委托-代理模式中的代理人經營管理問題及改進策略

鞠英杰 杜攀旭

[摘 ? ?要] 委托-代理模式是現代公司治理的邏輯起點，是公司在管理困難情況下不斷探索形成的管理模式。委托-代理模式實質上是委托人充分借用人才資源優勢，利用代理人的專業管理技能和信息優勢來破解自身不擅長的管理難題，是一種“借長板補短板”的明智之選。但是，由于信息不對稱、委托人未能對代理人的經營管理行為進行綜合考察和有效監督、經營目標未能達成高度統一等因素，代理人在經營管理過程中常會出現一些有悖于合約規定的行為，這將會阻礙公司業績的提升和公司利潤最大化的實現。代理人經營問題的形成是多種因素綜合作用的結果。改善代理人的經營管理行為，不僅要對其進行全過程監督，還要對其實施全方位的有效激勵。

[關鍵詞] 委托-代理模式;公司治理;信息不對稱;監督;激勵機制

[中圖分類號] F832 ?[文獻標識碼] A ?[文章編號] 1002-8129（2019）05-0092-09

委托-代理模式是現代公司治理的邏輯起點，這種建立在契約理論基礎之上的經營模式開創了公司治理的新理念、新模式和新方向，是公司在管理困難情況下不斷探索形成的管理模式。它實際上是一種對管理和經營權的“外包”，這種管理業務“外包”的形式能夠及時提升企業當前低下的經營管理水平，改善業務拓展能力，使得企業在激烈的市場競爭中獲得持續競爭力，保持競爭優勢，占據行業領先地位。然而，由于委托人和代理人之間存在信息差，委托人在公司治理中無法察覺代理人的“敗德經營行為”，無法評估行為責任風險，致使企業經營績效急劇下滑，因此，如何更好地激勵代理人履行經營管理責任是現代公司治理面臨的重要難題。2016年，英裔美國經濟學家、哈佛大學的奧利弗·哈特（Oliver Hart）和芬蘭經濟學家、麻省理工學院的本特·霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom）共同獲得諾貝爾經濟學獎，他們在契約理論研究方面做出了杰出貢獻?？梢?，無論是企業界還是學術界，都在對信息不對稱條件下以契約理論為基礎的理論框架和制度設計進行著積極的理論和實踐探索，尋求著理論和制度的協同發展，目的是使契約雙方在合約基礎上達成行為和目標的高度統一，形成良好的管理效應和結果。

一、理論概述、文獻回顧與內容框定

（一）理論概述

1. 委托-代理理論。委托-代理理論是現代信息經濟學研究的重要內容，它對公司治理體制機制的發展至關重要。委托-代理理論源于20世紀40年代社會的專業化分工、信息成本的投入差異和信息的傳遞過程，在20世紀70年代得到迅速發展[1]。如今，委托-代理理論在實踐中得到了新的發展，已由傳統的雙邊委托代理理論，發展成為多代理人理論、共同代理理論和多任務代理理論[2]。委托-代理主要是指一個或多個行為主體根據一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務，同時授予后者一定的決策權力，并根據后者提供的服務數量和質量對其支付相應的報酬。委托-代理關系正是在所有權和控制權分離的基礎上產生的[3]。經濟學上的委托-代理關系泛指任何一種涉及非對稱信息的交易，交易中擁有信息優勢的一方稱為代理人，另一方稱為委托人[4]。

2. 信息不對稱理論。信息不對稱現象早在20世紀70年代便受到美國三位經濟學家的關注，之后得到普遍研究，這一理論在多個領域得到應用。信息不對稱主要是指信息在相互對應的經濟個體之間呈現不均勻、不對稱的分布狀態，即有些人掌握的關于某些事情的信息比另外一些人掌握得多[5]。這種信息不對稱的現象會造成市場中買賣雙方無法達成商品價值和使用價值的共識;保險公司和投保人無法實現彼此信任;企業管理中代理人為了自身利益，憑借自己的信息優勢，隱瞞相關信息，選擇對委托人不利的行為，從而引發逆向選擇和敗德行為[6]。信息不對稱理論的逐步發展和廣泛應用對國家、行業、企業和個人生活具有重要意義。

