中國平安綜合金融發展經驗探析

溫思雅

摘 要：國內已經有一批混業經營的金控集團，但其綜合金融仍處在初級的產品交叉銷售階段，內部整合程度不夠，跨業務協作較難，與國際一流金融機構有一定差距。本文梳理了中國平安經歷的四次綜合金融改革，剖析平安綜合金融發展成功的關鍵因素，為國內金融機構開展綜合金融業務提供參考借鑒。

關鍵詞：中國平安；綜合金融；經驗探析

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.4.03

中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2019）04-0018-07

一、引言

中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“平安”）是2002年國務院批準設立的三大綜合金融控股集團之一，同期設立的還有中信集團和光大集團，但平安發展速度最快，金融業務的完整性和整合強度最強。平安的綜合金融發展經歷了四次改革：第一次改革通過“人+機制”解決了線下客戶遷徙和交叉銷售的問題；第二次改革解決了運營效率的問題，內部整合程度進一步提升，綜合金融獲得快速發展；第三次改革推動了線上的平臺化運作，利用流量和大數據，實現平臺式的跨越式發展；第四次改革帶動對公業務發展，形成個人業務和對公業務的良性循環。從線下到線上，從組織制度創新到科技創新，從個人客戶到對公客戶，從簡單的產品交叉銷售到內部整合再到平臺化運營，從客戶遷徙、渠道擴張到核心競爭力的提升，平安走出了一條不尋常路，從地方險企快速轉變為全球綜合金融的巨頭。

二、平安綜合金融概況

平安起步于平安保險。平安保險在1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業。1991年，平安進入非保險領域，2004年在H股上市并完成了在保險、銀行、證券、信托等主要金融領域的布局（見圖1）。

保險業務一直是平安最大的金融板塊，但近年來已經發展到保險、銀行、投資等多項業務均衡發展的局面。2017年，平安的保險業務（包括壽險和產險）、銀行、資產管理（包括證券、信托和其他）、金融科技四大板塊的凈利潤占比分別為52%、15%、17%、16%（見圖2）。

綜合金融成為平安集團利潤增長的主要驅動因素。2017年，平安有4723萬的個人客戶同時持有多家子公司的合同，在整體客戶中占比28.5%，客均合同數2.32個，較年初提升5.0%。隨著產品的交叉滲透和客均合同數的提升，平安的客均利潤大大提升，最終帶來集團利潤的提升。

三、平安綜合金融發展的四次改革

（一）第一次改革：“人+機制”推動交叉銷售大發展

交叉銷售是指通過銷售產品、拓展客戶、介紹項目、提供服務等方式為其它部門帶來業務收入。早在2000年，平安便在內部推行交叉銷售，交叉銷售也是平安實現客戶遷徙的重要手段①。

1.前端綜合化。“只要客戶接觸到平安的一個客戶經理，就可以辦理所有的業務”，這實際上是前端綜合化的思維。平安是國內最早建立代理人銷售渠道的險企，這些代理人逐漸成為平安綜合金融的主力，可以理解為是分散化的綜合化前臺。2017年，平安通過壽險代理人渠道實現平安產險、平安養老險、平安健康險新增保費433億元，同比增長25.9%。在對公客戶領域，平安通過不同層級的專職客戶服務部門提供綜合金融服務，搭建集中化的專職客戶部門。其中，子公司戰略客戶部負責大型客戶開發，分公司重點客戶部對接大中型客戶，三級機構對接中小客戶。分散化的綜合化前臺主要是針對個人客戶，實現了對客戶需求的高效覆蓋；集中化的專職客戶部門主要是針對對公客戶，提供更強大的運營支撐、復雜和個性化的服務。

