上海國有低星級酒店的困境與出路探討

付永強

【摘 要】作為上海低星級酒店的主體， 國有酒店的經營、管理在各種外力沖擊之下，其弊端和差距均顯露出來。看的見的差異、看不見的觀念等各種矛盾在市場經濟的競爭中均凸現無疑。各種差異的背后，有體制上的、經營理念上的、文化背景上的、外部資源支持上的、從業人員專業素質上的種種原因。正是由于有著這些全方面的錯綜復雜的問題導致了改革進程一直比較緩慢或停滯，在旅游酒店行業突飛猛進大發展的現今，國有低星級賓館卻生存艱辛。本文從實際角度出發，在行業大環境的背景下，著重分析了國有低星級這個層次酒店所面臨的困境、造成這種困境的內外原因，并分析了典型國有企業的工資制度和人事制度的特點。

【關鍵詞】國有企業；酒店；薪酬

一、上海國有低星級酒店現狀及存在的問題分析

（一）上海國有低星級酒店現狀

根據上海市相關部門2017年的統計信息，上海高星級飯店的平均房價上漲了5.3%，而出租率也穩步上升。與此同時，以錦江為代表的上海連鎖型酒店的年投資回報率也高達10%以上，最高時可達30%以上。據業內人士提供的數據顯示，一個能夠供應100間客房的連鎖型酒店，兩年的時間就可以實現收支平衡，巨大的財富效應吸引著國內外各種酒店品牌紛紛加速布局上海。

而與此同時，上海的低星級酒店的平均客房出租率卻一路走低。今年一季度，滬上三星級及以下酒店平均出租率已跌至48.3%，比去年同期又下降了3.2個百分點。

上海目前的酒店經營市場出現了明顯的分化現象：一方面海內外高收入客源喜歡入住設施豪華齊全、服務體貼入微的四五星級酒店，另一方面自助游客以及商務客人比較喜歡物美價廉的國內連鎖型品牌酒店。兩面夾擊使得上海傳統低星級單體酒店面臨嚴峻考驗。根據國家旅游局公布的被取消星級、降低星級的全國各省市飯店賓館名單，低星級酒店占了80%，取消星級不光是因為不達標，更有些酒店因為經營困難已經改建成辦公樓、養老院了。目前而言，上海的低星級酒店在前景看好的酒店業一路‘下挫，生存艱難。業內人士預言，在未來的3到5年內，上海所有的低星級單體酒店或將被連鎖酒店收購、或改做他用，大趨勢或將如此。

（二）上海國有低星級酒店的主要問題

在上海的低星級酒店中，國有企事業單位所屬的占了很大一部分，很多是各省市政府、大型國有企業原有在滬的辦事處、聯絡處經過發展改造而形成的賓館酒店，在業務方面還發揮著駐外機構的辦事聯絡、招商引資的職能，同時，又要按照市場規律進行酒店經營，這些賓館酒店曾經為上海的旅游商務的接待住宿發揮過巨大的作用，但是隨著社會經濟的發展和駐外機構職能的轉變，目前這些酒店在管理上難有突破，在經營上又被強力擠壓，基本都舉步為艱，面臨著較大的生存壓力。

就企業內部而言，這些國有酒店普遍存在以下問題：

（1）機制僵硬、管理缺失

由于體制結構所限，即使認識到了弊端所在，即使也采取了一些改進措施，但是國企的一些弊端并沒有本質性的改變。在人事管理、資本運作和激勵機制等方面依然缺少自主權和有效的管理措施，薪酬體制不合理，激勵機制的缺失，以致部分管理人員工作責任心不強，工作積極性不足，企業的管理從根本上難有大的突破，存在管理上不系統甚至是整體松懈。

（2）更新改造滯后、硬件條件差

一些國有企業酒店大多建成時間較長，在當初設計和建造時，由于觀念和時間較為久遠的緣故，以現在的標準來看，普遍存在布局和設計的不合理，而改造的難度和費用又大，上級審批困難，致使改造裝修普遍滯后，設備設施陳舊、故障率高，企業形象陳舊古板，缺乏活力和現代感。

