項目管理總承包模式合同管理研究

左鳳霞 王騰飛 劉虎

1 項目管理總承包（PMC）模式下參建各方之間的合同關(guān)系

項目管理總承包（PMC）模式下項目法人在施工現(xiàn)場不需要成立管理團隊，只需要少量管理人員對關(guān)鍵問題、目標、征地、協(xié)調(diào)資金進行管控，其他管理工作均由項目管理總承包（PMC）單位負責。項目管理總承包（PMC）模式下參建各方的關(guān)系如圖1所示。

圖1 銅仁市大興水利工程參建單位關(guān)系圖

從圖1可以看出，項目管理總承包（PMC）單位負責管理的合同層次多，涉及單位多，合同關(guān)系復雜，不僅要管理與項目法人簽訂的總承包合同，還要管理與多個承包人（包括多個EPC承包人、材料、設(shè)備供應商合同）簽訂的各種設(shè)計、施工、采購合同。項目管理總承包（PMC）單位依據(jù)與各方簽訂的合同，有效地對工程項目建設(shè)期各階段工作進行管理，從前期準備階段協(xié)助業(yè)主獲得項目融資、技術(shù)服務管理，到工程建設(shè)期對有合同關(guān)系的各承包人及經(jīng)項目法人授權(quán)需要管理的單位進行管理，確保工程建設(shè)環(huán)境關(guān)系和諧、理念和認識一致、工作協(xié)調(diào)順暢，力求工程項目在整個合同周期內(nèi)工作高效、總成本最低，實現(xiàn)合作共贏。

2 建立健全合同管理組織機構(gòu)

項目管理總承包（PMC）單位的合同管理涉及合同約定各階段所有的管理活動，為了有效管理大型復雜的項目，在項目管理總承包（PMC）合同簽訂后，項目管理總承包（PMC）單位就要建立健全合同管理組織機構(gòu)，按投標承諾投入足額的合同管理人，展開項目合同管理，銅仁大興水利樞紐工程項目管理總承包（PMC）單位合同管理機構(gòu)如圖2所示。現(xiàn)場項目管理總承包（PMC）項目管理部實行項目經(jīng)理負責制，下設(shè)合同主管副經(jīng)理、區(qū)段現(xiàn)場主管經(jīng)理、計劃合同部主任、造價工程師、計量工程師，負責履行合同具體內(nèi)容，嚴格執(zhí)行公司和項目部規(guī)定流程，精細管理。

圖2 項目管理總承包（PMC）單位合同管理機構(gòu)

在項目實施階段，各區(qū)段現(xiàn)場主管經(jīng)理都要向主管副經(jīng)理進行報告，主管合同副經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，實時報告合同執(zhí)行情況，做到層層把關(guān)、層層落實。

3 項目管理要堅持以合同管理為中心的理念

PMC總承包商為保證項目做到高起點策劃、高質(zhì)量建設(shè)、高效能管理，堅持以合同管理為中心，保證項目安全、質(zhì)量、進度和費用目標的實現(xiàn)。

3.1 合同管理需要對合同任務進行分解

在銅仁市大興水利樞紐工程項目管理總承包（PMC）項目管理過程中，根據(jù)任務分解情況（PMC）項目管理部投入了1名項目經(jīng)理，2名主管合同副經(jīng)理，3名現(xiàn)場區(qū)段負責人，1名計劃合同部主任，2名造價工程師，2名計量工程師。由計劃合同部完成對上和對下進度結(jié)算報表，并專人負責與監(jiān)理造價工程師和過程審計單位進行對接，截止目前工程未出現(xiàn)合同違約事件發(fā)生，所有對上和對下進度款結(jié)算資料支撐材料齊全、計算有依據(jù)、數(shù)據(jù)準確，做到了每一項內(nèi)容真實有出處、不虛假、不造假、可追溯、不欺詐，對上結(jié)算真實，對下結(jié)算公平合理，投資控制嚴謹，誠信管理，得到參建各方高度認可。