2.綜合開拓機制。平安的交叉銷售最初是由壽險隊伍去銷售其他保險，交叉銷售獎勵由產品方出。但壽險公司在業務高速增長的情況下根本沒有動力去銷售其他公司的產品。2005年，平安成立“綜合開拓部”（后來部分改名為“綜合金融部”），通過專職的部門去推動交叉銷售。在利潤分配上，銷售方再也不是從產品方拿銷售傭金，而是集團直接下拔交叉銷售費用，統一調配財務資源。綜合開拓部在集團、子公司和分公司層面形成了三級管理架構。集團綜合開拓部負責給各下屬公司的綜合金融部下達考核指標，同時制定交叉銷售方面的業務規則。子公司和分公司的綜合開拓部具有前臺性質的業務支持部門，既為前臺業務人員提供支持，同時也承擔業務考核指標。

綜合開拓部設有綜合開拓專員崗位。這些綜拓專員會被派到其他專業子公司拓展本業務，扮演以下角色：準銷售人員，以完成業務指標為工作目標；業務代表，代表本專業條線行使銷售及服務職能；輔導老師，負責培訓和輔導業務員；業務秘書，為業務員服務；內勤。綜拓專員要接受雙重考核，所屬子公司考核銷售任務完成情況，達不成的末位淘汰，其他公司則考核服務能力和服務態度。平安的綜拓專員規模并不小，以平安銀行為例，零售綜拓專員有200多人，對公綜拓專業員80人左右，一個專員服務數百個業務員。

在考核指標方面，平安設置了結果性和過程性的結構化考核指標（如表1所示）。每個子公司都要接受雙向的考核，如壽險公司既要完成產險、銀行等其他子公司的產品銷售指標，也要完成壽險在其他渠道的銷售指標。平安還將不同產品的交叉銷售業績折算成業務人員在自身銷售單位的考核指標，納入該業務人員晉升的量化指標體系中，以提高業務人員對交叉銷售的積極性。

（二）第二次改革：集中運營推動的資源共享和產能提升

2001年，平安啟動IT系統的改造與更新項目。2002年，匯豐入股平安并簽訂了為期6年的技術援助協議。2003年，平安啟動建立上海張江后援中心。2007年，平安在成都建設第二后援中心。后援中心建設原則是：“凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現流水線作業，業務的融合和協同在前后臺同時進行，以實現完全標準化的綜合服務”。

平安陸續將全國3000多個分支機構的信息錄入、財務、核保、理賠等后援業務進行集中，簡化了前端的工作量，降低了運營成本，提升了運營效率。原先各地分公司要10個核賠崗位，后援中心成立后只需要3-4個崗位。保險理賠件均時效大大提升，99.86%的保險理賠可以在1天內達成。2008年，后援中心為平安節省運營成本2.9億元。在后援中心的支持下，平安內部的交叉銷售進一步加強。通過第二次改革，平安實現了內部資金、信息、數據、作業的集中與整合，橫向開展業務更為便利，真正做到了客戶導向。

平安將電話中心和機構柜臺放在后援中心，為客戶提供客戶服務和電話銷售。憑借著強大的客戶數據庫，電話銷售也成為交叉銷售的主要渠道之一。2008年末，后援中心進把IT部門進行市場化改造，分別成立平安數據科技公司和平安科技公司，為第三次改革奠定了基礎。

（三）第三次改革：科技引領的平臺化發展

平安將第三次的綜合金融改革押注在科技上。平安將其愿景明確為“成為國際領先的科技型個人金融生活服務集團”，并提出要從資本驅動向“資本+科技”驅動轉型。平安的客戶遷徙也升級為“雙遷徙戰略”：繼續推動8000多萬保險客戶向銀行、財富管理領域遷徙；借助科技及互聯網平臺，推動互聯網金融公司和核心金融公司之間的客戶遷徙。主要措施如下。

一是推出一賬通，打通賬戶體系和內部資源。2009年，平安推出“一賬通”，用戶通過一賬通，可以管理所有平安賬戶和50多個其他機構的網上賬戶，實現“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。