3. 激勵理論。大到一個國家的治理，小到一個企業的發展，都需要采取有效措施來促使成員更好地為組織的發展服務，這便是激勵理論不斷發展并形成體系的動因。激勵是一種過程，主要包括努力、方向、堅持性3個關鍵要素[7]。激勵機制是指通過特定的管理方法和體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程[8]。激勵機制主要由誘導因素集合、行為導向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為歸化制度構成[9]，這5個方面相輔相成、相互關聯，各自在不同的維度支撐著企業的整個激勵框架，共同構成了企業激勵機制的內容。國內外很多學者都對激勵理論進行了研究，總體可將研究內容歸為3類：第1類是內容激勵理論，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”、奧德弗的“ERG理論”等;第2類是過程激勵理論，主要包括弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等;第3類是行為后果理論，主要包括斯金納的“強化理論”、海德的“歸因理論”等[10]。這些理論從不同的視角對激勵進行了研究，為激勵研究范圍的擴展、研究視角的多元化奠定了理論基石，也為不同的行業和企事業單位開展激勵活動提供了理論基礎和技術指導。

（二）文獻回顧

委托-代理主要是針對信息不對稱及提升組織內委托人和代理人之間信任而進行的研究，是一種能在厘清各種關系后有針對性地實施激勵、提升組織效能的方式。在中國知網文獻檢索頁面輸入關鍵詞 “委托代理”并含“激勵”進行篇名檢索，共檢索到471條記錄，可見學界對委托代理激勵的研究足夠重視。縱觀現有的委托-代理模式下的激勵研究，從研究方法和研究內容來看，主要概括為以下3個方面。

1. 以數量經濟學為基礎理論，運用數理模型并設定目標函數，通過公式推導尋找使得目標函數最大的條件和方法，最后形成實施激勵的最優條件和激勵措施。代表性研究有：李富強等人利用數理模型分析了風險態度、企業經營情況與激勵系數的關系，并研究了代理人能力對于激勵機制效應的影響[11];汪賢裕等人提出了“狀態觀測模型”，并對信息不對稱問題作了貝葉斯分析，這種研究是建立在經濟學理論基礎之上的，模型是在一定限定條件下建立的，最后結果是考慮了有限的因素而得出的，但是在實際管理活動中，不可控的因素太多，需要管理者視具體情況而決策[12]。

2. 選取某種具體的企業類型為研究對象，就該企業類型在運用委托-代理模式時出現的問題進行深入分析與研究并提供解決措施。代表性研究有：鄧旭東等人探討了構建國有企業激勵約束機制時應把握的基本原則[13];余斌等人提出了民營企業委托代理機制的形成需要有效的監督以及建立在監督基礎上的激勵和約束機制[14]。這種研究可以有針對性地解決不同企業類型在實施委托-代理模式中出現的問題。

3. 將委托-代理理論廣泛應用于某個具體行業或管理實踐某個環節的分析研究。代表性研究有：呂濤以委托代理模型為基礎，對銷售人員的報酬進行了激勵機制分析[15];白少布等人對企業供應鏈融資中供應商與制造商的委托代理關系進行了激勵機制研究[16]。這種研究是委托-代理理論的新應用和新實踐，理論得到了新的繼承和發展。

上述研究內容的3個方面劃分并不是完全分割的，彼此有重合、有關聯、也有互補，共同推動著委托-代理理論朝著新的發展方向邁進。

（三）研究內容設定

1. 在研究層次方面：鑒于現有研究的趨同性，本文不選取某個具體的行業、企業類型或企業為研究對象，而是從企業管理這一宏觀層次出發，以企業所有者、股東等（以下統稱為委托人）和職業經理人、企業實際管理者等（以下統稱為代理人）在公司的管理職權關系轉換為研究對象，探討在企業的具體運作經營過程中，委托人為什么要委托管理任務給代理人;代理人為什么能夠被委托人委托并勝任委托人的管理任務;代理人在執行管理任務、實施管理職權時行為表現是怎么樣的;代理人在經營管理行為時不遵守合約規定，產生“敗德”行為，形成這些問題行為的原因是什么;如何避免代理人“敗德”行為的產生，并能讓代理人積極施展自己的經營管理才能等問題。