3.2 合同原則

工程項目管理總承包（PMC）合同條款較為清楚，有利也易于解讀。對施工單位的分包協(xié)議表面上界定了各自的權(quán)力、義務，但缺少總包管理對施工方的約束條款，增加了合同的執(zhí)行與工程施工過程中的管理難度，因此，合同管理原則：（1）橫向到邊，縱向到底，即所涉及合同范圍內(nèi)涵蓋的全部內(nèi)容，從項目的準備、實施、驗收、保修直到項目的后評價的全階段。（2）橫向到邊即百分百原則，指分解不能出現(xiàn)漏項，也不能包含不在項目范圍之內(nèi)的任何產(chǎn)品或活動。（3）縱向到底指分解要足夠細，以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

3.3 合同執(zhí)行預算是合同管理的指導性文件

編制項目執(zhí)行預算，確定工程項目管理總承包（PMC）合同執(zhí)行目標，并將執(zhí)行預算按年、季度進行分解，包括對項目法人結(jié)算、對承包人結(jié)算及計劃成本、利潤等。將項目管理部實際執(zhí)行情況與年季目標進行對比，查漏補缺，及時發(fā)現(xiàn)問題，找出規(guī)避風險解決的應對措施和辦法，降低合同管理風險，把執(zhí)行過程偏差降到至最低。

4 加強事前控制，強化項目合同文件內(nèi)容管理

4.1 合同文件內(nèi)容要詳實全面

項目前期準備充分，合同管理達到精細標準。對工程項目管理總承包（PMC）單位來說這個階段至關(guān)重要，在工程項目管理總承包（PMC）合同簽訂前，總承包單位應充分做好大環(huán)境的調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，以及工程難度和關(guān)鍵點要分析透徹，制定措施要科學、有針對性、實用性，在此基礎(chǔ)上按業(yè)主要求投標報價，中標后簽訂條款內(nèi)容明確、責任清晰、范圍準確、嚴密完整、技術(shù)條款規(guī)范的協(xié)議書和合同書，這是工程項目管理總承包（PMC）單位能夠順利完成項目建設(shè)的關(guān)鍵。在工程項目管理總承包（PMC）合同技術(shù)條款中需要詳細約定業(yè)主對擬建項目的最低功能、質(zhì)量標準、進度、安全、環(huán)境等要求。商務合同條款應將工程項目管理總承包（PMC）合同承包范圍、項目工期、質(zhì)量、安全、健康、環(huán)境目標以及相應的考核獎罰辦法、合同價款支付與調(diào)整辦法、補償范圍等約定好。

在工程項目管理總承包（PMC）單位與承包人簽訂的分包合同中，要把風險通過合同條款進行約定，本著“寧可不發(fā)生，不能不約定”的原則，對不能承擔的風險可以通過投保工程險進行化解。

4.2 重視合同談判

合同簽訂前注重合同談判，談判原則：（1）誠信原則，尊重招、投標文件，實質(zhì)性內(nèi)容不能變動，但可以通過合同談判對雙方未約定清楚的內(nèi)容進行補充細化；（2）公平、合理原則，對不合理條款和潛在的風險，通過友好協(xié)商對個別條款進行完善；（3）尊重原則，別把任何合作方當傻子，對合同條款明顯不合理的進行修訂，減少合同履行過程中扯皮；（4）堅持不欺詐原則，細節(jié)處別耍小聰明，不履行投標承諾，會損失企業(yè)的名聲。