（3）員工專業化程度不高、企業整體負擔較重

這些國企低星級賓館的人員來源有其歷史原因，其年齡、專業、學歷都不是按照酒店實際運營的需要而配置的，人員冗余較多，整體專業化、職業化程度很低，離退休、病休、內部退養等不在崗職工普遍占有較大的比例，這部分人的工資、保險、福利等都要計入成本，成為很大的一個包袱。

二、管理經營模式改進

近年來，國有星級賓館的管理工作已經有了明顯的進步，但對于市場經濟發展和改革開放的要求而言，還存在很大的差距。缺乏市場化運作，沒有實行人才市場的準入和退出機制，人員流動和淘汰率極低，特別是管理層幾乎沒有流動；

薪酬是支撐企業發展，實現組織目標的保障，但是國有星級賓館的分配機制的僵化，激勵手段有限。工資設置不合理，員工的工資多與職務掛鉤，崗位工資其實并沒有和崗位直接掛鉤，而是職務級別和工齡長短的重新演繹。

工資晉升間隔時間的長短和增長幅度是按職務職稱高低劃分等級的。而與實際崗位和工作能力無關，在實際工作崗位上，特別是在專業技術崗位上，助理工程師領導高級工程師的情況司空見慣，而高級工程師的工資卻遠高于助理工程師，同時在獎金和福利分配機制上，國企的四平八穩造成的情況也無法起到激勵的作用，表面的公平實際上是極大的不公平，因為普遍存在的平均主義，本質上就是一種使應收益者遭受損失、使應付出成本者減少付出的結果，不但起不到薪酬獎金應該起到的積極作用反而會保護落后，扼殺先進。所以有必要進行適當的調整以進行二次分配，可以在企業自主的范疇內，比如獎金和福利方面，拉開先進和落后的差距，獎勵先進要大家共同參與評定，公開公正透明的給予獎勵，形成制度，讓員工做事的時候會有一個心理預期。和初次分配是按照宏觀大框架進行的不同，二次分配中，縮小固定工資份額，增加活的部分，縮小員工基礎工資差距，擴大獎勵份額和差距，在兼顧公平的同時更強調能力和貢獻，要讓員工能充分感覺到對企業經營和發展作出努力和貢獻的回報。

在組織人事上，國有星級賓館人員普遍冗余較多，而專業技術人員占全體職工的比例很低，由于沒有人事的完全自主權，想要的人才招不來，不想接收的人擋不住。即使有人才，但是在特定的環境下，他們上升的空間一般并不大，難以得到職務上的獎勵，挫傷了專業技術人員的工作熱情和投入程度。此種情形下，他們往往會消極工作或者另謀高就。

沒有相應的激勵機制，調動不起來人的積極性，酒店創新能力和執行能力都較弱，落后的也沒有淘汰的壓力，依舊不思進取，這樣自然會被市場淘汰。

人員管理的核心是激勵，即通過了解每個員工不同特長、不同的需要，激發員工的內在潛力，使其朝著所期望的目標不斷邁進。具體作法是：

（1）尊重激勵

尊重的實質就是把員工放在平等的位置，以人性為基點，友好的商討、合作和溝通，挖掘員工的潛力，為企業盡心盡力。

（2）目標激勵

通過設置恰當的目標，來激發員工創造性工作的動力。既要考慮目標的效價性、挑戰性，又要考慮目標的可行性，這樣的目標才能對員工產生最大的激勵。酒店經營變化繁雜多樣，這就要求管理人員能冷靜頭腦、認清形式、不利時要穩定情緒，及時挑戰，使目標激勵始終發揮作用。

（3）鼓勵員工參與

管理者通過一定的制度和形式，讓員工參與組織的決策、計劃的制定。這種讓員工參與本單位重大問題的決策和管理，對激發員工創造能力是起到很大作用的。

（4）獎懲激勵

有計劃有步驟的提升員工的需求層次，注意對人才的培養和創建良好的企業文化，通過培訓使員工不斷掌握新技術新工藝，提高員工對企業忠誠度和凝聚力。

美國管理專家麥克勞林先生提出，人事管理成功的三個條件：一要能把有才能的人員留下來；二要能吸引新的有才能的人；三能創造人員流動的環境。企業由人組成，人是企業核心競爭力中最主要、最關鍵的競爭力，只有促使員工持之以恒地保持高昂地工作情緒和積極性，才能保證酒店持續發展的潛力和競爭力。