項目管理總承包模式研究與應用

王騰飛

1 采用項目管理總承包（PMC）的背景

在20世紀70年代以前，大型項目的建設管理工作基本上由業主執行。業主進行項目的前期工作，從市場、資源和資金等方面完成對項目的定位，然后自行或委托工程公司進行設計工作，設計完成后對工程建設、物資等進行招標，選定承包商后由業主對整個項目進行管理以及竣工驗收工作。在項目實施過程中投資超概算、工期延長、安全無保障、質量問題頻出等現象是采用此種常規建設模式普遍存在的癥結。如何有效避免此類問題，提高工程質量和建設管理水平一直是工程建設研究的課題。隨著現代科學技術、管理技術和信息技術的發展和應用，項目規模越來越大，技術性、系統性越來越強，復雜程度也越來越高，業主自身項目管理能力有限，人力資源缺乏，管理經驗達不到承擔大型項目項目管理標準的要求。總之，常規建設模式已經日趨無法跟上工程建設的要求。

2 項目管理總承包（PMC）模式介紹

項目管理總承包（PMC）模式廣義上指項目業主以公開招標方式選擇項目管理總承包（PMC）單位，將項目管理工作和項目建設實施工作以總價承包合同形式進行委托；再由PMC單位通過公開招標形式選擇土建及設備等承包商，并與承包商簽訂合承包合同。

PMC模式是管理類總承包的高端產品，合同地位更高，和業主結合的更加緊密，其承擔的管理責任更多。

項目管理總承包（PMC）模式對管理單位在工程咨詢和工程管理方面提出更專業要求，同時在經驗和聲譽方面也是考察的重點。

工程項目管理單位按照合同約定，除完成項目管理服務的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計管理等工作。對于需要完成工程初步設計管理工作的項目管理單位，應當具有相應的設計資質。項目管理承包單位按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。

3 項目管理總承包（PMC）模式基本分類

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，總體而言通常有如下3種項目管理總承包（PMC）項目管理承包模式。

3.1 業主采購,項目管理總承包單位簽訂合同并管理

業主與項目管理總承包（PMC）單位簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商，但不簽訂合同，由項目管理總承包（PMC）單位與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨等合同。

3.2 業主采購并簽合同,項目管理總承包單位管理

業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨等合同，委托項目管理總承包（PMC）單位進行工程項目管理。此類型項目管理總承包（PMC）管理模式，主要有如下2種具體表現形式。

（1）項目管理總承包（PMC）管理單位為具有監理資質的項目管理單位，業主不再另行委托工程監理，讓管理總包單位內部根據自身條件及工程特點分清各自職能職責，管理單位更加側重于利用自己專業的知識和豐富的管理經驗對項目的整體進行有效地管理，使項目高效的運行；監理的側重點在于提高工程質量與加快工程進度，而非對項目整體的管理能力，業主只負責監督、檢查項目管理總包單位是否履職履責。

（2）項目管理總承包（PMC）管理單位為具有勘察設計資質的項目管理單位。項目管理總承包（PMC）項目管理單位具有勘察設計資質，也可以是設計與項目管理單位組成聯合體。此種模式的優點：①在于可依托項目管理單位的技術力量、管理能力和豐富經驗等優勢，對工程質量、安全、進度、投資等形成有效的管理與控制，減輕業主對工程建設的管理與協調壓力。②建設業主對設計單位協調，并有效地解決PMC實施過程中存在的設計優化分成問題，增加設計單位設計優化的積極性。業主將設計優化分成給管理總承包單位，由管理總承包單位內部自行分成。

3.3 項目管理總承包單位采購并簽訂合同

業主與項目管理總承包（PMC）管理單位簽訂項目管理合同，由項目管理總承包（PMC）單位自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同。