4.3 強化合同審批

嚴格合同審批，無論合同承辦環(huán)節(jié)操作到何種程度，合同審批環(huán)節(jié)必須中規(guī)中矩，保留原始痕跡。（1）合同簽訂前按公司流程報批，盡量不要操作成合同簽訂履行后再報批，給上級主管部門找麻煩；（2）堅持合同編制承辦人員和合同審批人員分開，會有益于合同管理工作，加強過程審核；（3）合同審批流轉(zhuǎn)過程審批人必須本人簽字，不能代簽或加蓋印章，便于追溯；（4）合同審批最好采用會議形式，這樣可以實現(xiàn)便捷、高效、嚴謹，減少環(huán)節(jié)和節(jié)約時間；（5）完善簽字手續(xù)，合同初稿經(jīng)過會議討論并形成定稿后，嚴格按公司領(lǐng)導簽字流程辦理，確保單位內(nèi)部對合同內(nèi)容意見的一致性。

三是對以“合同”之名行“行政”之實不服的救濟方式。出讓人在出讓合同中將一些實為行政行為，通過合同約定為合同行為或者出讓人在行使合同權(quán)利時，借 “合同”之名，行“行政強制”之實運用國家強制力實施的一些行為，因這些行為本質(zhì)上屬于行政行為，受讓人可通過行政復議、行政訴訟的方式進行救濟。如合同約定出現(xiàn)違約行為時收回開采權(quán)、注銷采砂許可證、停業(yè)整頓等。

4.4 實施效果

銅仁市大興水利樞紐工程項目管理總承包（PMC）單位共簽訂了15個分包合同，合同書中對各方的責任、權(quán)利、義務、風險等均做了詳細約定，條款表述清楚，避免了雙方理解產(chǎn)生歧義，約定了對工程質(zhì)量、進度、安全執(zhí)行目標標準化管理，同時簽訂了履行合同獎罰辦法和獎罰金額，單項獎罰金額超過20萬元。

5 把握事中控制，嚴格履行合同

項目建設(shè)過程，即是履行合同的過程，因此，在工程項目建設(shè)實施中，工程項目管理總承包（PMC）項目管理部要嚴格按照合同規(guī)定的工作內(nèi)容誠信履行合同，從專業(yè)化、職能化角度細化合同管理，同時從合同服務的內(nèi)容、合同管理的方法技巧上認真研究，避免或減少合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)較大偏差和漏洞。

合同執(zhí)行過程中，進一步學習合同條款和合同文件的內(nèi)涵、避免違約，并充分利用合同中有利條款，規(guī)避風險，預防合同糾紛，并及時收集有關(guān)索賠和反索賠資料，使整個項目在執(zhí)行中能處于有利地位。在項目執(zhí)行中及時進行日、周、月、季度的合同報表，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理合同進行中出現(xiàn)的有關(guān)安全、質(zhì)量、工期、費用糾紛問題，引導項目管理人員站在合同的角度上進行考慮，仔細研究合同條款之間的內(nèi)在聯(lián)系，不僅從細節(jié)上對提出的問題給予關(guān)注，從高度上統(tǒng)一全局，指導大家以合同管理為中心處理問題。

工程項目管理總承包（PMC）合同管理要做到機構(gòu)、人員、制度三落實，形成健全的合同管理體系；合同管理的具體內(nèi)容在工程建設(shè)過程中是全過程、全方位的管理，根據(jù)銅仁市大興水利樞紐工程項目管理總承包（PMC）項目管理過程中合同管理經(jīng)驗，應做好如下幾項工作。

5.1 建立健全合同管理規(guī)章制度

要使合同管理規(guī)范化、科學化、法律化。首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內(nèi)容應包括：合同歸口管理，合同資信調(diào)查、簽訂、審批、會簽、審查、登記、備案，法人授權(quán)委托辦法，合同示范文本管理，合同專用章管理，合同履行與糾分管理，合同定期統(tǒng)計與考核檢查，合同管理人員培訓，合同管理獎懲與掛鉤考核等。通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態(tài)。

5.2 加強合同管理人員的培訓教育

合同管理人員的業(yè)務素質(zhì)的高低，直接影響著合同管理的質(zhì)量。通過培訓學習，使合同管理人員掌握合同法律知識和簽約技巧，堅持持證上崗和年檢考核制度，這不但增強了合同管理人員的責任感，也提高了合同法律意識

