企業管理組織結構扁平化路徑分析

王欽琦

摘 要：隨我國經濟飛速發展，社會主義自由市場經濟體質不斷完善，傳統企業正面臨全新挑戰與機遇，落后的企業管理模式難以適應當前局面。因此，我國部分企業必須根據自身實際情況對企業管理組織結構進行扁平化革新。然而，對企業進行扁平化革新是一項難度較大、反鎖復雜的戰略性工程，需要企業對扁平化改革和企業本身定位、價值、發展方向具有超高認識。本文通過闡述管理扁平化先驅企業，美國通用電氣公司的改革成果，引出企業管理組織結構扁平化相關概念，并對其進行分析，進而基于我國企業提出具體扁平化路徑。

關鍵詞：企業管理;組織結構;扁平化;發展路徑

自上世紀80年代，美國通用公司首席執行官韋爾奇理查德森將公司內部管理層由二十多層削減至五層以來，困擾世界近三十年的企業內部官僚主義問題被徹底解決。韋爾奇理查德森通過“0管理層”、“無官僚行動”等措施對企業內部管理結構進行世紀性改革，在變革期間的14年中，通用公司銷售總額由起初的二百一十六美元增長至一千零一百二十二美元，利潤隨之大幅增加，由世界排名11位上漲至第2位，并解雇員工十二萬余人，大幅降低生產加工的人工成本。

一、企業管理組織結構相關概念

（一）企業扁平化管理模式概念

企業扁平化管理是相對于多層等級制管理模式的一種新型管理構架，是解決多層等級制管理弊端的有效途徑，相對于傳統管理構架其具有信息傳遞快、決策效率高等優勢。企業扁平化管理是以減少內部管理人員、壓縮管理層級的方式，使企業終端層級與掌權層級的中間層減少，進而提升企業將高層信息快速傳遞至生產、加工或銷售等一線工作者中，是解決信息傳遞不準確、決策落實緩慢等問題的重要途徑。

（二）企業扁平化管理最終目標

企業扁平化管理模式的建設工作，企業決策者必須明確革新目標。一方面，將傳統的垂直式層級制度向扁平化橫向或矩形結構發展，并整合垂直管理方式時期各部門業務領域及管理權限，根據整合內容，加大扁平化時期各部門管理人員權利，進而減少人力開支，降低企業運營成本，促使企業利益最大化。另一方面，企業決策者必須明確扁平化管理變革的基本要求，即通過合理的變革方式，應用全新的管理方式對企業管理組織進行實質性重構。

（三）傳統企業管理不可逆性質

在企業管理組織體系中，管理等級與管理力度對企業整體規劃起到決定性作用。管理等級也成管理層次，指的是企業管理組織層級數目與上下級等級結構。管理力度指的是某管理人員可直接領導、監督或指揮的下層部門及人員范圍與數量。企業管理人員由于能力、知識、精神等多方面因素限制，可管理下層部門或人員較為有限，隨企業的發展與擴大，其下屬人員或部門數量將呈增加趨勢，導致工作內容與人際關系復雜度隨之增加，進而管理難度也將提高。因此，管理人員等級越高，意味著所能直接管理的下屬部門或人員就越少。基于上述理論分析得到，企業基層管理、中層管理與高層管理是以等腰三角形的等級結構存在，總裁、首席執行官和董事長處于企業管理模式的三角形頂點，其下達指令于頂點正下層的副董事長、副總裁，通過層層等級的不斷傳遞，最后將指令下達于各基層管理人員以及眾多員工中。反之，基層管理人員或普通員工，無法將信息直接傳遞于董事長、總裁等三角形頂點管理人員。在上述模式下的企業管理組織，由于多層級之間傳遞信息被中間層逐漸過濾，管理人員受管理力度嚴重制約，企業未來發展擴大組織系統，只能不斷增加管理層級。因此，傳統企業管理模式具有不可逆性質。

二、企業管理組織結構扁平化路徑分析

（一）加強企業精神文明建設

我國企業所處環境、自身情況以及管理組織結構存在差異性，然而不同企業均具有一個共同點，就是樹立企業文化與企業發展目標，企業管理組織結構扁平化革新必須履行或遵守企業原則減少革新風險，必須繼承企業現有優勢，并將優勢發揚于扁平化變革后的企業管理組織結構中。首先，企業必須樹立明確且合理的經營目標。企業管理模式的革新目標要將管理組織結構與企業文化構建目標一致。例如，某建筑企業若意圖拓展某城市建筑類經濟市場，在扁平化企業管理模式的背景下，領導層人員減少，基層員工晉升機會隨之減少，因此，必須將完善的企業文化、企業精神灌輸于基層員工與底層領導的思想中，使其樹立符合公司發展的價值去向，將扁平化管理模式與企業精神文明建設、企業內外交流活動以及企業利益最大化目標有機結合，進而使員工對企業發展抱有足夠信心并提升工作效率與質量。