二是構建開放的金融生態圈，打造生活平臺，創造綜合金融消費場景。平安的金融生態圈包括金融壹賬通、陸金所、平安壹錢包等平臺，既有面向C端客戶的財富與資產管理平臺，也有面向B端客戶的金融科技云平臺，也有底層的支付平臺（見表2）。平安搭建了醫療、汽車、房產三大生態圈，與金融生態圈形成對接，吸引了海量的活躍用戶，創造高頻接觸的場景，同時形成海量的資產配置、風險偏好、消費習慣等客戶數據，促進了綜合金融的良性循環。

三是推出前端一體化的手機APP任意門，整合各個互聯網服務平臺。由于業務范圍較廣，到2015年，平安旗下的手機App已經達到40多款，這些App之間存在同質化和重復建設的問題。為了提高客戶體驗，平安推出了“任意門”，將各個互聯網服務平臺進行連接。 以目前展現的形式看，任意門是一個“浮標”，點進去可以跳轉到相應的App，但用戶不需要下載和打開這些App，在同一個APP可以實現多種業務的辦理。

借助科技的手段，平安金融產品和服務進一步整合，資源進一步打通。2017年，用戶在各互聯網平臺之間的遷徙量達8123萬人次，核心金融公司之間遷徙客戶3603萬人次，線上的客戶遷徙已經超過線下的客戶遷徙。

（四）第四次改革：團金會推動對公業務發展，提升核心競爭力

前三次改革有效地推動了零售綜合金融業務的發展，但主要是停留在客戶遷徙和渠道擴張上。長期來看，核心問題是如何最大限度地發揮綜合金融所帶來的資源優勢，提升保險資金的投資管理能力。

2013年，平安成立團體綜合金融發展委員會（簡稱“團金會”），取代了原來的綜合開拓團體業務管理委員會（綜團會）①，主導部門由平安產險變為平安銀行，平安各子公司的領導都在這個委員會里面。團金會承擔著政府和大型企業的拓展職能。在政府項目中，團金會作為先頭部隊與地方政府協商合作事宜，簽訂包括地方政府債券發行與承銷、公積金管理、地方社保資金運營、地方核心企業IPO輔導、地方創業企業輔導等一攬子合作協議，然后由集團旗下各專業子公司對應地匹配業務需求和提供服務。2013年，在團金會的模式下，平安與南京、湖北、昆明、青島、成都、大連等地的政府簽訂了超過5000億的合作協議，涉及城鎮化、工業化、信息化、農業現代化、大型基礎設施、能源礦產開發等領域的投資建設。團金會模式運作成熟后，開始組建各地區分會。地區分會主要是聚集各地分支機構的領導，如深圳分會就有銀行、壽險、產險、養老險、證券深圳分公司的總經理。對公業務的發展，帶來了高收益的項目資源，提高了保險和理財產品的收益率，推動平安向科技型個人金融生活服務集團的轉型。

除了團金會以外，平安還在集團公司層面建立產銷雙方的月度聯席會議制度，通報業績進展，討論交叉銷售活動中出現的關鍵問題，牽頭解決落實不同銷售渠道出現的客戶沖突、利益分配等問題。平安集團總部的戰略中心還負責孵化、設計、推動內部跨專業公司項目，聯系和協調集團資源。

四、平安綜合金融成功的關鍵因素

平安的綜合金融并不是簡單地獲得了幾張金融牌照，也不是簡單地同時銷售幾個產品，而是通過金融業務領域的擴張和整合，發揮“1+1>2”的協同效應，最終形成核心競爭力。平安綜合金融戰略的推行，得益于以下幾個因素。

（一）強有力的集團管控能力和戰略執行能力

與中信和光大集團不同，平安是集團層面上市，集團絕對控股壽險、財險、證券、信托等主要子公司，管控能力相對較強。平安集團總部緊握戰略制定、集團組織架構、子公司考核激勵、資源分配等職權，對資金、戰略投資、人力資源、稽核、IT等部分中后臺職能進行集中化運營。通過強有力的集團管控能力及綜合金融的布局，強制推動各子公司和內部的協同。平安的管控能力來自于幾個方面：一是集團層面無控股股東，集團董事會在完善的公司治理制度下有實質的經營決策自主權；二是以馬明哲為代表的魅力型領導，營造了集團內部的凝聚力，保證了自上而下的決策傳導和執行；三是規章制度較為完善，保證各子公司和各部門的協作。