2. 在研究對象方面：雖然委托-代理模式是由委托人和代理人這兩個權利主體共同構成的，但是本文重點分析的對象是代理人，主要原因有以下4點：一是代理人是契約中規定的義務主體，需要執行經營管理任務，責任更大;二是委托人面臨著更多的代理人信息不對稱問題;三是代理人在執行管理任務過程中的行為更加隱秘，無法判斷這種行為的利益導向性;四是從經營結果來看，更多的風險由委托人來承擔，代理人只負有限的行為責任。因此，對委托-代理模式中代理人這一主體進行研究，分析其在合約達成到經營管理結果產生這一全過程中的行為表現，羅列代理人在經營中產生的問題行為，并探求形成這些問題行為的機制機理和原因，提出富有成效的改善性措施是極為必要的。

二、委托-代理模式中代理人經營管理問題的表現

在委托-代理模式中，授權者一般被稱為委托人，被授權的人被稱為代理人。委托-代理模式是建立在非對稱信息博弈論基礎上的，在公司治理中，它倡導所有權和經營權的分離，即公司的所有者作為委托人將公司的經營管理權交給代理人，由具備專業管理業務水平和信息優勢的代理人行使管理權并運用管理才能經營公司，經營目標是給公司的所有者和利益相關者帶來最大利潤。

在公司治理中，由于委托人的業務經營管理水平和對公司經營相關市場信息的掌握程度與代理人之間存在一定差距，委托人才將公司本屬于自己的經營管理權分離給具有經營管理水平和信息優勢的代理人，自己只保留公司的所有權。委托人不僅要面臨企業經營市場信息的不對稱問題，還要面臨代理人經營管理公司行為的信息不對稱問題。在公司治理中，委托人無法察覺代理人的“敗德經營行為”，無法評估行為責任風險，致使公司經營績效急劇下滑，造成公司損失。代理人在日常行使自己的經營管理權時，常常會出現一些有悖于合約規定的問題行為和結果，具體表現為以下幾方面。

（一）公司業績下滑，經營結果未能達到合約規定績效水平

在代理人經營管理公司的過程中，由于各種因素，公司在進行財務結算時，經常會出現業績下滑和利潤縮水的現象，也就是說代理人在掌管公司經營大權之前，公司的整體業績表現和利潤水平都是比較好的，但是在代理人掌管公司的經營管理權之后，經營績效結果不佳，較之前水平有大幅下降，給公司的委托人和利益相關者造成了嚴重損失，未能達到之前合約所規定的經營水平。但是，由于行使經營權的代理人在公司經營結果不佳的情況下只負有限責任，而更多的損失則需要公司委托人和利益相關者共同承擔，所以為了避免這種經營問題的產生，委托人在選擇代理人時需要綜合考察，要對代理人進行有效監督約束和合理激勵。

（二）施展自身管理權力，盲目擴展公司業務經營范圍

委托人在把公司的經營權分離給代理人之前，雙方要在公司經營方面達成合約，而合約的主要規定來自于委托人和公司利益相關者的意志，代理人要在遵循合約規定的基礎上履行自己的經營管理職責，目標是提升企業業績并使公司利潤最大化。但是由于委托人和公司的利益相關者不能完全監督到代理人的行為，代理人就有機會將公司委托人和利益相關者的利益置于一旁而隨意行使自身掌握的經營大權、施展自己的管理權力、努力擴展公司的業務范圍和邊界，背離了追求企業利潤最大化這一原則和設定目標。