5.3 控制重大專項合同的審查

重大專項合同主要有：聯(lián)合體合同、項目重大技術(shù)改進或技術(shù)變更合同、設(shè)計新增加項目合同等。這些對工程項目管理總承包（PMC）單位及項目管理部來說是重點管理對象，從合同論證、談判，文本起草、修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理的全過程，嚴格管理和控制，預防合同糾紛的發(fā)生。

5.4 強化合同監(jiān)督和結(jié)算管理

在工程項目管理總承包（PMC）項目管理部履行合同過程中，為防止違約行為的發(fā)生，公司要對（PMC）項目管理部進行監(jiān)督管理，通過監(jiān)督可以知道各個合同的履行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；另外，合同結(jié)算是合同履行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容，把握好合同的結(jié)算關(guān)至關(guān)重要，這既是對簽訂合同的審查，也是對合同履行的驗證。

6 重視事后合同協(xié)調(diào)管理，堅持合作共贏理念

6.1 堅持和諧共建，合作共贏

工程項目管理總承包（PMC）單位和項目管理部根據(jù)履行合同的階段的工作特點，利用合同處理好與參建各方的關(guān)系，創(chuàng)造和諧建設(shè)管理環(huán)境，調(diào)動參建各方積極性，在項目建設(shè)過程中把合作共贏理念融入到項目合同管理中，使合同各方誠信履行合同的同時，突顯自己企業(yè)文化，通過一個項目融入“交一批朋友，樹一座豐碑，拓一方市場”的理念，與各合作方建立真摯的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，通過實現(xiàn)合同質(zhì)量、進度、安全等目標的同時，合同費用結(jié)算也嚴格按合同約定及時進行結(jié)算，實現(xiàn)真正意義上的合作共贏，不能出現(xiàn)“只讓馬兒跑，不讓馬兒吃草”的情況，最后導致目標不能落實，合作成了一錘子買賣，導致合同雙方企業(yè)形象受損。因此，在合同管理中，有效地進行合同協(xié)調(diào)管理，堅持以合同文件為準繩，尋找雙方共同點和利益區(qū)，求同存異，誠信服務，協(xié)調(diào)化解矛盾，以“問題為導向，解決問題為原則”，按照合同文件內(nèi)容使合同各方的利益或意愿得到保障。

6.2 加強合同管理

6.2.1 加強合同變更管理

合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此，對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各承包人的合同體現(xiàn)出來，通過分析工程變更前因后果再依據(jù)合同約定處理工程變更條款，最終確定索賠與反索賠的費用，在建設(shè)過程中要做好變更臺賬和記錄，采取有效措施盡量避免變更的發(fā)生。

6.2.2 及時處理合同糾紛

合同關(guān)系是一種法律關(guān)系，違約行為是一種違法行為，要承擔支付違約金、賠償損失或強制履行等法律后果，依據(jù)合同相應條款及時處理糾紛處理，發(fā)生合同糾紛，要及時采用協(xié)商、仲裁或訴訟等方式，積極維護公司合法權(quán)益，減少公司經(jīng)濟損失。

6.2.3 加強執(zhí)行預算的管理

過程中編制項目執(zhí)行預算與項目管理初期編制的執(zhí)行預算對比，編制偏差報告，做到早期預警，同時預測啟動潛在執(zhí)行預算偏差流程，爭取把潛在執(zhí)行預算偏差消除的萌芽狀態(tài)。

7 結(jié)語

在工程項目管理總承包（PMC）項目管理過程中，合同管理是關(guān)鍵，管理的是否到位、準確、精細，直接影響到工程項目各個目標的實現(xiàn)和實現(xiàn)質(zhì)量的好壞，更有甚者影響到公司形象和聲譽，因此，在工程建設(shè)過程中一定要高度重視合同管理。