集團管控模式選擇影響因素淺析

徐彥強

摘 要 隨著企業集團的不斷壯大，特別是遇有重組整合，原有的經營管理方式也必須隨之調整。而對原有集團管控模式的改進，需要充分研判權力集中度、多元化程度、股權集中度、業務關聯度、企業文化強度、環境復雜程度等多個維度的因素，綜合權衡設計出與自身相匹配的方案，并不斷動態優化，進而有效應對集團化帶來的問題，最終實現集團利益最大化。

關鍵詞 集團 管控模式 影響因素

近年來，以國有企業為代表的大型企業集團通過強強聯合、重組并購、專業化資源整合等方式，不斷做強做優做大，運行效率、盈利水平和對戰略資源的掌控能力都得到了明顯提升。與此同時，如何對公司原有管控模式及時調整，成為擺在每一名企業面前的重大課題。

一、管控模式的內涵

管控模式屬于企業管理科學中的分支領域，涵蓋了戰略管理、企業內部控制等多個交叉學科。一般認為，所謂管控模式，是指集團公司對下屬公司基于集分權程度不同而形成的管控策略，具體而言，是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和指引為保障，以控制風險和實現價值最大化為目標的動態系統。

二、管控模式的類型

基于母公司對子公司集中和分散控制的不同程度，集團管控有三種基本模式，分別為戰略管控型、運營管控型和財務管控型。

（一）戰略管控型

是一種“集中決策，分散經營”的管控模式。該模式下，集團總部通過對子公司戰略引領、戰略控制、戰略服務等功能的實現對發生影響，對子公司的具體經營管理事務干預較少。從具體分工來看，重要的人、財、物等權力仍掌握在集團總部，生產經營具體業務的開展等權限則下放到子公司。

（二）運營管控型

是一種“集中決策，集中經營”的管控模式。該模式下，集團總部直接對下屬公司的日常經營進行全方位管理，不僅負責公司的長遠發展，也負責具體的經營業務，集團總部對公司幾乎全部的資源進行調配管理，擁有絕對的集中控制權。

（三）財務管控型

是一種“分散決策、分散經營”的管控模式。該模式下，集團總部不太關注子公司的經營管理情況，更多關注的是其盈利能力、盈利水平和投資回報，并根據股權收益的預期選擇增持減持乃至退出。

三、管控模式選擇的影響因素

一個集團公司管控模式的選擇，既取決于公司決策層基于公司戰略定位的主觀意愿，也與其歷史發展階段等客觀因素緊密有關，僅僅從一維角度進行模式劃分，存在很大的不合理性。要在分析未來發展戰略的基礎上，綜合考慮企業集團的權力集中度、多元化程度、股權集中度、業務關聯度、企業文化強度、環境復雜程度等多個維度，對不同企業、不同業務實施各有側重的管控模式改進策略。

（一）權力集中度

主要包括授權范圍、授權程度、管理風格等具體影響因素。從運營管控型、財務管控型、戰略管控型的次序來看，在充分集權到充分授權的區間內，權力集中度呈現逐漸下降的趨勢。要改進管控模式，必須從系統性、整體性和協同性的角度出發，持續優化適應公司實際的授權管控機制，按照“放得下、接得住、管得好、動態調”原則，建立“一企一策”精準授權，并對各類授權能夠做到及時評估、動態管理，確保授權、運行、業績相匹配。

（二）多元化程度

主要包括集團類型、集團戰略、發展階段、子公司戰略、子公司規模、地域分布情況、信息化水平等具體影響因素。針對已經形成相應成熟的業務發展模式的業務，改進方向以采取戰略指導型管控模式為主，而對于那些發展得相對較差的，要考慮采取相對集權的戰略運營型管控模式，以求得企業經營活動與集團目標的統一和優化。

（三）股權集中度

主要包括控股程度、參股企業比例、股權行使情況、子公司緊密度等具體影響因素。這主要是大股東或者一致行動人的股權比例來進行分析。在全資子公司和絕對或相對控股子公司上，宜選擇戰略管控模式為改進方向，并通過母文化的滲透和傳承，大力推進母子文化建設。針對參股企業，則傾向于向財務型管控模式改進，強調企業效益，并通過強化企業治理建設，通過股東會、董事會及人事安排來加強對企業業務的影響。

（四）業務關聯度

主要包括產業趨同性、產業互補性、主業相關度等具體影響因素。如果業務或產品間關聯度較高，則需要較高強度的業務運營管控，反之則可以從財務、戰略層面進行管控。對于那些主業和與主業相關度比較高的業務，集團不僅要做好統一的發展戰略，還要考慮集團資源的分配和服務支持，保證集團整體資源的有效利用。而對于那些與主業相關度很低的業務，則采取財務控制型管控模式，只對企業的經營結果和集團投資回報率作要求，不干預企業的戰略制定和日常運營。

（五）企業文化強度

主要包括母公司文化強度、母公司管理文化、子公司向心力、子公司管理文化等具體影響因素。企業文化是大型企業集團重要的軟實力，也為集團管控這一剛性體系提供了強大而廣泛的柔性支撐。在運營型管控模式下，企業文化強度較高，同時較強烈的管控程度也將促進企業文化的集中。與之相反，戰略型管控模式則更適應或適合強度較弱的企業文化，這種企業文化下顯現出較為民主、寬松的管控氛圍。

（六）環境復雜程度

主要包括母公司規模、母公司實力、企業生命周期、外部復雜性、環境穩定性等具體影響因素。為應對復雜的環境，母公司應當加大對子公司的分權力度，采用財務型管控模式或戰略型管控模式，使其能把握這種不確定性，抓住市場機會，作出更加科學合理的經營決策。對于那些環境較為簡單和穩定的企業，母公司應該提高集權程度，采用運營型管控模式，以加強母公司對子公司的全面控制和降低交易成本。

四、結語

不同的集團管控模式均適應于一定的企業管理情境下，也有相關的影響因素，并不是適用于企業集團的全部管控范圍或者產品業務，需要結合管理實際，進行集團管控的合成實施。

（作者單位為中國交通建設股份有限公司）