此類型項目管理總承包（PMC）管理模式主要有如下兩種表現形式。

（1）項目管理單位與設計單位不是同一家單位。如銅仁市碧江區甕南溪水庫工程、銅仁市石阡縣龍河溝水庫工程、銅仁市印江縣馬尿水水庫工程均采用此模式。

（2）項目管理單位與設計單位是同一家單位。如銅仁市大興水利樞紐工程、銅仁市玉屏縣青山沖水庫均采用此模式。

4 項目管理總承包（PMC）模式的特點

4.1 提高建設期項目管理水平

項目管理總承包（PMC）單位通過招標方式選擇，管理單位為專業的管理隊伍，是具有專業從事項目建設管理的專門機構，擁有大批專業知識豐富和項目管理經驗的專業人才，熟悉整個建設流程，能彌補業主的管理能力不足，建立高效的管理體系，極大地提升項目管理水平。有利于更好地實現項目目標，提高投資效益。

4.2 彌補業主建設管理能力和人才不足

項目管理總承包（PMC）單位代替業主行使項目管理職責，是項目業主的延伸機構。業主決定項目的構思、目標、資金籌措和提供外部施工環境，項目管理總承包（PMC）單位承擔施工總體管理和目標控制，對設計、施工、采購和試運行，進行全過程、全方位的項目管理，直接參與項目設計、施工管理和試運行驗收等階段的具體工作。

4.3 減輕項目業主協調工作量

項目業主單位主要協調外部環境，管理單位對工程建設現場的管理和協調，有效地減輕業主對工程現場管理、協調的工作量，利于彌補項目業主專業人才不足的問題。

4.4 代項目業主管理設計

近幾年由于水利工程項目較多，設計單位往往供圖不及時，設計與現場脫節等，對設計單位管理困難。PMC項目管理單位可對設計單位進行管理，如PMC項目管理單位與設計單位是一家，對前期工作較了解，相當于從項目的前期到實施階段的全過程管理，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策。

4.5 利于項目目標充分得到落實

項目管理總承包（PMC）合同簽訂，工程投資、質量、安全、進度予以明確，不得隨意改動。業主重點監督合同的執行和PMC總承包單位的工作開展，PMC總承包單位做好項目控制工作并代業主管理技術服務單位，通過招標方式選擇施工、安裝和設備材料供應單位，承建單位必然會盡其所能，以合理的價格提供最優的技術方案、服務和產品，這不僅降低項目成本，質量、安全和進度還得到了保證。有利于工程質量、進度與安全。施工單位由項目管理單位招標，有利于項目管理單位對施工單位的管控協調力度，從而有利于加快工程進度。

4.6 項目投資控制好，利于節約投資

項目業主投資屬于總價控制，資金風險小更利于控制，除項目業主承擔的風險項目外，一般不會突破批復概算。幫助業主節約項目投資。在確保項目質量、工期等目標的前提下，PMC從工程設計和移民設計開始全面介入進行項目管理，從根本上本著節約的方針進行控制，優化設計，從而降低項目采購、施工等階段的投資,達到節約費用的目的。

4.7 降低項目業主風險

項目建設期業主風險主要來自于設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設備價格波動、施工索賠、資金短缺及政策變化等不確定因素。實行項目管理總承包（PMC）后在嚴密的合同框架下，從合同上對項目業主的風險進行了重新分配，絕大部分發生轉移。同時項目建設責任主體發生轉移，更能激勵項目管理總承包（PMC）單位更加重視對質量、安全、工期和投資等控制，減少了整個項目的風險。

5 項目管理總承包（PMC）模式的優點

5.1 與業主在組織結構、程序體系、管理目標及價值觀方面的一體化

PMC團隊和業主派出的代表組成一個完整的管理組織對項目實施管理，與業主共同制定管理程序和管理目標。其有別于傳統項目指揮部的特點在于：PMC與業主是建立在商務合同之上，PMC承包商履行的是信托責任義務，調遣更加靈活，業主能短期內從有經驗的承包商中獲得具備專業能力和豐富經驗的項目管理團隊。而傳統的項目指揮部，其管理人員與業主單位之間是勞動合同關系，業主需要自行選派足夠的人員，同時還不能保證所有人員都能具備專業能力和豐富經驗，項目管理責任和風險完全是業主自行承擔，在項目完成以后還要對大量管理人員進行妥善的安置。