（三）為自身謀求利益，未能履行合約規定

在代理人管理公司業務時，由于其管理行為的不可察覺性和管理行為后果的風險難測性，公司委托人和利益相關者未能對代理人的管理行為進行有效監督和制約。在這種情況下，代理人可能會不顧合約規定和目標，利用自身的信息優勢，采取“偷懶”或其他影響組織效率的機會主義行為來滿足自我目標，從而損害委托人的利益。

三、委托-代理模式中代理人產生經營管理問題的成因分析

總體來講，代理人在行使公司經營管理權時產生的問題，源于委托人和代理人之間的信息不對稱，具體原因如下。

（一）未能對代理人的經營管理水平形成綜合考察

由于一個人的經營管理水平和綜合素質是比較抽象且難以具體量化反映的，所以委托人在尋求代理人時，雙方面臨信息不對稱的局面。代理人傾向于夸大自身的經營和管理能力，這就會妨礙委托人對其真實經營管理水平做出客觀準確的判斷，因此委托人面臨著逆向選擇的問題，最終可能選擇無法提升公司業績水平和無法實現公司利潤最大化的代理人，這就會導致公司經營業績下滑并出現各種各樣的管理問題。委托人在選擇公司經營代理人時，要對所選擇代理人的勝任能力形成全方位、多層次、多角度的綜合考察。

（二）未能對代理人形成行為約束和有效激勵

代理人通過自身經營權進行企業日常管理時，由于委托人不能完全觀測其管理行為，且代理人管理行為的利益導向性不明確，代理人的管理行為并沒有得到有效監督，其管理行為也沒有很好地遵從合約規定，再加上委托人對代理人疏于監督、激勵和行為約束，造成了公司的經營和發展偏離正常軌道，公司經營績效差、利潤低，業務范圍盲目擴張，代理人給自己謀取私利。因此，為了讓代理人盡責盡職地行使權力，以公司利潤最大化為首要經營目標，委托人就必須要強化對代理人的激勵意識，在激勵的基礎上，監督、約束和引導代理人的經營管理行為。

（三）委托人和代理人的經營目標未能達成高度統一

代理人經營問題產生的另外一個重要原因是代理人和委托人只是達成了合約上的目標統一，即形式上的統一，代理人并沒有在具體的管理實踐中行使經營目標統一的管理職能，未能從根本上理解和認同委托人的委托經營管理任務并對公司形成較強的歸屬感和心理、文化認同，即未達成內容上的統一。在這種情況下，代理人并不會全身心地投入到提升公司業績和實現利潤最大化的管理中。因此，委托人有必要將雙方合約上的目標統一上升至具體的管理實踐和業務經營中。

四、委托-代理模式中代理人經營管理行為的改進策略

雖然委托人和代理人雙方都面臨著信息不對稱問題，但是委托人面臨的不對稱信息更多。究其原因，一是委托人對企業所處的行業市場狀況和代理人勝任力的信息掌握不全面;二是委托人對代理人經營管理行為的不可知性。委托人在處于信息劣勢的情況下要進行有力的改變，用有效的措施來彌補自身存在的不足，改善所處的困境。代理人經營問題的形成是多種因素綜合作用的結果。改善代理人的經營管理行為，既要對其進行全過程監督，還要對其實施全方位的有效激勵。

（一）委托人對代理人進行經營行為的全過程監督

1. 監督經營決策行為。代理人運用經營管理權進行經營決策時，委托人及其公司利益相關者必須要對代理人的決策行為進行有效監督，預判這種經營決策行為產生的各種可能性，最主要的是要洞悉決策行為的風險性后果。如果預判到這種經營決策行為產生風險性結果的可能性很大，就必須制止該決策行為，以免給公司經營造成極大損失。

2. 監督經營決策實施過程。委托人及其公司利益相關者不僅要對代理人的經營決策行為進行監督并預判決策行為后果，還要有效控制經營決策的實施過程。有效的監督與控制既能保證經營決策結果的開展落實，還能保證公司經營目標的順利實現。

