & Oviatt（2000）定義國際化創業為組織跨越地域的、以創造價值為目標的創新性、先動性、風險性行為。隨著國際化程度的不斷提升，創業的機會也不斷涌現，因此國際化創業是一項創新型的、積極主動型的、風險型的戰略行動[9]。2016年11月，美團點評成立海外住宿項目組，隨后與多家海外知名酒店供應商達成合作，通過代理分銷的方式切入海外酒店市場，利用酒旅業務和美團平臺的協同優勢，加強“他鄉是故鄉”的異地生活方式場景，進而實現對用戶在本異地吃喝玩樂消費場景的全面價值提升。收購摩拜，也為美團點評的國際化打開了新的窗口，新時代中國原創走向全球。在摩拜的互補下，美團點評的全球化探索之路將越走越遠。

4.創業導向型并購行為促進組織學習

郭冰、呂巍（2012）認為從合作伙伴處學習是企業獲取默會管理知識和技術能力最好的途徑，是一種重要且卓有成效的組織間學習方式[10]。陳國權（2009）指出組織學習是組織成員采取的不斷獲取知識并改善自身行為、優化組織體系的過程[11]。蔣天穎等（2008；2009）則是從組織學習性質特征視角，認為組織學習包括個人、團體及全組織的持續的創新活動[12]。因此，組織學習本質上是針對組織內部的個體或群體而言的，組織學習是一種文化。2010年3月4日，美團成立之初，就樹立了“消費者第一、商家第二、美團第三”的商業價值觀。美團創始人王興用“修身、齊家、治國、平天下”描述他的創業觀。2015年，美團與大眾點評合并，王興說：同向為爭，相向為競。美團點評在現在以及之后的階段，是一個使命驅動的公司，圍繞“Eat Better，Live Better”的使命承擔社會責任。2016年7月30日，美團點評組織架構進行自我升級和人事任命，同時設立全球首家人才培養平臺“互聯網+大學”（IPU），統籌推進美團企業內部人才培養工作。

（三）戰略創業視角下美團并購現存問題與潛在風險

Ireland等運用一系列理論探討了企業成長、財富創造、競爭優勢與戰略創業的關系，并提出了戰略創業的四個構成維度——創業心智、創業文化與創業型領導、戰略性資源管理和運用創造力和發展創新。本文將從這幾個方面出發，研究分析出美團這三次并購行為的現存問題及潛在風險。

1.戰略性資源管理問題

戰略性資源管理是指對人力資源、財務資源和社會資本的有效管理和利用[13]。企業通過對資源的戰略管理，來搜尋機會和構建優勢。美團通過并購摩拜沒有達成創造財富的結果。據資料，美團為收購摩拜，直接現金支出約120億元（摩拜作價27億美元，65%現金支付，35%股權支付），摩拜每月支出4億元，而營收卻只有1億元。此外，摩拜單車的債務（約70億元）以及整個共享單車行業的特殊性增加了美團的資金壓力，并對美團出行業務開展和資金儲備帶來了不利影響，拖慢了美團新零售的業務發展。在人才流失問題上，企業管理層與基層員工間或美團系與被并購企業高管間缺乏溝通、一致的戰略目標，則存在企業人才在短期內大量流失的風險。2018年4月至12月，摩拜原CEO王曉峰、創始人胡瑋煒與諸高管相繼離職，核心元老的退出給這家“單車獨角獸”帶來了人才損失。

2.企業成長與發展風險

美團的三次并購一定程度上不利于企業成長。美團業務并未脫離“燒錢”模式，大量資金的收購支出，加劇了美團運營的資金鏈緊張。據2018年4月數據顯示，美團外賣算上補貼、物流和人員工資等成本，每月虧損在5億人民幣左右，其他業務條線實際每月虧損也在2億左右。對美團的資金儲備帶來了不利影響，拖慢了美團新零售的業務發展。如今美團重金收購摩拜，不僅需要支付大量的現金用來收購股份，還需要償還摩拜本身所擁有的債務壓力（合計37億美元），承擔摩拜目前每月還是處于虧損狀態的風險。這些新挑戰會影響到美團再上市前或上市后的整體業務運營與發展。

3.創業文化整合風險

創業文化強調鼓勵新想法和創造性思維產生、勇于承擔風險并容忍失敗、促進學習和變革。創業文化主要來自創業型領導的激勵，這樣創業文化才能在企業發展與成長起來[13]。作為旗鼓相當的互聯網企業，大眾點評的企業文化更為松散，這種文化風格與其地域、企業成立時間等相關。而美團在業界素來是以高執行力、狼性文化著稱的。兩家行業巨頭在公司文化上存在著沖突，實現兩家企業理念融通，目標一致需要大力度的調整，存在著文化整合的風險。

五、研究結論及建議

通過戰略創業視角分析美團并購行為發現：互聯網企業的并購動機主要來自搶占市場份額、應對危機、完善企業總體戰略布局和資源互補，并且在并購活動各階段相互影響，驅動企業的創業導向型并購行為。通過對美團三次典型并購行為分析發現，互聯網企業可以通過創業導向型并購行為有效完成外部網絡拓展、國際化、創新和組織學習的戰略創業過程，借此實現企業的戰略目標，獲得企業可持續發展。互聯網企業并購后可能出現戰略性資源管理問題，也可能面對企業成長與發展風險及創業文化整合風險，

通過對美團并購案例的研究可以得到以下啟示：由于“效率金箍棒”驅使互聯網商業世界變得日益扁平和緊密。當互聯網企業需要搶占市場份額、應對危機、完善總體戰略布局和資源互補時，企業可以選擇并購來達成目的。互聯網企業需要從戰略的高度把握自身的并購行為，創業導向型并購有利于構建外部網絡優勢、推動創新、加速國際化進程、促進組織學習，有效實現戰略創業過程，最大限度地追求新的創業機會，同時最大化競爭優勢，從而為組織創造持續的價值。

針對互聯網企業并購后可能出現的問題及風險，筆者給出以下參考性建議：

第一，面對戰略性資源管理問題，在資金鏈方面，開源節流，控制擴張速度，加強各業務線的盈利模式研究，減少虧損；多渠道籌措資金，向銀行、投行等爭取資金的融通。在人才方面，可以采取股權、高薪激勵的方式吸引行業精英的加入；加強科研投入，增強企業的行業影響力，提升公司員工的福利待遇，加強股東與企業各層人員的溝通，提升員工幸福感。

第二，面對企業成長與發展風險，在并購談判階段，企業應全面了解自身及目標企業狀況，增強并購方議價能力，支付方面，可以采取股權互質、股權現金混合等方式，降低現金支付的比例；針對虧損企業的并購，要全面分析目標企業在市場競爭上的地位、優勢、劣勢，做出科學的并購決策。在并購整合階段，多渠道籌措資金，減少運營資金的壓力；深入分析雙方的核心競爭優勢，有針對性的投入資源，整合雙方的核心競爭力要素，實現“大而強”的發展；針對虧損企業的并購整合，企業要盡快制定個性化的發展戰略，減少被并購企業長期、巨額虧損的可能，實現被并購企業先穩定后擴張的安全發展路徑。