其次，加強企業內部團隊凝聚力。企業扁平化管理作用下，現有工作模式與傳統模式存在差異性，前者更趨向于以團隊形式劃分工作任務，銷售、生產、加工等大量的工作任務由企業內部團隊協同完成，進而提升內部各層員工凝聚力量，使員工成為企業扁平化管理中的最大受益者。最后，應灌輸企業各層員工的集體奉獻精神。在扁平化企業管理模式的背景下，企業必須培養員工主動奉獻精神，充分調動企業內部與外部環境，促使信息在各層級傳送透明化，進而要求員工必須具備奉獻精神，在出現意外情況時堅守自己崗位。

（二）加強企業信息化建設

企業建設信息化管理能力對于提升企業國際同行業競爭力、完善企業內部管理體系作用顯著。企業扁平化管理創新，是加速推動企業生產、銷售管理等活動網絡化、數字化、現代化的有效途徑。扁平化管理模式下的信息化建設，兩者具有互通性，然而，企業整體信息化對扁平化管理創新落實帶來安全隱患。首先，企業信息化建設應選擇合理時機進行，針對我國部分企業長期粗放管理或管理層級過多現象，良好的建設開展時機應以管理體制為基礎，因全面建設企業信息化時間較長，以至于企業人員、物資等方面均較為穩定時才能進行，進而防止不必要的成本投入。其次，我國部分企業涉足勞動密集產業，企業信息化構建資金、人力、物力等需求量巨大，扁平化管理對企業長期與短期利益具有保障作用，因此，扁平化管理模式對企業信息化建設意義重大。最后，企業扁平化管理模式為信息化建設提供指導方向，信息化建設為扁平化管理模式提供便捷，管理模式又為信息化建設起到支撐作用，因此企業高層領導可迅速了解市場變化。然而，經濟市場變化具有不確定性，企業決策者必須避免自身主觀判斷對企業重大事件進行決斷。

（三）一次性壓縮管理組織

企業扁平化管理模式重點在于組織結構，是將企業傳統式的三角形管理模式轉變為矩形或者扁平的管理組織，大幅壓縮管理層，提高或降低部分管理人員權利，避免傳動管理模式下各層管理人員權利重疊現象，進而提高管理效率。因此，管理組織由多等級制度向扁平管理制度的過程中，一方面，應根據企業自身實際發展情況和未來發展趨勢，判定企業扁平化程度，大型企業穩定性較高，采用一次性壓縮管理層進行扁平化處理方式恰當。然而，大型企業特點是人員眾多，管理層級較多。在采用一次性壓縮方式中，應主義各層級人員思想動向、工作效率及工作態度，避免因上述原因導致的人才流失和企業生產、銷售效率降低。另一方面，應在業務方面進行整理合并，企業決策者應按照多層級管理模式時期各管理層業務領域及涉及內容進行扁平化變革，并將原有分散式業務進行合并，對相應部門業務特點設置合理、科學的業務分配，使業務內容“合二為一”、“合多為一”。

（四）穩定企業核心競爭力

企業管理組織結構扁平化優勢較多，同時也存在部分風險。由于企業大量裁員致使企業核心競爭力下降是我國企業在進行管理扁平化過程中普遍面臨的問題。因此，企業實行扁平化變革必須提高企業核心競爭力。企業的核心競爭力在于市場創新，即用新方法、新手段，將潛在的市場資源變為現實市場資源，提高自身產品市場占有率，并不斷擴充市場范圍，將其他企業固有市場資源占為己有。首先，企業必須從產品與客戶的關系著手，產品質量是決定客戶忠誠度的關鍵因素，客戶購買力是決定企業產品產量的決定性內容。因此，企業必須提升產品質量，維護現有客戶，并開發新客戶。其次，企業應了解自身市場定位，例如，部分小型企業采用追隨、模仿大型企業市場模式進行發展，根據自身所處位置，與其他小型同類企業聯合，提升整體實力，進而與大型企業搶占市場資源。進而，提升企業核心力量，推進企業管理組織結構扁平化進程。

三、結語

綜上所述，現階段我國中小型企業廢業破產現象嚴重，同行業企業競爭日趨白熱化。企業若想得以長期性發展，必須從管理體系制度方面進行創新改革。企業管理組織結構扁平化，是治理企業官僚主義、人力浪費等現象的絕佳手段。企業管理進行扁平化革新是時代發展的必然趨勢，因此，企業必須進行全方位自我完善，為扁平化革新提供有效路徑。

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