3. 綜合考評經營決策績效結果。委托人和公司利益相關者要對代理人的經營決策結果形成有信度、有效度的綜合考評，在經營行為、經營過程、經營結果3方面形成一個評價中心系統，這一考評系統要在三者之間形成良性的關聯互動關系，評價者要結合具體的經營項目有側重地進行考量?？荚u結束后還要及時形成有力的結果反饋，給代理人一些有效的激勵和改進建議。

（二）委托人對代理人進行全方位激勵

1. 注重物質激勵，加強對代理人的行為約束。物質激勵主要分為薪酬激勵和股權激勵[17]，物質激勵是企業管理工作中最重要的激勵內容之一，恰當運用物質激勵能夠有效提高代理人的工作積極性和創造性，激發代理人的潛能。物質激勵機制如果不完善或是不合理，就會對代理人產生弱化作用和消極影響，最終影響企業的良好發展。委托人在實施物質激勵時要以經濟節約為原則，既要節約企業成本，又要將激勵的效用最大化，防止企業資源浪費，使物質激勵在激勵代理人的過程中發揮出強大的吸引力和凝聚力。

2. 重視激勵方式的差異化和綜合性。激勵代理人需要運用差異化的激勵方法，同時還要綜合運用多種方法來進行補充和完善。對代理人進行激勵，除了要以物質為第一原則、發揮物質激勵作用最大化外，還要適時進行精神激勵，調節認知并逐步改善代理人的工作方式。當代理人對公司的企業文化形成了心理認同感和歸屬感后，就能產生凝聚力和向心力，才能充分發揮其管理才能。此外，還應設置目標導向型激勵，設置一定的目標可以測評代理人的工作能力、檢驗工作成果、為績效考核提供依據，而更重要的是要通過設置合理的工作目標激發代理人的潛能，根據任務的完成情況準確定位代理人的自身能力。

3. 經營績效與工資掛鉤。委托人和公司利益相關者可以通過獎金、利潤分成、銷售額提成、傭金制以及股票的獎勵和贈予達成對代理人的激勵[18]。對于委托人來說，要使代理人在難以監督的情況下仍能主動為實現企業的利潤最大化而努力，就必須使代理人可以從努力工作中得到回報，為此，委托人可以在利潤分配上采取發放獎金、讓代理人參與利潤分享等方法，使代理人從努力工作所得到的回報中真正受到激勵[19]。要在合約中規定代理人的公司經營績效結果和利潤是與工資掛鉤的，要讓代理人了解不盡職盡責履行企業經營管理職能的嚴重后果就是工資和相配套福利大幅縮水。當然，這種激勵方式也要運用恰當，不能給代理人造成太大的壓力而使其變得畏手畏腳，不敢行使自身的經營管理權。

4. 實行效率工資的新模式。這種新的代理人激勵方法是福特公司首創的，即支付給代理人極具吸引力的工資，且這種薪資條件是其他企業難以企及的。如果委托人和公司的利益相關者一旦發現代理人有不盡職或者欺騙行為，就可以解雇代理人。效率工資的存在使得代理人不愿意冒著失去高薪或工作的危險來損害企業利益，這種激勵模式既可以對代理人形成激勵，又可以對其進行有效的行為約束。

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[責任編輯：張 ?舸]

Abstract： The principal-agent model is the logical starting point of modern company management， and is a management model that companies continuously explore under difficult management conditions. The principal-agent model is essentially a wise choice for the principals to fully borrow the talent resource advantage and use the agent's professional management skills and information advantages to solve the management problems that they are not good at， which means taking advantages to compensate for the weaknesses. However， due to factors such as information asymmetry， principals' failure to comprehensively inspect and effectively supervise the agent's business management behavior， and the failure to be highly unified in business objectives， agents often have some behaviors that violate contractual provisions in the course of business management， which will hinder the improvement of company performance and the realization of the company's profit maximization. The formation of agent management problems is the result of various factors. To improve the agent's operation and management behaviors， it is necessary not only to supervise the whole process， but also to implement all-round effective incentives.

Keywords： Principal-Agent Model; Company Management; Information Asymmetry; Supervision; Incentive M-

echanism