（二）銳意改革和勇于創新的企業文化

從1994年開始，平安陸續引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者。2004年平安在香港整體上市后，形成了外資、國有、民營、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和均衡的股權結構，在金融業來說就是一種相對優勢，這些企業一般都更加注重改革和創新，力圖在激烈的競爭中獨辟蹊徑。平安在綜合金融方面做出了許多創新嘗試：業內第一家建立代理人隊伍和推行綜合開拓模式的險企；推出國內首個遠程核保系統、首個集中運營的電話中心；獲得國內首張電銷牌照、首張保單開戶（證券賬戶）牌照；在金融科技領域布局最廣的金融機構，目前已經孵化了陸金所、平安金融等多家獨角獸企業。

（三）精細化管理和科技能力

平安很早就放眼全球，引進全球化的人才，引入全球領先的管理制度，內部的業務流程和專業化分工比較精細化。業務鏈條的專業化分工和前中后臺的分離，使得員工和部門更容易參與到綜合金融的工作中。在精細化管理之下，平安對客戶有更深層次的了解，從而更好地圍繞客戶需求進行綜合金融的營銷。在系統方面，平安已經逐步地從數字化向自動化和智能化轉型。單純從科技實力來看，平安的科技并不比純科技公司要強，但平安在科技與業務場景的結合上，比大部分的科技公司和傳統金融機構要強。目前平安將科技應用到渠道管理與銷售、客戶經營、客戶服務、風險管控等傳統金融的核心環節。

（四）注重合作的考核激勵機制

綜合金融在前端是統一的客戶界面，但在內部必然會涉及到不同部門（或子公司）之間的利益分配問題，平安的做法是最大化地調動跨部門合作的積極性，協調跨部門資源。平安對每個子公司、業務部門和業務人員都設有交叉銷售的指標，若完不成則需要接受問責。不同產品的交叉銷售業績可以折算成業務人員在自身銷售單位的考核指標，為跨部門協作建立職業發展通道。客戶滿意度、合作滿意度也是平安內部一貫采用的考核指標。

五、啟示

首先，綜合金融的推進要循序漸進、先易后難。平安的交叉銷售和綜合金融已經推行將近20年，經歷了四次改革，至今仍在不斷優化這一模式。對于各種措施，平安也是采用試點的方式，先做一個省，再做3個省，再做5個省，然后在全國推行。推行綜合金融不可能一蹴而就，要有打持久站的決心，先易后難、由簡入繁，逐步推進。

其次，綜合金融在初期需要自上而下的強制協作。眾多的案例表明，協同往往就不是從自愿和自發開始的，初期通過自上而下的強制推行，才能改變員工單打獨斗的行為模式。平安的交叉銷售大發展靠的是強制協作機制：一是領導的高度重視和自上而下的各級宣導；二是建立專職的、貫穿集團上下、各級分工明確的部門——綜合開拓部來推動綜合金融；三是實行統一的財務資源調配；四是建立結構化的考核指標，強制交叉銷售。

最后，綜合金融是企業核心能力不斷提升的過程。綜合金融不僅僅體現在金融牌照的齊全和業務品種的完整上，還體現在內部客戶遷徙、交叉銷售、內部協同的有效開展，更深的層次是體現在不同金融板塊之間的聯動、資產和利潤的增長和波動性減少、品牌和市場地位的提升，以及企業核心能力的提升。平安通過綜合金融實現了客戶遷徙和渠道的擴張，未來的核心問題是通過發揮綜合金融的資源優勢，提升核心能力。

（責任編輯：李興發）

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