5.2 不同專業之間協調管理，對多個不同實體承包商之間管理的一體化

在PMC管理模式中，其管理的對象可以是多個EPC承包商，也可以是多個不同專業承包商、供應商、采購商。作為業主的代表，有經驗的管理團隊能同時協調處理各個專業的問題，讓各個專業聯系的更加緊密，結合的更加合理；另一方面，能從項目的全局考慮，統籌管理各個承包商，根據需要優化配置承包商之間的富余資源，有效地節約調遣方面的開支。

5.3 項目建設周期，全過程服務的一體化

根據業主需求與合同約定，PMC承包商從業主確定項目總目標開始，主導或全程參與編制項目可行性研究報告、環評等項目立項文件，指導業主完成立項審批的有關程序，為業主選擇設計工藝，編制招投標文件，協助業主進行招標、投標、評標等工作并提供專業意見，承擔項目總體設計和初步設計，項目建設過程中的EPCM監督和管理，如合作繼續，PMC承包商還能根據管理需求更新團隊和引進人才，繼續參與項目的運營管理。

6 項目管理總承包（PMC）模式在大興水利樞紐工程中的應用

6.1 工程招標及合同簽訂

項目前期工作由業主委托勘測設計單位對項目建議書、可行性研究報告及相關階段的專題報告進行編制。項目建議書、可行性研究報告批復后，業主對初步設計、招標設計、施工圖設計階段的勘察、設計工作進行公開招標并簽訂合同。初步設計批復后，根據批復的招標方案采取現場抽簽方式選定招標代理機構編制招標文件，對項目管理總承包（PMC）、監理、項目法人全過程檢測和跟蹤審計單位進行公開招標并簽訂合同。根據合同約定，PMC總承包單位采取公開方式對施工、安裝、金屬結構制作、機電設備和管材供應單位進行招標并簽訂合同，并對其實施管理。參建單位組織關系如圖1所示。

圖1 大興水利樞紐工程參建單位組織關系圖

6.2 合同范圍及服務內容

項目管理總承包（PMC）合同范圍除征地移民外的所有建筑工程、機電設備及安裝工程、金屬結構設備及安裝工程、臨時工程、水保及環保工程等施工、安裝、采購進行項目管理總價承包。項目管理總承包（PMC）單位對施工、安裝、采購進行公開招標并簽訂合同，按初步設計批復的建設內容對工程進度、質量、安全、投資、檔案等進行全面控制和管理，不直接參與項目施工、試運行等階段的具體工作；主持或組織工程驗收，配合業主辦理項目審計工作；全面負責工程檔案管理，對工程技術文件及管理資料進行收集、整理、裝訂、驗收和移交；代業主對工程勘測設計進行管理向勘測設計提出合理化建議；協助業主辦理各項建設手續、征地移民安置和融資工作。

7 項目管理總承包（PMC）單位與監理單位的分工

項目管理總承包（PMC）單位與監理存在職能職責交叉，明確職能職責分工尤為重要，項目建設過程中根據國務院辦公廳《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號）、SL 288—2014《水利工程施工監理規范》規定，按照承擔責任大小，分為工程實體建設管理和項目結算管理兩部分：

工程實體建設管理方面：由PMC項目管理單位全面代業主行使對整個工程項目的管理（包括質量、進度、安全、環水保、檔案資料、職業健康等），對工程實體建設行使相應管理職責；履行總承包管理職責，對承建單位進行管理；其中：工程建基面、重要單元、重要隱蔽部位、關鍵工序由PMC項目管理單位組織聯合驗收。

項目結算管理方面：監理單位對涉及項目建設進度款結算進行監督管理，監理單位審核通過后報項目業主審核后批付。過程中接受審計單位的審計。同時監理單位履行傳統施工監理職責對承建單位進行監理。

8 項目管理總承包（PMC）單位對設計單位的管理

按照總承包負總責的原則，落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任，在工程建設期間代項目業主（委托權限內）對設計單位進行全面管理，從施工圖供應、審核、供圖時間、供圖質量、設計技術交底、設計優化等方面進行管理，宗旨是項目管理總承包（PMC）單位受項目業主委托全面對項目業主負責，保證整個工程項目按目標要求全面推進。

9 項目管理總承包（PMC）單位與地方政府

加強與業主的溝通，主動分擔業主征地準備工作；積極配合地方，提前砍伐通道和征地紅線測定；配合項目業主加強與地方政府溝通，尋求政府支持，有效解決阻工；與地方警務機構建立合作關系，在現場成立警務室，創造和諧施工環境；提前排查村民房屋現狀，避免爆破影響糾紛。

10 項目管理總承包（PMC）存在問題的思考

10.1 完善項目管理總承包（PMC）的法規

項目管理總承包（PMC）在水利工程建設中的應用尚處于起步階段，水利行業主管部門尚未出臺相應的招標文件范本、合同范本和驗收格式范本等規范性文件，也缺乏配套的法律、法規及管理制度。盡管銅仁市通過多個水源工程建設已取得了初步成功經驗，但在實施過程中由于項目業主對項目管理總承包（PMC）模式的理解不同，造成做法不一致，結果也不同，建議行業主管部門應盡早出臺規范性文件來統一參建單位，統一管理。

10.2 充分對項目管理總承包（PMC）授權

當前，全國沒有統一指導項目管理總承包（PMC）的規范性文件，PMC總承包單位提供的服務完全根據合同約定來確定項目管理總承包的范圍、職責、權限及需要承擔的風險等。業主不能干預項目管理總承包（PMC）的行為，應對其充分授權，做到“對外全面授權，對內全面管理”，PMC總承包單位充分發揮先進技術、管理人才和管理經驗的優勢，統籌考慮項目的建設內容，在政策規定范圍內選擇信任的承建單位，實現“目標量化，資金受控”。

10.3 監理如何適應項目管理總承包（PMC）模式

監理單位由項目業主招標確定，按合同要求履行施工監理職責，向項目業主負責。監理單位運用自身專業知識、協調能力、施工經驗、管理技巧，做好工程質量、進度、投資控制，安全、合同、信息管理及協調等傳統施工監理工作的同時，還要為業主審查承建單位提出的優化設計，以杜絕為節約成本而盲目優化設計，給工程后期運行埋下安全隱患。

10.4 充分重視項目前期設計工作

由于項目管理總承包（PMC）合同實行固定總價，合同總價款控制的關鍵在項目前期設計工作。前期設計工作要做深、做細、做實，項目建設后，才能減少一般設計變更和設計調整，要嚴格控制重大設計變更的發生，并在合同中明確投資變化范圍重大設計變更的認定。

11 結語

在大興水利樞紐工程建設中采用項目管理總價承包（PMC）管理模式，較好地解決了貴州省長期在水源工程建設中存在的進度、質量安全、投資控制、工程驗收四大問題。本工程建設在貴州省同類項目中最快，各節點目標任務均按計劃提前完成，創貴州省近20年水利工程建設項目按合同完工驗收紀錄。工程采用項目管理總價承包模式彌補了項目業主建設管理能力和人才缺乏的問題，發揮了此模式的優勢，有效地協調了設計、施工、采購等關鍵環節，工程質量、安全、進度、投資得到有效控制。工程建設資金控制在初步設計概算范圍內，未出現超概算現象；工程檔案以優質檔案為導向，以竣工檔案驗收為目標，對檔案實行標準化管理，各階段驗收穩步推進。全國排名第6的大壩常態混凝土優質長芯直觀地展現出本工程大壩混凝土內部整體質量良好；項目法人單位在2018年3月通過水利部“水利安全生產標準化一級單位”達標；2016—2018年連續3個年度獲得貴州省中型骨干水源工程建設項目法人考核全省第一名，受到銅仁市政府表彰。

項目管理總承包（PMC）在貴州省水源工程建設管理中作為一種新的嘗試，并不斷總結和創新，經多個工程的實踐取得了明顯成效，積累了豐富的經驗，為我國水利工程建設管理采用項目管理總承包（PMC）提供了有益的借鑒。